По объему инвестиций в ключевые технологии, в том числе в облачные сервисы, RFID-технологии, ERP-системы, электронную торговлю, центры обработки данных, работу с BigData, развитие Интернета вещей, Россия занимает 41-е место [19].
Рис. 2. Индекс цифровизации бизнеса по видам экономической деятельности в России
3. Недостаток знаний.
В 2022 году международная рекрутинговая компания провела исследование российского рынка труда, в результате которого выявлен значительный дефицит ИТ-служащих. Но потребность в кадрах ощущается не только в сфере информационных технологий, но и в среде управления, в том числе и управления цепями поставок. По данным рекрутинговых компаний, серьезной проблемой является объективная оценка уровня квалификации логиста, претендующего на определенное место в иерархии управления цепями поставок.
1.3. Гармонизация интересов в цепях поставок
Одной из главных стратегических задач интеграции организаций в цепях поставок является гармонизация интересов всех входящих в нее компаний. Достижение логистической синергии невозможно без органического единства, согласованности и сбалансированности интересов, определяющих главный вектор взаимодействия всех звеньев цепи поставок.
Гармонизация интересов в цепи поставок – это стремление к достижению глобальной, общей цели ее развития, когда сформулирована не противоречащая ей система конкретных целей и задач каждого участника логистической деятельности. Таким образом, главные принципы логистики: пропорциональность, системность, координация и интеграция, – сводятся к понятию гармоничности.
Гармонизация интересов возможна лишь при доверительных отношениях, когда все участники взаимодействия заинтересованы в финансовом благополучии друг друга и ни одна из сторон не станет что-либо предпринимать, не подумав прежде о том, как это отразится на партнере [32].
Достижение глобальной цели в цепи поставок обусловлено согласованностью, сочетанием мотивационных действий субъектов. Как было отмечено выше, общий интерес возникает на основе совместимости и взаимодополняемости партнеров. Совместимые партнеры обладают схожими навыками и процедурами. Взаимодополняющие партнеры обладают разными ресурсами, навыками и знаниями и объединяют их ради достижения общей цели.
Для достижения гармонизации интересов и синергетического эффекта необходимо, чтобы контрагенты цепи поставок были совместимы и взаимодополняемы в следующем:
– в стратегии: компании должны иметь схожие ценности и целевые показатели эффективности, обладать одинаковым видением и концепцией развития;
– ресурсах: компании должны взаимодополнять друг друга, а не конкурировать по обладанию теми или иными технологическими, техническими, финансовыми, информационными ресурсами, а также доступом на рынок, интеллектуальной собственностью, брендами и т. и.;
– организации: компании должны обладать схожими организационными структурами для обеспечения согласования и координации процессов принятия решений (например, сроки принятия решения);
– культуре: схожесть корпоративных культур, уважение культурных ценностей партнеров и т. и. [10].
На современном этапе развития управления цепями поставок можно выделить две формы обеспечения гармонизации интересов:
1. Партнерство. Партнерство основывается на справедливости. Авторы [32] выделяют два аспекта справедливости: справедливость распределения и справедливость процедур. Партнерство эффективно только тогда, когда стороны стараются совместными усилиями увеличить ценность товара или услуги, тем самым увеличивая прибыли. Партнеры распределяют между собой выгоды и риски, доходы и затраты. Такое сотрудничество возможно только в том случае, если компании доверяют и прислушиваются друг к другу.
Показателен пример работы британского ритейлера Marks& Spencer со своими партнерами по цепи поставок. Один из производителей мебели неправильно рассчитал трудозатраты на производство, тем самым неверно установил цену и, соответственно, понес убытки. Но данная неправильно установленная цена оказалась очень привлекательной для рынка и обеспечила высокие объемы продаж. Производитель информировал о своей проблеме менеджеров Marks&Spencer, но ритейлер уже не мог изменить цены, так как они были отражены в каталогах. В данной ситуации компания Marks&Spencer приняла решение помочь производителю оптимизировать производство продукта, упростив упаковку и убрав трудоемкие операции, которые не сильно влияли на его потребительскую ценность. Кроме того, Marks&Spencer отдала значительную часть собственной прибыли от продажи товара производителю для покрытия его убытков.
Справедливость процедур – это, во-первых, совместное обсуждение проблем и принятие мер по их решению, а во-вторых, изложение и обоснование своих решений и политик партнерам. Для согласования и гармонизации интересов важным становится наличие технологий организации совместных процессов, начиная с исследования и разработки новых продуктов или услуг и заканчивая организацией послепродажного сервиса. Эффективность данных процессов зависит от умения понимать, чего хотят партнеры, и готовности давать им это, а также верить, что партнеры сделают то же самое и для них.
