проговорил Игорь, чувствуя, как голос продолжает немного дрожать после эмоционального напряжения.
«Хороший вопрос. Дело в том, что я планирую запустить новое производство, но уже спортивной одежды, а для этого потребуется в ближайшие шесть месяцев инвестировать сумму, чуть выше объявленной», — ответил Максим.
«А не пытаетесь ли вы сбагрить свое производство?» — снова завелся Игорь.
«Игорь, вы спросили — я ответил. Это мое принципиальное решение заняться другим делом, основанное на внутреннем желании», — произнес Максим.
«Понимаю, я по той же причине занялся продажей мебели и хочу ее теперь производить. Давайте подумаем, что моя компания может для вас сделать на сумму от двух миллионов, чтобы мы смогли перекрыть вашу потребность в этих деньгах?» — предложил Игорь.
Часто переговоры заходят в тупик, и компании просто не могут договориться. Обратитесь к модели «трехфакторная торговля». Она демонстрирует ситуации, в которые могут попасть компании во время торга, и возможности выхода из них.
«Только что об этом подумал. Мы рассматриваем сейчас помещение недалеко отсюда. Можем туда съездить, посмотреть. Введу вас в курс наших планов. Надеюсь, мы вместе найдем возможности для реализации вашей идеи!» — поддержал предложение Максим.
«Согласен», — ответил Игорь.
Результат переговоров — заключенные договоренности. Потребовалась еще одна встреча, чтобы сформировать условия, выгодные обеим сторонам.
Модель «Трехфакторная торговля»
Обмениваясь предложениями, компании чаще всего торгуются в рамках двух ресурсов (факторов).
На практике возможны только две ситуации, в которые могут попасть компании при торге.
Ситуация «А» — сигнальные предложения компаний пересекаются.
В такой ситуации компании могут легко найти решение, которое устроит обе стороны. Это обусловлено тем, что никто не заходит за границы сигнального предложения. Поле торга — территория распределения обсуждаемых ресурсов, на которой заключаются договоренности, выгодные для обеих компаний.
Ситуация «В» — сигнальные предложения компаний не пересекаются.
Ситуация, в которой образовалось «поле компромисса», формирует деловой конфликт. Ни одна из сторон не готова идти навстречу второй в рамках обсуждаемых ресурсов. Такое расположение сигнальных предложений требует от компаний принять одно из трех решений:
РЕШЕНИЕ 1
Компании отказываются от сделки, и переговоры завершаются на данном этапе. Если компании заинтересованы друг в друге, то они могут возобновить переговоры как на этапе торга, так и начать с этапа выявления потребностей и первых предложений.
РЕШЕНИЕ 2
Одна из сторон может воспользоваться расположением либо слабостью второй стороны и склонить партнера на уступки. В таком случае одна сторона будет, в прямом смысле этого слова, победившей, а вторая — проигравшей. В результате возникает риск несоблюдения договоренностей, разрыва отношений и негативного влияния на репутацию манипулирующей стороны.
РЕШЕНИЕ 3
Обе стороны выражают намерение найти решение, что в конечном счете приводит их к тому, что требуется привлечь третий ресурс, например связи, материальные ценности, перспективные соглашения и т. д. Благодаря такому решению создаются прочные и, возможно, долгосрочные отношения и повышается репутация обеих компаний.
Ключевым инструментом управления переговорами на этапе торга является последовательность выдвижения предложений и их оценка.
Путем управления предложениями «Я — Вы — Я — Вы…» любой переговорщик сможет определить:
✓ готовность второй стороны договариваться;
✓ запланированные второй стороной манипуляции;
✓ какие действия следует предпринять после получения или выдвижения нового предложения.
В случае если вторая сторона начинает манипулировать, мы всегда можем утилизировать нападение, поставив на чашу весов взаимовыгодные условия и утраченные отношения. Тогда станет очевидно, готов ли партнер искать и принимать решение, выгодное обеим сторонам.
Ведь когда мы найдем решение, нам важно будет его оформить в договор, подписать и в будущем исполнить. А это требует доверия, которое можно сформировать путем управления переговорами на всех этапах, в том числе и на этапе заключения сделки. Итак, мы плавно подошли к теме, как грамотно поставить условия для соблюдения договоренностей.
Глава 3.5. Причаливаем!Ставим условия для соблюдения договоренностей
— Заключение сделки — это самый важный момент в процессе ведения переговоров. Все это знают. И тут ничего особенного нет.
— Хм, интересно. Теперь представим, что так считают обе стороны в однодневных переговорах. Как, по-вашему, о чем они будут думать во время переговоров?
