– оптимизировать логистические затраты в первую очередь за счет грамотного управления запасами;
– увеличить объемы реализации продукции или услуг за счет грамотного планирования и оптимального использования ресурсов;
– обеспечить быстроту реагирования на потребности рынка за счет повышения скорости обмена актуальными и точными данными;
– повысить уровень обслуживания;
– создать и укрепить стратегические преимущества за счет организации надежных каналов поставки товаров при уменьшении объема инвестиций.
Несмотря на преимущества от внедрения в деловую практику технологий интегрированного планирования и управления цепями поставок, можно отметить, что в сегодняшней российской действительности они пока не нашли широкого применения (рис. 8, 9).
Рис. 8. Доля компаний, использующих специализированное программное обеспечение (ПО) для организации совместного планирования: а) с поставщиками; б) с клиентами
Доля компаний, внедрившихся и использующих ERP-системы – 23,3 %.
Доля компаний, использующих RFID-технологии – 8,2 %.
Доля компаний, использующих технологии электронного обмена данными между своими и внешними информационными системами – 66,4 %.
Доля компаний, пользующихся облачными сервисами – 29,1 %.
Рис. 9. Использование ERP-, CRM- и SCM-систем в России [19]
Из данных рис. 9 видно, что меньше 20 % опрошенных респондентов в своей практике используют технологии для совместного планирования с поставщиками и 25 % – технологии для совместного планирования с клиентами.
К сожалению, удачно внедренные технологии в отдельный бизнес или компанию начинают тиражироваться другими предприятиями. Внедрение «технологии ради технологии» как панацеи от всех невзгод при отсутствии понимания организационной сложности компании, масштабов ее деятельности и без учета ограничительных факторов приводит к возникновению ситуации, когда, с одной стороны, вместо ожидаемого положительного эффекта происходит значительное снижение эффективности работы, а с другой стороны, присутствуют сбои в работе, разочарование сотрудников и клиентов. Таким образом, для успешной интеграции в бизнес технологии, которая позволит достичь измеримых и реальных целей, необходимо ответить на следующие вопросы [69]:
1. Совместима ли технология с существующей в компании информационной системой?
2. Насколько гибкой является технология? Сможет ли она обеспечивать гибкость компании?
3. Стандартизированы ли бизнес-процессы, предназначенные для автоматизации? Автоматизировать процессы возможно, если они четко прописаны и не требуют постоянного контроля со стороны человека для принятия нестандартных решений.
4. Как технологию воспримет персонал? Люди, как правило, изначально настроены против новых технологий, воспринимая их как угрозу безопасности своих рабочих мест.
Учет этих факторов обеспечит правильный выбор и эффективную интеграцию современных технологий в бизнес.
Рост электронной коммерции требует изменения в работе цепей поставок. Сокращается время выполнения заказов, уменьшаются их размеры, а ожидания логистического сервиса, наоборот, увеличиваются. И все это осуществляется в условиях нестабильности, неопределенности, сложности как экономической, так и политической ситуации в стране. Современные технологии меняют способ перемещения и отслеживания товаров по всему миру.
Таким образом, в будущем в мировой бизнес-практике произойдет автоматизация и цифровизация цепей поставок, в результате чего они начнут выступать как единое предприятие с высокой степенью прозрачности. Цепь поставок будет самообучаться и постоянно улучшаться для обеспечения оптимального соответствия бизнес-требованиям (например, динамическое планирование для удовлетворения повышенного спроса, особых сроков доставки и т. и.).
Сегодня в рамках развития межфирменного взаимодействия актуальным становится использование цифровых платформ. В современной научной литературе нет пока общего устоявшегося определения данному понятию. Например, Д. Седера с соавторами определяет цифровую платформу как «технологическую архитектуру, которая позволяет разрабатывать собственные вычислительные функциональные возможности и интегрировать информационные, вычислительные и коммуникационные технологические платформы, доступные организации» [66]. Другие авторы говорят о том, что цифровая платформа – это не архитектура, а «программное обеспечение, которое может использоваться исключительно в интернете, как правило, выполняя простые прикладные функции, которые используют принципы цифровой конвергенции гипермедиа и повсеместности сети, чтобы реализовать практики обмена контентом (мультимедийная сфера) и структуры данных (гипертекстовая сфера), такие, которые будут использоваться также пользователями, неопытными в технике и компьютерных науках» [31]. Исходя из этих двух трактовок, можно сделать вывод, что сегодня нет единства во взглядах на сложность решения задач с помощью цифровых платформ. Отсюда следует, что данная тематика находится только на первоначальном этапе развития. Вопросы создания и использования цифровых платформ в области управления компаниями, в том числе и цепями поставок, в настоящее время очень актуальны.
