Если бы такой ответ не удовлетворил потребности Александра, тогда можно было бы ожидать конфликта между друзьями.
Ситуация 2
Покупатель — Сергей, не известный Александру человек, которого привел агент по недвижимости.
Агент в курсе того, что Александру требуется продать квартиру в течение недели. Потому он предупредил потенциального покупателя о том, что для совершения сделки купли-продажи есть неделя.
Ранее Александр не работал с агентами по недвижимости и поэтому не имел представления о том, как с ними взаимодействовать.
Прошло два дня из семи после встречи с агентом и потенциальным покупателем. Никаких звонков и новой информации не поступало.
Александр решил поговорить с агентом, не дожидаясь его звонка. В ходе разговора агент пообещал, что уточнит в ближайшие часы наличие или отсутствие решения о покупке у потенциального клиента. На этом разговор был завершен.
На третий день к обеду информация от агента так и не поступила. Чем дольше Александр находился в неизвестности, тем большее напряжение он испытывал.
Вечером Александр, находясь в раздраженном состоянии, перезвонил агенту и первым делом высказал свое негативное мнение относительно его работы.
Агент успокоил Александра и достаточно ясно дал понять, что клиент думает и ему нужно время, чтобы принять решение. Александру такая ситуация не очень нравится, тем более что других потенциальных покупателей на эту квартиру нет. Потому он назначает агенту и его клиенту встречу в квартире на пятый день из семи под предлогом того, что снизит цену на солидную сумму. Какую именно сумму, Александр не уточнил. Встретившись на пятый день все вместе, участники переговоров сразу начали обсуждать скидку, на которую намекнул Александр.
— Сколько вы готовы скинуть от текущей цены? — спокойно уточнил Сергей.
— Я отвечу иначе, вопросом. Если я вам дам скидку в сто пятьдесят, вы готовы заключить договор и провести оплату в течение двух дней? — уверенно ответил Александр. Агент, внимательно следя за разговором, решил не вмешиваться, если не возникнет ситуаций, требующих его участия.
— Мне интересно, но двух дней мало.
— Хорошо, тогда минус двести тысяч, подписываем договор и два дня на передачу денег.
— Не пойдет. Я не смогу найти такую сумму за два дня.
— Захотите купить квартиру, найдете. Согласны на двести?
— Александр, вы меня простите, но, по-моему, вы свои интересы ставите выше моих, а я хочу поставить свои рядом с вашими и договориться.
Анализ
К такой ситуации Александр привел сам, создавая напряжение в работе с агентом и общении с потенциальным покупателем.
Выхода два:
1. Продолжить в том же формате разговаривать с покупателем. Такие действия могут привести к тому, что Сергей откажется от покупки, даже если для него эта квартира является лучшим предложением на рынке. Есть маленькая доля вероятности, что Сергей согласится на условия Александра. Произойдет это в том случае, если такая квартира с ее характеристиками является единственной подходящей Сергею, и больше нет ни времени на поиск, ни вариантов, которые могут заинтересовать.
2. Предложить Сергею договориться на выгодных для обоих условиях. Для этого он решит рассказать о том, сколько требуется денег сейчас и сколько он может предложить в рассрочку, уточнить позицию и интересы Сергея, совместить информацию с обеих сторон и найти взаимовыгодное решение.
Как бы вы поступили в ситуации 1 и в ситуации 2? Какие шаги и действия вы бы предприняли? Чем бы вы руководствовались при принятии решений?
Фактор 6. Информация
Наличие информации — чуть ли не главный компонент переговорного процесса. Во время переговоров стороны нередко стараются подменить или скрыть свои интересы и позиции. Зачастую уводят в сторону — в темы, которые никак не связаны с текущими вопросами, либо связаны, но очень косвенно. Поступают так переговорщики потому, что считают, что информация — это сила, инструмент влияния в том числе, когда партнеры и/или оппоненты доверяют или не доверяют друг другу.
Часто переговорщики утверждают: «Если сторона не хочет раскрыть свои позиции и интересы, то договориться с ней очень сложно».
На самом деле все проще. Большинство переговорщиков и просто участников переговоров не готовят конкретных речевых модулей, фраз и слов в ответ на вопросы второй стороны. И потому вероятность их ошибки очень велика. Под ошибкой подразумевается произнесение ключевого слова либо фразы, за которые вторая сторона может зацепиться, начать задавать уточняющие вопросы, внимательно слушать и развязывать тот самый узел, который завязал партнер или оппонент в надежде сокрыть свои интересы и свою позицию.
О том, как извлекать информацию, понимать смыслы и позиции человека, мы поговорим позже, когда перейдем к этапам ведения переговоров.
Сейчас мы познакомимся с рекомендациями, которые помогут усилить действия любой стороны.
1. Тренируйтесь внимательно слушать коллег, партнеров, друзей, родных. Для примера используйте технику «Повтор дословно».
