Сначала расскажу историю из жизни. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Смит Паттон стоял во главе первой Североафриканской кампании. Паттон был одним из самых самовлюбленных людей своего времени. Он считал, что знает все обо всем, начиная от поэзии и заканчивая баллистикой. И все-таки он спокойно принимал каждый совет, который давал штурман его флагманского корабля. Почему? Потому что у штурмана были знания, которых не было у Паттона.
Теперь к гипотетическим примерам. Вы делаете ремонт дома или квартиры. Вы думаете об определенном цвете обоев, но не знаете, подойдет ли он к мебели. Вы нанимаете дорогого дизайнера, чтобы получить совет. Ее работы появлялись в специализированных журналах. Она говорит вам выбрать совершенно другие обои, потому что ваши определенно устарели. Вы именно так и поступаете. Почему? Потому что она получает большие деньги, и вы предполагаете, что она много знает и имеет вкус, достойный профессионала, – этого у вас нет.
Второй гипотетический пример. Вы испытываете острую боль в животе. Ваш терапевт отправляет вас к специалисту. Вы рассказываете медсестре историю болезни и вспоминаете, что эти симптомы схожи с теми, что вы испытывали, когда три года назад у вас были проблемы с желчным пузырем. После всех тестов и короткого осмотра вас проводят в комнату с сертификатами и дипломами (вы уже насчитали четырнадцать). Приходит врач и ставит вам диагноз: дивертикулит.
Вам дают распечатку. Вас спрашивают: «У вас есть какие-то вопросы?» Вы мотаете головой и в следующее мгновение понимаете, что записываетесь на следующий прием у администратора. Вы не знаете, как произносится и пишется ваша болезнь, но вы чувствуете, что диагноз верен. Почему? Да кто смог бы сомневаться, учитывая все эти дипломы и профессиональную подготовку вашего врача?
Позвольте мне объяснить, как именно вы можете использовать в переговорах принятие, уважение и восторг, которые частично пришли из мистического и магического восприятия знахарей. Вы способны использовать силу знания, потому что почтение к ней до сих пор широко распространено.
Как вы сами понимаете, мы редко ставим под вопрос утверждения налоговых служащих, врачей, автомехаников, адвокатов, специалистов по компьютерам, биржевых брокеров, ученых, преподавателей, генералов из Пентагона и сантехников. Почему мы этого не делаем? Потому что убеждены, что они больше нас знают о своем деле.
Вот что нужно сделать, если вы хотите представить себя как знающего человека. Заявите о своем опыте и подготовке в начале переговоров. Если вы так поступите, ваши аргументы, возможно, вообще не будут ставиться под сомнение. Другими словами, воспользуйтесь тем, что в сложных переговорах участники часто не знают специализированных аспектов обсуждаемого.
Если это возможно, пускай умные оппоненты воспринимают вас как равного. Подготовьтесь заранее. Если переговоры действительно важны и вам нужно выиграть, стоит уделить время тому, чтобы поднатореть в теме. Изучите ее до того, как соберетесь высказываться. Если у вас не хватает знаний, не надейтесь на удачу. Сделайте несколько умных замечаний, вставьте пару слов на профессиональном жаргоне, а потом молчите.
И прежде всего, не мните о себе много. В современном мире «знание хранится не дольше дохлой рыбы»[7] (даже если мы ее заморозим!), и невозможно быть экспертом во всех отраслях. В целом для большинства переговоров требуется лишь умение задавать умные вопросы и понимать, получаете ли вы верные ответы.
Что, если вы чувствуете себя неуверенно, потому что у противоположной стороны есть эксперт, написавший по теме переговоров две статьи и монографию? Не волнуйтесь. Задействуйте ресурсы (друзей, работу, ваш круг общения) и найдите эксперта, который написал три статьи, две монографии и книгу по теме переговоров. Разумеется, это нейтрализует противоположную сторону.
Если на другом конце стола сидит эксперт, не спешите впечатляться. Помните, что, если бы вашим визави не было нужно то, что вы предлагаете, их бы тут не было. Потренируйтесь говорить время от времени такие фразы: «Я не понимаю, еще три минуты назад упустил нить беседы» и «Вы можете объяснить это понятным языком?» Немного легкомысленности, щепотка невинности, вежливая настойчивость и постоянные вопросы могут изменить отношение и поведение так называемого эксперта.
Во всех переговорах идет торговля за две вещи:
1. Проблемы и просьбы, о которых говорят вслух.
2. Настоящие потребности противоположной стороны, которые почти никогда не озвучивают.
Позвольте мне продемонстрировать разницу на примере холодильника из Sears. Давайте предположим, что вы зашли в отдел крупной бытовой техники и говорите продавцу: «Слушайте, если вы продадите мне эту модель за 489.95 по цене в 450 долларов, я заплачу вам наличными прямо сейчас!»
