Проще говоря, ведя переговоры, отказывайтесь от возможности создать межличностный конфликт. Если же вас в него втягивают, то либо используйте методику «Речевая самооборона» (финальная глава), либо управляйте переговорами посредством инструментов, описанных далее в книге.
Критерий 7: фиксация договоренностей
— Как будто есть переговорщики, которые этого не делают…
— Давайте разберемся, что имеется в виду. Прямо сейчас тренируйте критерий «Факты, конкретика, точность». Под словами «фиксировать договоренности» важно понимать не только конечный результат, но и промежуточные итоги. Часто, пренебрегая ими, переговорщики не могут вернуться к ранее оговоренным условиям, так как их не закрепили, не зафиксировали.
Фиксация — это подтверждение гипотезы, предложения, в контексте которого общаются стороны.
Профессиональные переговорщики используют такие приемы, как:
Используя эти приемы, обе стороны будут получать пользу от переговоров и достигать желаемого результата, если для них он возможен.
— Раз есть как правильно, то должно быть как неправильно. Верно?
— Точно. Существует поведение, называемое деструктивным. Это широко известные ответы «я понял», «ну да», «да, все понятно». Использование таких ответов может привести к образованию коммуникационного барьера между партнерами, что скажется не только на результате переговоров, но и на отношениях в целом.
— Если мне сейчас понятно, что мне ответить?
— Скажите, какой вывод вы сделали после изучения этого кейса, и можете продолжать.
Критерий 8: использование союзников и единомышленников
— Уже не удивляюсь критериям с многозначными значениями…
— К делу. Суть этого критерия в том, чтобы привлекать своих партнеров, союзников, единомышленников для решения сложных переговорных задач.
К такому решению следует прибегать, когда в переговорах практически все возможные ресурсы и решения уже исчерпали себя и не дают желаемого результата.
Есть два способа это сделать:
1. Пригласить к участию в переговорах еще одного представителя вашей или третьей стороны.
2. Заранее заручиться поддержкой партнера, союзника и согласовать возможные решения задачи на будущих переговорах с новым партнером.
— А это выгодно делать?
— В целом — да. Мы не просто подключаем третью сторону к обсуждению, но и формируем выгодное для всех сторон решение. Тем самым мы обмениваемся полезными связями с уже действующими партнерами и создаем тройственные коммуникации, обогащая вторую и третью сторону контактами и расширяя их круг знакомств.
— Приведете примеры?
— Безусловно.
КЕЙС № 1. ВЫГОДНЫЙ СОЮЗНИК
Александр, представитель компании-дистрибьютора, заинтересован в том, чтобы стоимость закупаемых им товаров была ниже на 15 %. В этом случае он может продавать их в своих магазинах с маржой в 10 %, которая считается минимальной в его сети.
Дмитрий, представитель компании-производителя, понимает, почему Андрей пытается получить такую скидку, однако ничего не может сделать. Он уже отказался от своей премии за реализацию текущей партии товаров и снизил стоимость на 9 %. Возможностей снижать больше нет, тем более что в перспективе повышения закупочной стоимости в отношениях с Александром не произойдет. Компании-производителю интересно сохранить текущие отношения либо снизить стоимость продукции, повысив объем.
Для решения этого вопроса Александр пригласил свою однокурсницу, Марину, нынче руководителя МУП «Рынок» города Х. Втроем им удалось договориться об аренде маленькой торговой точки на рынке, которую будет обслуживать сотрудник Александра. Именно поэтому в партии, отгружаемой производителем, были товары со скидкой в 15 %, за которые сразу был внесен платеж, и товары под реализацию, с которой производитель получал на 5 % больше, чем ранее поставлял Александру. Все стороны остались довольны.
Критерий 9: максимальный результат при минимальных затратах
— Пфф… О чем вы говорите… Книга — «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров», а в критериях даете то, что связано с манипуляциями!
— Возможно, этот критерий используют школы переговоров, о которых говорилось во введении. Скорее всего, обоснование следующее: нужно получить максимальный результат для себя, при этом потратив минимум средств и ресурсов. В контексте управления переговорами этот критерий имеет специфическое значение: важно заботиться о том, чтобы все участники переговоров достигли максимально возможного для них результата при минимальных затратах. Руководствуясь этим критерием, переговорщик выстраивает формат коммуникации таким образом, чтобы использовать минимум времени, средств и нервов, которые так дороги в каждых переговорах. И тогда данный критерий напрямую приводит нас к критерию 10…
Критерий 10: win-win
Будьте по-настоящему заинтересованы в другом человеке, в том, что он получит от общения, переговоров с вами столько же, сколько и вы. Неважно, о чем идет речь: продажи, прием на работу, переговоры о партнерстве — важно создавать условия, в которых обе стороны побеждают, получают экономическую и эмоциональную пользу.