Цифровые платформы бросают вызов традиционным бизнес-предложениям, предлагая технические элементы, такие как аппаратные или программные устройства, функции которых могут быть расширены за счет дополнительных модулей (например, управление Интернетом вещей), а также набором правил, стандартов и организационных процессов для координации действий третьих сторон и пользователей (осуществление визуализации и мониторинга отдельных бизнес-процессов).
Соответственно, цифровые платформы представляют собой модульные структуры, которые включают в себя основные и сменные модули и соответствующее управление. Структура платформы позволяет компаниям, особенно глобальным, имеющим мощности, территориально удаленные друг от друга, добиваться как масштабируемости за счет централизации и интеграции общих функций в основных модулях, так и эволюции взаимодействий за счет реконфигурации сменных модулей. В частности, компании в экосистемах цифровых платформ могут совместно использовать общие ресурсы и знания, создавая при этом уникальные ресурсы путем разработки новых взаимодополняющих модулей. В этом отношении последние достижения в области агрегирования, анализа и интерпретации информации способствовали принятию цифровых платформ в качестве посредников взаимодействия и поставили управление информацией в центр многих бизнес-моделей, например, развитие электронной торговли, появление виртуальных (динамичных) цепей поставок.
Возможности цифровой платформы влекут за собой появление новых форм сотрудничества, изменения основных правил, регулирующих управление взаимоотношениями внутри и вне компании.
С одной стороны, интеграция платформ может способствовать улучшению внутренней коммуникации и координации в рамках цепи поставок. В частности, возможности цифровой платформы предполагают разработку интегративной архитектуры, которая централизует и формализует внутренние информационные потоки, обеспечивает упрощение документооборота. В этом отношении цифровые платформы облегчают внутреннюю коммуникацию и координацию ресурсов и возможностей, деятельности и целей системы.
С другой стороны, реконфигурация платформы может также улучшить реляционные навыки и знания партнеров. Модульная архитектура, характеризующая платформенный подход, позволяет компаниям управлять изменяющейся сетью партнеров. Управление платформой обеспечивает руководящие принципы для управления коммуникациями и потенциальными конфликтами, определяя роль каждого партнера. В этом отношении возможности цифровых платформ позволяют организациям улучшить свои возможности в области коммуникации с внешними партнерами и более эффективно получать и организовывать структурированную информацию от контрагентов. Подобные аргументы указывают на то, что техническая и социальная структуры возможностей цифровой платформы могут повысить возможности сети.
Однако формирование новой среды для организации коммуникаций обусловливает появление новых рисков, в первую очередь связанных с обеспечением кибербезопасности партнеров. До того момента, пока не появятся надежные методы нивелирования данных рисков, использование цифровых платформ будет ограничено. Как правило, крупные компании, компании с государственным участием более консервативны в принятии новых бизнес-моделей. При этом малый и средний бизнес смогут внедрять межорганизационные информационные системы, причем речь идет о компаниях, производящих и реализующих продукцию, характеризующуюся высокой оборачиваемостью (как правило, это не инновативные, а функциональные товары).
Суммируя вышесказанное, можно отметить, что современная цифровая платформа представляет собой облачный сервис, на котором размещаются системы управления всеми предприятиями цепи поставок, что дает полноценный доступ к данным из любой точки мира в реальном времени. Этот инструмент дает бизнесу такие преимущества, как:
– прогнозирование в реальном времени;
– управление запасами в режиме реального времени;
– эффективное снабжение;
– оптимизация стратегических закупок;
– максимизация использования оборудования и времени непрерывной работы;
– ускоренная публикация организационных изменений;
– продуманное управление затратами на кадровые ресурсы;
– планирование материалов в реальном времени;
– контроль перемещения материалов;
– комплексное управление;
– анализ финансовых показателей в режиме реального времени и многое другое [45].
Для цепей поставок характерно большое количество участников (производителей разных уровней, провайдеров, посредников и тому подобное), разнообразие форм взаимоотношений между ними, высокий уровень взаимозависимости и разнородность бизнес-процессов. Все это является причиной непрозрачности цепи, которая обусловливает сложность интегрированного планирования и управления ею.