Сработает ли этот подход с Sears? Нет. Это предложение не отвечает реальным потребностям магазина. Почему? Как вы знаете, Sears не совсем простой магазин. У него лишь такая вывеска. На самом деле Sears – финансовая организация, которая предпочтет, чтобы вы купили товар в рассрочку. Почему? Тогда они смогут получить неплохую комиссию в 18 процентов за еще не выплаченные вами деньги.
Но может ли подход вида «деньги на бочку» сработать где-то еще? Да – в зависимости от того, где вы его примените. Если вы сделаете подобное предложение в районном хозяйственном магазине, у которого сейчас проблемы с наличными деньгами, владелец, вероятно, схватится за возможность получить их от вас. Понимаете, он найдет им применение. И вообще, кто сказал, что он упомянет их в налоговой декларации?
У каждого свои потребности. Магазину Sears не нужны ваши наличные деньги, а вот владельцу небольшого бизнеса они зачастую нужны. Если вы сделаете верную догадку о чужих потребностях, вы сможете с невероятной точностью предсказать, что произойдет в конкретном случае.
Никогда не забывайте, что за каждой, на первый взгляд, суровой и безжалостной организацией стоят обычные люди, отчаянно пытающиеся удовлетворить свои потребности. Чтобы успешно взаимодействовать с любым индивидуумом в любой обстановке, вам нужно определить его или ее нужды, а потом удовлетворить их. Поэтому, когда на переговорах кто-то произносит: «Это мое последнее предложение!», – нужно понять, последнее ли оно или действительно последнее.
Очень часто требования, которые люди озвучивают, не удовлетворяют их нужд. Представим, что я собираюсь купить новую машину. Я раздумываю об определенной модели и имею в виду определенный магазин. Я подхожу к делу с разных сторон:
1. Я собираю как можно больше информации о самой машине. Это не так сложно. Я проверяю Blue Book[8] и отзывы покупателей. Я разговариваю с теми, кто недавно купил эту модель. Я расспрашиваю механиков, которым доводилось с ней работать. Я делаю заметки о производительности, расходах и потенциальных проблемах.
2. Я выясняю как можно больше о магазине. Это не так уж и сложно, если задавать правильные вопросы людям, которые имели дело с этим дилером. Я узнаю о его репутации. Выясняю, каково текущее состояние его дел и какую часть своего автомобильного ряда он должен профинансировать, каковы его детализированные расходы и зарплата его продавцов. Я проверяю цены в магазинах-конкурентах.
Никогда не забывайте, что за каждой, на первый взгляд, суровой и безжалостной организацией стоят обычные люди, отчаянно пытающиеся удовлетворить свои потребности.
Потом – безусловно, с уважением к владельцу – я знакомлюсь с его предпочтениями, тем, что он не любит, его предрассудками и системой ценностей. Я выясняю, какой он человек: принимает ли он быстрые или взвешенные решения, любит ли он рисковать, либо он сторонник подхода «лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Если вам кажется, что это неподъемная задача, подумайте: вы собираетесь вложить несколько тысяч долларов в машину, которая при хорошем развитии событий прослужит вам верой и правдой несколько лет. Как я уже упомянул раньше, если сделка стоит ваших времени и денег, советую подготовиться и провести ее наилучшим образом.
Когда я встречаюсь лицом к лицу с хозяином или одним из его главных продавцов, я пробую, наблюдаю, задаю вопросы и слушаю больше, чем говорю. Все это помогает мне заполучить ценную информацию, которая позволяет наилучшим образом выстроить переговоры. Потом я адаптирую свой подход так, чтобы удовлетворить настоящие потребности продавца. Возможно, его реальный запрос состоит в том, чтобы торговаться, словно продавец ковров на восточном рынке. Возможно, ему просто нравится процесс – он любит схватку умов. Я мастерски подыгрываю ему, потому что мне тоже нравится торговаться о дорогих вещах. Разумеется, я не удовлетворю его запроса о цене, но у меня получится ответить на его настоящие, потаенные нужды. Сделка будет заключена к удовольствию всех участников.
Мы уже обсуждали, как важно заставить человека вложить время, деньги или энергию в определенную ситуацию. Это ключевой фактор для того, чтобы ультиматум сработал. Именно он формирует принцип «малой кровью» («И какой галстук вы мне подарите?»). Он сыграл решающую роль в примере с тремя японцами и утонченной американской корпорацией («Вы можете повторить?»). Вот почему в начале каждой встречи вы должны сотрудничать с людьми. Если вы хотите начать соперничать или поставить ультиматум, вы можете это сделать… но только после того как противоположная сторона сделала свой вклад.
Между количеством вложенных сил и желанием идти на компромисс наблюдается прямо пропорциональная связь. Почему США было так сложно выйти из Вьетнамской войны? Потому что к тому времени, как мы попытались от нее освободиться, мы уже пожертвовали сорока пятью тысячами жизней наших солдат. Мы в Америке не можем просто так взять и отказаться от такого вложения человеческих ресурсов.