Можно взять пример из личной жизни. Win-win — основа теплых супружеских отношений. Например, муж хочет создать выигрышную атмосферу для жены и домочадцев. Он наравне с женой выполняет домашние обязанности, помогает организовать досуг детей, особенно если супруга тоже целый день занята на работе. win-win — когда жена обеспечивает мужу надежный тыл, пока он занимается созданием своего дела или начинает работу в новой области.
Чтобы все действительно получалось в стиле win-win, нужно работать над этим каждый день.
УПРАЖНЕНИЕ 4. «WIN-WIN»
Цель упражнения — сформировать навык готовиться к обоюдной победе в любой сфере жизни.
Для этого:
1. Выберите вечернее время (15 минут), чтобы посвятить их планированию.
2. Определите 3 ключевые задачи, для решения которых требуется помощь, участие одной или нескольких сторон.
3. Ответьте на вопрос: «Что я могу сделать в каждой задаче, чтобы получить результат в формате win-win?»
4. Зафиксируйте ответ в письменном виде.
5. Завтра, готовясь ко встрече, обратитесь к записям и воспроизведите разработанные вами решения.
Соблюдайте 10 критериев, чтобы в переговорах находить лучшие решения для всех участников.
— Что же дальше?
— Теперь мы перейдем к следующей части, в которой познакомимся с инструментами и правилами, которые помогут управлять переговорами.
Часть 2Как корабль назовешь, так он и поплывет
Многофакторная система подготовки к переговорам
Выходить в море уже скоро. Как перед переговорщиком, так и перед мореплавателем встает вопрос: готовиться — или как пойдет?
КЕЙС № 2. БЕЗ ДРОВ БАНЮ НЕ ИСТОПИТЬ
Петр Иванович, руководитель отдела закупок, нанял на работу активного, целеустремленного и подающего надежды менеджера, Алексея. Стажировка показала, что Алексей — перспективный сотрудник, который может вывести отдел на новые, выгодные для бизнеса показатели. Петр Иванович каждый день наблюдал, как Алексей готовился к переговорам по телефону с 9 до 10, а после звонил практически без остановки.
Количество звонков в день Алексей делал больше, чем работавшие на тот момент сотрудники. Количество сделок и их рентабельность были на уровне коллег.
Дав Алексею «полную свободу», Петр Иванович не подозревал, что через полгода большинство контрактов с уже имеющимися партнерами начнут приносить убытки.
Когда показатели отдела упали, Алексей первым был у руководителя на ковре. Два часа конструктивного разговора (не без эмоций) указали на причины провала.
Опытные менеджеры работали так:
✓ с вечера планировали график звонков на следующий день;
✓ за 20 минут до звонка изучали историю партнера, с которым предстоит разговаривать;
✓ фиксировали основные тезисы и факты из истории;
✓ на каждый звонок отводили 8–10 минут;
✓ звонили, используя изученную информацию, чтобы получить те же условия, что и раньше, либо более выгодные;
✓ и так до 17:00, после чего подводили итоги и планировали следующий день.
Алексей работал немного иначе:
✓ с 9:00 до 10:00 составлял список партнеров, которым будет звонить;
✓ на каждый звонок отводил 15 минут без перерывов;
✓ начинал звонить ровно в 10:00;
✓ делал перерыв на обед с 14 до 15;
✓ с 15 до 17 проводил еще ряд звонков;
✓ с 17 до 18 подводил итоги.
Оказалось, что Алексей практически не готовился к переговорам, за исключением уточнения контактного номера, названия компании и ФИО лица, принимающего решения.
Изучив статистику, Петр Иванович сделал вывод: готовясь к переговорам заранее, менеджер закрывает то же количество сделок, но с большей выгодой, чем коллега, который игнорирует подготовку и максимум времени уделяет процессу переговоров.
Из кейса можно сделать вывод: ГОТОВИТЬСЯ НУЖНО!
Однако если мы возьмем 10 менеджеров по продажам или закупкам из разных компаний, то заметим, что каждый готовится к переговорам по-разному. Несомненно, среди них будут присутствовать один высокоэффективный и один низкоэффективный переговорщик.
Задача этой части — презентовать и в полной мере передать читателю систему многофакторной подготовки к переговорам, которая приведет нас к результатам высокоэффективных переговорщиков.
Глава 2.1. Без причины в море не идут! Изучайте тему, цели компаний и позиции сторон
Как же все-таки готовиться к переговорам, чтобы… что? Быть успешным? Грамотно вести переговоры? Многие до сих пор не понимают, зачем ведут переговоры. Просто приходят на работу, выполняют ее, продают себя, свои компетенции, услуги, возможности, но не смотрят на переговоры как на инструмент.