— Скорее всего, о том, что нужно правильно заключить сделку.
— Если переговорщик сконцентрирован на сделке и способе ее оформления, он может упустить в процессе что-то важное?
— Логично, что да. Он может быть настолько вовлечен в размышления о результате, что прослушает все сказанное второй стороной.
— Тогда какие риски влечет за собой такое поведение?
— Как минимум — срыв сделки, как максимум — прекращение каких-либо отношений с потенциальным клиентом или партнером.
— Опишите такую ситуацию в деталях.
— Зачем мы сейчас это делаем? Все же и так понятно. Нельзя считать этап завершения сделки самым важным в переговорах.
— Этот вывод — только часть понимания, которое нам важно сформировать. Дело не в этапе заключения сделки, а в фокусе внимания в целом. Если мы примем решение о том, что один или несколько этапов самые важные, то будем:
1. Ожидать до и во время переговоров наступления приоритетного этапа. Опыт любого переговорщика подтверждает, что такое поведение приводит к недопониманию между сторонами. Мы элементарно можем упустить что-то важное на этапе изучения интересов, что приведет к нежелательному ответу на предложения, которые мы в будущем выдвинем второй стороне, если будем ждать торга, пренебрегая всем остальным.
2. Ожидать, что конкретные действия, ранее нами спланированные, являются единственно верным способом коммуникации со второй стороной. В данном случае рассмотрим пример.
КЕЙС № 19. ЗА ФОКУС ВНИМАНИЯ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ
Алексей, руководитель проектов в группе компаний, подготовился к встрече с представителем руководства, от которого зависит будущее перспективного проекта.
Целью Алексея является получение инвестиций на реализацию проекта, который в будущем станет основой для выхода компании в новую сферу производства.
В компании Алексей считается лучшим специалистом по проведению бизнес-презентаций. Потому, зная свои сильные стороны и предполагая, что выделенные им аргументы повлияют на руководство, Алексей сфокусировал внимание на этапе презентации.
В процессе переговоров Алексею хотелось побыстрее показать руководству, какие сильные аргументы он нашел, презентовать проект и победоносно выйти из комнаты переговоров.
Однако все пошло не по плану, когда на этапе определения интересов Алексей заметил, что руководство ожидает совсем другого результата от текущего проекта. Выхода два. Либо признать, как говорили в компании, капитуляцию, либо идти до конца.
К счастью или к сожалению, Алексей принял решение презентовать проект в формате, ранее им заготовленном. Представитель руководства дал четко понять, что проект не соответствует целям и интересам компании на данном этапе ее развития.
Больше двух месяцев плодотворной работы, ролевые предзащиты, диалоги с коллегами — все это за долю секунды «пролетело» мимо Алексея.
«Хорошо, я понял, мы изменим проект в ближайшее время под текущие задачи компании», — не сдавался Алексей. «В такой срочности нет необходимости, Алексей, — ответил представитель высшего руководства, — квартал подходит к концу, и через три дня мы выберем на финансирование один из оставшихся проектов. У вас есть три месяца на то, чтобы его доработать и в следующий раз презентовать на совете директоров».
«Три месяца — слишком много. Мы потеряем время, и проект будет уже неактуален. Давайте я завтра представлю его вам в иной форме», — настаивал Алексей.
«У нас есть регламент, и ему надо следовать. Поэтому я вынужден тебе отказать и предложить продвинуть твой проект через три месяца», — твердо сказал руководитель.
«Но…» — не успел договорить Алексей;
«Мы закончили. Пригласи Максима Игоревича», — завершил диалог представитель высшего руководства.
Анализ: из-за торопливости, чрезмерной сфокусированности и надежды на то, что сработает запланированный план действий, проект, который мог открыть компании новые возможности, не получил финансирования.
Мотивации работать над проектом не оставалось, так как уже через месяц он перестал быть актуальным.
В результате обе стороны проиграли — компания так и не смогла выйти в новую сферу производства, Алексей, не реализовав проект, отказался от своих идей.
Описанная ситуация произошла в ноябре 2014 года. На данный момент Алексей уже три года работает в другой компании, где успешно внедряет инновационные проекты, учтя предыдущие ошибки и четко анализируя каждый этап переговоров.
— Хотите сказать, что, выбирая какой-то этап в качестве ключевого, мы загоняем себя в ситуацию безысходности?
— Об этом говорит практика, и многие переговорщики согласятся с этим утверждением.
— А что делать, если у меня сегодня переговоры и я уже считаю, что в них есть ключевой этап?
— Перестаньте ждать, что какой-то этап переговоров является ключевым, и будьте включены в переговоры от их начала до завершения.
— И как же это сделать?