С его точки зрения, аргументация в пользу рационального переговорного поведения в значительной степени основывается на изучении ошибок, совершаемых нерациональными переговорщиками. Исходя из того, что их осознание вызывает желание вести себя иначе, исследователь сосредоточил свое внимание на определении когнитивных источников этих ошибок и на разработке обучающих упражнений, демонстрирующих, как их можно избежать. Уже одно это помогает переговорщикам вести себя более целесообразно, не вынуждая принимать на вооружение формальные модели и анализ чисто рационального поведения.
«Рациональное ведение переговоров означает принятие лучших решений, позволяющих максимально увеличить собственную выгоду», — утверждают Базерман и его соавтор Ниле. Их цель состоит в том, чтобы помочь переговорщику «решить, когда разумно заключать соглашение, а когда нет» и «избежать тех решений, которые окажутся невыгодными для вас и ваших партнеров по переговорам». Для этого они выделяют шесть распространенных ошибок, для преодоления которых необходимо изменить поведение.
Работая с руководителями американских компаний, Базерман и Ниле заметили, что для них характерно «предвзятое отношение к принятию решений, которое мешает им увидеть потенциальные возможности и не позволяет получить от переговоров максимум выгоды».
Мы кратко рассмотрим присущие руководителям американских компаний предубеждения (более подробно их можно изучить в исследованиях Базермана и Ниле).
Иррациональная эскалация
Одна компания незначительно снижает цену, чтобы захватить долю рынка, но вторая компания поступает точно так же и лишает первую тех выгод, которые она могла бы получить, если бы вторая компания повела себя по-другому. Опыт подскажет вам, что ценовые войны иррациональны, но неразумно предполагать, что другая сторона первой прекратит снижать цены — «посмотрим, чей карман глубже».
Если одна компания считает свои предположения о том, что вторая остановится и оставит первую в покое с ценовым преимуществом, «рациональными», то вторая компания думает насчет первой то же самое.
Постановка на якорь
Первоначальная позиция первой стороны при вступлении в переговоры — это своеобразный якорь. Он будет удерживать эту сторону, когда меняющиеся обстоятельства начнут подталкивать ее к соглашению или вести в тупик. Иными словами, фокусируя внимание на конкретном предложении, переговорщик может оказаться неспособным увидеть новые возможности, выгодные для обеих сторон.
Чтобы избежать такой ошибки, важно отказаться от значимости первого предложения. Для этого на этапе подготовки к переговорам формируется пул предложений, каждое из которых может оказаться выгодным для обеих сторон.
Неделимый пирог
Часто встречающаяся в переговорах практика сначала обсудить «легкие» вопросы, а потом уже перейти к «сложным» исключает возможность достижения компромисса межу предпочтениями переговорщиков и превращает переговоры в попытку разделить неделимый пирог.
Референтное поведение
Форма, которую одна сторона придает своему предложению, зачастую определяет ее готовность к заключению соглашения. Так как мы рассматриваем зарубежные исследования, то обратимся к их примеру. Возможно, это натолкнет нас на примеры из отечественной практики. Клиенты зарубежных банков проявляют больше готовности оплачивать не увеличивающиеся процентные ставки, а возрастающие сборы и комиссии, даже если итоговые выплаты будут одинаковыми. Можно предположить, что клиенты лучше понимают, как формируются сборы и комиссии, нежели процентные ставки.
Ошибочная концепция значимости
Обычно в глаза бросается то, что заметно. Это касается использования информации. Переговорщики скорее опираются на более доступные данные, чем на те, что действительно соответствуют текущему положению дел, будь то информация о второй стороне, которую можно получить на этапе подготовки, или решение, которое можно принять в текущей ситуации.
Чрезмерная уверенность
Чрезмерная уверенность в успехе вашей предпочтительной позиции — одна из самых распространенных ошибок, совершаемых переговорщиками. Занимаясь подготовкой своей позиции, сторона может переоценить вероятность своего доминирования, не приняв во внимание роль другой стороны. Самонадеянность порой заставляет думать, что другая сторона не столь умна и потому примет предлагаемые условия сделки, противоречащие ее стремлениям. В результате предложение первой стороны становится менее гибким, чем должно быть в тех случаях, когда ее конечной целью является достижение соглашения.
— Зачем вся эта информация! — возмутится критик. — Я это и так знал!
— В следующих частях книги мы будем опираться на эту информацию, чтобы научиться управлять переговорами. Иными словами, мы будем учиться вести рациональные переговоры, где на всех участников главным образом будет влиять процесс переговоров. Это позволит исключить многие риски ранее рассмотренных позиционных и рациональных переговоров.
— А вот это интересно!