Любая организация (а цепь поставок – это не что иное, как организация) в первую очередь представляет собой группу людей и систему взаимоотношений и взаимодействий между ними. Поэтому «справедливость распределения – это магнит для отношений, а справедливость процедур – это клей, который их скрепляет» [32].
2. Бюджетирование. Например, компании Toyota и Nissan создали счета, на которых аккумулировались средства от штрафов и неустоек из-за срывов поставок. Эти средства они отправляли «отстающим» партнерам на улучшение их работы, внедрение новых технологий и т. и. Таким образом, осуществлялось стимулирование инноваций в цепи поставок.
Американская компания Kraft Heinz создала индивидуальные фонды, денежные средства с которых ритейлеры могли использовать в своих рекламных проспектах, на местном телевидении, предлагать купоны на скидку при покупке продукции Kraft. Разные продавцы могли использовать фонды для продвижения любых товаров, но подобные решения принимались совместно с Kraft.
Гармонизация интересов партнеров по цепи поставок является системообразующим принципом устойчивости цепей поставок. В этом случае необходимо учитывать согласование любых отношений между всеми организациями и их сочетаемость друг с другом. Чтобы гармонизация интересов стала реальностью, требуются усилия со стороны всех участников логистической деятельности.
Таким образом, последовательность формирования модели гармонизации интересов включает в себя (рис. 3):
1) выделение ключевых экономических интересов, то есть определение аспектов совместимости и взаимодополняемости партнеров в рамках цепи поставок;
2) выявление противоречий между интересами субъектов и установление причин их существования;
3) определение уровня, на котором будут осуществляться согласование, сочетание, балансировка и координация интересов;
4) выбор формы гармонизации экономических интересов.
Рис. 3. Механизм формирования модели гармонизации интересов компаний в цепи поставок
Решение вопросов управления цепями поставок с учетом требований, предъявляемых к ним по надежности, устойчивости, адаптивности, определяет актуальность дальнейших исследований в области интеграции ключевых бизнес-процессов при создании добавленной стоимости для любого основного вида деятельности предприятий. Реализация данного подхода на основании координации информации в цепях поставок по принципу сквозного управления на межорганизационном уровне, который предусматривает отход от локальных оптимумов, обеспечивает синхронизацию спроса и предложения как при организации внутрипроизводственных процессов компаний, так и при взаимодействии поставщиков и клиентов, что создает предпосылки к появлению единой высокопроизводительной бизнес-модели ISCM (Integrated Supply Chain Management) – Интегрированное управление цепями поставок.
Глава 2Интегрированное управление цепями поставок
2.1. Концепция интегрированного управления цепями поставок
Сегодня в мире прослеживается интеграция компаний в цепи поставок как по восходящему, так и по нисходящему материальному потоку. Остается в прошлом интеграция, которая осуществлялась между клиентами и дистрибьюторами. Все больше в интеграционные процессы втягиваются производственные компании, поставщики разных уровней, логистические провайдеры.
А. Чепурин выделяет четыре основных признака интеграции и соответствующие им варианты объединения (рис. 4).
Рис. 4. Варианты интеграции компаний в цепи поставок
Классификация видов интеграции может быть также дополнена следующими критериями:
– количеством уровней в цепи поставок (двух- и трехзвенная структура);
– типом интегрируемых логистических систем (с линейной, концентрационной, распределительной, комбинированной структурами);
– числом учитываемых потоков (одногруппный: материальный, сервисный, финансовый или кадровый; двухгруппный: материальный и финансовый и другие возможные сочетания; трехгруппный и четырехгруппный).
Для того чтобы действия всех компаний, интегрированных в цепь поставок, были согласованы, скоординированы и синхронизированы на достижение единой цели, в управление цепями поставок внедряется концепция интегрированного управления (ISCM).
ISCM создает новую бизнес-модель, которая преодолевает организационные границы и устанавливает непосредственные информационные и структурные связи между компаниями, формирующими цепь поставок. Интегрированное управление цепями поставок поддерживает межорганизационные инновации, устраняет потери, вызванные недопониманием, фрагментацией и межорганизационной напряженностью, а также использует компетенции компаний в качестве нового конкурентного преимущества. Сосредоточенные на уникальной проблеме межорганизационных изменений инструменты и методы ISCM подчеркивают важность создания взаимовыгодных процедур и процессов, связывающих организации вместе с единой для всех концепцией, стратегией, чтобы обеспечить превосходное облуживание клиентов цепи поставок.