Суть этой техники в том, чтобы мысленно повторять сказанное собеседником. Для этого необходимо утилизировать отвлечения во время слушания, настроиться на диалог, быть способным разобраться как в простой, понятной, доступно изложенной, так и в путанной речи и мысли собеседника.
Для тренировки достаточно следующей схемы:
1) слушайте собеседника и с задержкой в 1–2 секунды мысленно повторяйте все, что он говорит. Для усиления можно представить, что вся его речь формируется слева от вас в виде некоего прозрачного шара, или ба́бла, в котором вы представляете образы, картинки, логику его мысли;
2) во время повторения информации постарайтесь выделить основные, ключевые слова, детали, тезисы, обороты;
3) удерживайте фокус внимания на ключевых деталях. Для этого можно представить, как основные смыслы формируют бабл справа, в котором прослеживается четкая связь между выделяемой вами информацией;
4) после выполнения вышесказанных действий повторите вслух собеседнику то, что вы услышали в его речи, начиная со слов: «Если я тебя правильно услышал, ты говоришь, что…» Далее следуют ключевые мысли, детали, тезисы и т. д., выделенные вами из речи собеседника.
2. До начала переговоров постарайтесь получить или предположить информацию о проблеме, ее влиянии на вас и вторую сторону, а также о представителях второй стороны, их позициях, интересах, финансовых возможностях, готовности вести диалог, психологических особенностях, степени их подготовки по необходимым, правовым и техническим граням проблемы.
Эту тему мы более подробно разберем в следующих главах.
Фактор 7. Неожиданность
Во введении мы обсуждали, почему рациональные переговоры, столь полезные и удобные всем сторонам, зачастую невозможны.
Одна из ключевых причин — фактор неожиданности.
Если бы поведение людей всегда соответствовало нашим ожиданиям либо правилам рациональных переговоров, то этот фактор никогда бы не рассматривался в книгах и на семинарах, лекциях и тренингах.
Стороны чаще всего пытаются играть по своим правилам. Некоторым удается вести переговоры вообще без каких бы то ни было правил.
Поэтому с точки зрения процесса переговоров можно выделить следующие неожиданности:
1. Неожиданные идеи и предложения;
2. Неожиданные реакции и сопротивление;
3. Неожиданное сотрудничество или партнерство;
4. Неожиданные ходы и вводные, ранее неизвестные.
Важно понимать, что практически любое поведение второй стороны может являться неожиданным. Потому необходимо помнить, что решение всегда найдется, независимо от того, какие действия были совершены.
Чтобы быть готовым к неожиданностям, важно научиться управлять собой, своим состоянием, о чем мы поговорим ниже, а также помнить, что на любое действие второй стороны вы можете отреагировать вопросом. Для того чтобы сформулировать или вспомнить вопрос, важно выдержать паузу, которую никто никогда и никому не запретит.
Список полезных для переговорщика вопросов мы изучим в пункте 3.3.1.
Фактор 8. Ожидание, или «Стратегия высокомерного»
КЕЙС № 8. ВЫСОКОМЕРИЕ В МОДЕ
Андрей продолжал сидеть в приемной, пока Петр Иванович заканчивал свои дела. Прошло уже 15 минут с того момента, как должны были начаться переговоры.
Андрею было неудобно в третий раз спрашивать у секретаря, скоро ли освободится Петр Иванович, но он ничего не мог с собой поделать, так как успех в этих переговорах может обеспечить ему солидную премию, которую он вложит в бюджет на новый автомобиль.
«Петр Иванович сейчас заканчивает планерку. Немного подождите. Может быть, вам еще чаю?» — ответила секретарь.
«Спасибо, мне пока хватит», — ответил Андрей, чувствуя, что напряжение начинает нарастать.
Секунда ожидания казалась целым часом. Пошла двадцатая минута. Гость настолько извелся, что не сдержал эмоции и выплеснул: «Все, с меня хватит! Я не могу больше ждать, у меня тоже есть важные дела. Через 3 минуты я ухожу…»
Секретарь, работавшая с Петром Ивановичем уже 7 лет, знала, в какой именно момент нужно гостя пустить в «золотой кабинет», чтобы выгодно договориться. Потому в ответ на слова гостя она еле заметно улыбнулась и сказала: «Петр Иванович как раз освободился, проходите».
…Переговоры завершились успешно для Петра Ивановича, который уже несколько лет использует «Стратегию высокомерного» — не допускать к переговорам партнера или оппонента до того момента, пока он не начнет нервничать. Эмоции отчасти смещают фокус внимания «жертвы» от первоначальной цели, вследствие чего на нее проще повлиять в переговорах.
Андрею казалось, что все прошло великолепно. Однако его фантазии развеял руководитель, который спросил с него в формате «План — Факт», в результате чего стало понятно, что план не достигнут и премий никто не получит. Утешало только то, что компания, в которой работает Андрей, не понесет убытков.