— Первое, с чего мы начнем погружение в управление переговорами, — это изучение главных критериев, соблюдение которых с большей вероятностью поможет управлять любыми переговорами на любом уровне экономики, вплоть до международных отношений.
Часть 1У моря есть свои законы, и нарушать их никомуне позволено
10 критериев для анализа переговоров до, во время и после
Как и любая коммуникация, переговоры требуют осознанных действий. Осознанность — понятие современной психологии, которое определяется «как непрерывное отслеживание текущих переживаний, то есть состояние, в котором субъект фокусируется на переживании настоящего момента, не вовлекаясь в мысли о событиях прошлого или о будущем».
Чтобы стать осознанным в переговорах, важно анализировать ключевые критерии в полном цикле коммуникации. — Стоп, о чем идет речь?
— Ключевые критерии — это своего рода правила, соблюдая которые переговорщик с большей вероятностью добьется успеха. Важно дополнить, что залогом успеха в переговорах являются все действия, совершаемые сторонами, а грамотный анализ критериев и их соблюдение помогают сделать действия качественными и направленными на желаемый результат.
— Ладно, допустим. Что тогда имеется в виду под полным циклом коммуникации?
— Это процесс общения двух или более сторон, начинающийся с решения каждой стороны провести переговоры и заканчивающийся анализом прошедших переговоров.
— Стало чуть понятнее.
— Тогда продолжим. Представьте себе человека, который сегодня начнет анализировать такие критерии до, во время и после переговоров. Каким он может стать?
— Вероятно, очень наблюдательным, собранным, внимательным и системным.
— Верно. Основная задача критериев — выработать у переговорщика системность как последовательности действий, так и их формы. Про последовательность действий мы поговорим в части 3 «Выходим в море!». Сейчас важно сформировать системность как последовательность определенных действий. А теперь предлагаю перейти к критериям, чтобы на примерах понять, какую форму приобретают действия как при соблюдении критериев, так и при их игнорировании.
— Хорошо, поддерживаю.
Критерий 1: цель
У переговорщика всегда должна быть карта, на которой есть точка А — начало путешествия и точка В — его окончание.
Критерий ЦЕЛЬ часто используется на 30, 20, а то и на 10 %. Проблема постановки целей также типична. Больше половины сотрудников любой компании знают, что ставить цель важно и для этого можно использовать технику SMART. Однако только единицы ПОНИМАЮТ, почему, как и зачем нужно использовать эту технику. Кто-то вспомнит, что прочитал в интернете, перелистнет пару страниц к следующему критерию и оставит все на уровне знания. Продолжение нацелено на формирование понимания, которое поможет создать фундамент для полезного навыка.
Итак, техника SMART в переговорах.
— Зачем ставить цель и делать это по технике SMART?
— Ключевая задача постановки цели — зафиксировать в голове точный результат, чтобы в последующем его достигнуть. При этом использование SMART помогает сформулировать цель таким образом, чтобы любой человек смог понять, что именно должно быть в результате сделано и получено.
— Как ее применять?
— Образец ее применения показан в таблице. Техника представляет собой пять компонентов, которые в совокупности дают качественную цель.
— Почему важно использовать именно SMART?
— Благодаря этой технике человек как осознанно, так и неосознанно анализирует большой объем информации, определяет самую важную, значимую ЦЕЛЬ и фиксирует ее. Тем самым он утилизирует все другие варианты и возможности, которые не относятся к желаемому результату. Теперь мы не только знаем, что можно ставить цель по технике SMART, но и понимаем важность использования этой техники именно в переговорах.
— Хотите сказать, что сотни переговорщиков, которые не соблюдают этот критерий, проваливают свои переговоры?
— Допускается, что цель, сформированная иным образом, выглядит так: «Поднять чек контракта». В таком случае в самом начале переговоров у сторон могут образоваться коммуникационные барьеры, из-за которых переговоры могут затянуться, а то и завершиться с отрицательным результатом. В случае отсутствия цели прогнозируется такое же развитие событий.
Критерий 2: факты, конкретика, точность
— Ну, тут все понятно. Можете рассказывать дальше.
— Отнюдь. Именно так чаще всего происходит в переговорах: первая сторона произносит слово, фразу или предложение, далее вторая сторона фильтрует сказанное через свою картину мира и реагирует на то, чего, скорее всего, не существует.
— Например?
— Возьмем бытовую ситуацию. Муж с женой решили обсудить отношения и быть максимально честными и открытыми. Муж произносит: «Я себя чувствую как в тисках». Жена, не дожидаясь продолжения и не уточняя значения слов, приступает к бомбардировке ничего не подозревающего мужа, который даже не предполагал того, что подумала жена. Возникший конфликт можно утилизировать либо введением регламента разговора, либо приемами перевода в договоренности, которые были описаны в предыдущей книге «Речевая самооборона».