Если вы покупаете две акции или делаете вложение в две квартиры и одна растет в цене, а вторая падает, какую вы продадите первой? Естественно, ту, что выросла в цене. Что насчет второй? Некоторое время вы за нее держитесь. Вы даже можете купить еще некоторое количество этих акций, потому что при условии верной изначальной цены это удачное капиталовложение. Поймите этот принцип человеческой натуры. Заставьте его работать на себя, а не против.
А вот еще один взгляд изнутри на эту проблему. Давайте представим, что мой начальник отправил меня на встречу с человеком по фамилии Копперфильд. Начальник говорит вам: «Я хочу получить эту сумму. Да, ты можешь пойти на компромисс по поводу дополнительных услуг, но не по поводу цены. Цена высечена в граните».
Я вступаю в переговоры с Копперфильдом. Теоретически мы начинаем с клетки номер один. Я озвучиваю свою позицию, Копперфильд – свою. Мы передвигаемся на клетку номер два, ту, что имеет отношение к цене. Я снова озвучиваю свою позицию. Копперфильд озвучивает свою. Мы пытаемся достичь соглашения, но у нас ничего не выходит.
– Копперфильд, – говорю я, – вернемся к этому позднее.
– Хорошо, – отвечает он.
Другими словами, после проделанной работы и раздраженных чувств мы оставили этот вопрос на потом, потому что он явно заводил нас в тупик.
Мы передвинулись на клетку номер три. Да, это заняло некоторое время, мы долго обсуждали предмет этой клетки. Мы переходим на номер четыре. Нам сложно, но мы решаем и этот вопрос. На повестке тема номер пять. После дискуссии я соглашаюсь на творческое решение, предложенное Копперфильдом.
Наконец, мы приближаемся к финишной прямой, найдя решение для четырех из пяти вопросов. Копперфильд ухмыляется. Он чувствует запах победы. Переговоры практически у него в кармане – он так считает.
– Копперфильд, мы можем вернуться к клетке номер два? – говорю я.
– Конечно, – отвечает он. – Возможно, мы придем к компромиссу по поводу цены.
– Да, Копперфильд, – говорю я. – Ты уж прости, но по этому вопросу никаких компромиссов. Мы не можем изменить цену. Мне нужна вся сумма.
Теперь подумайте, в каком положении сейчас Копперфильд. Если в этот момент он начнет со мной спорить, он потеряет весь вклад в эти переговоры в виде сил и времени. Ему придется начинать все с нуля с другим человеком. И возможно, другой человек окажется куда более несговорчивым, чем я. Поэтому Копперфильд выбирает гибкую позицию, и я получаю нужную сумму.
Вот что я пытаюсь сказать: если вам нужно вести переговоры о чем-то трудном – эмоциональном или же не поддающемся изменениям, как, например, о цене, расходах, проценте или зарплате – займитесь этим вопросом в конце переговоров, после того как противоположная сторона уже затратит много энергии и вложит достаточно времени.
Что делать, если эта проблема всплывает в начале переговоров? Признайте ее, поболтайте о ней, но отложите серьезную дискуссию на потом, вернитесь к ней, когда противоположная сторона уже проведет с вами достаточное количество времени. Вы будете удивлены тому, как затраты времени и сил повлияют на гибкость ваших визави в конце переговоров.
Вот что я пытаюсь сказать: если вам нужно вести переговоры о чем-то трудном – эмоциональном или же не поддающемся изменениям, как, например, о цене, расходах, проценте или зарплате – займитесь этим вопросом в конце переговоров, после того как противоположная сторона уже затратит много энергии и вложит достаточно времени.
Если вы считаете, что я могу и хочу помочь или навредить вам – физически, финансово или морально, я получаю преимущество в наших отношениях. «Настоящая», «фактическая» реальность ситуации нематериальна. Если вы просто думаете, что я могу и хочу сделать что-то, что повлияет на вас (и пусть я этого не могу и не хочу), у меня будет власть в наших отношениях. Именно восприятие, и пускай оно не основывается на фактах, дает власть секретарю начальника точно так же, как и фаворитке короля в стародавние времена. (Рассматривать секретаря начальника как незначительного члена команды может только не очень умный продавец. Дальновидный человек знает, что он может как облегчить его жизнь, так и создать ему массу препятствий.)
Каждый человек уникален, поэтому одни и те же обстоятельства кто-то воспринимает как угрозу, а кто-то – как совершенно безопасную ситуацию. Награда для одного может не быть чем-то особенным для другого. Подарки и угрозы, позитивное и негативное воздействие полностью зависят от восприятия и варьируются от человека к человеку. Если я знаю о ваших потребностях и отношении к ситуации, если я знаю, что у меня есть власть над вами, я могу контролировать ваше поведение.
Допустим, вы думаете, что я распоряжаюсь тем, получите ли вы повышение или прибавку к зарплате, уволят ли вас, накажут ли в присутствии коллег, что я контролирую, где расположен ваш стол или офис, когда вы поедете в отпуск, получите ли служебную машину и личное парковочное место, увеличится ли бюджет ваших трат. Если все это важно для вас, вы будете относиться ко мне с бо́льшим вниманием и почтением? Скорее всего, да.
Примем во внимание простейшие вещи. Допустим, я знаю, что для вас важно, и каждый день я останавливаюсь у вашего стола, желаю вам доброго утра или же посылаю открытку на день рождения и Новый год. Могу ли я разубедить вас в своей доброжелательности, не поздоровавшись или не послав открытку? И снова ответ – да.
Допустим, все это кажется неважным – как стакан молока алкоголику, но именно так обстоят дела в реальности. Я не говорю, что вы должны пользоваться этой воспринимаемой властью, если другие считают, что она у вас есть. Я просто советую вам понимать ситуацию.
Вот что стоит запомнить:
1. Никто не будет вести с вами серьезные переговоры, не будучи убежденным в том, что у вас есть власть и возможность помочь или же навредить.
2. Если мы соперничаем и вы думаете, что я могу помочь или навредить вам, мне ни в коем случае не стоит разубеждать вас в том, что у меня есть власть над вами. Я могу это сделать только в том случае, если вы уступите мне или как-то перестроите свою позицию, и это по-настоящему поможет нашим отношениям.
И вот что я имею в виду под разубеждением в том, что у кого-то есть власть (настоящая или воспринимаемая). Когда президент Джимми Картер занял свой пост, он говорил о правах человека во внешней политике. И в этом не было ничего особенного. К сожалению, он немедля рассказал о том, что мы можем или не можем. В глазах наших соперников это сделало нас слабыми – мы выглядели как беспомощный котенок. Он совершил ошибку: всенародно исключил некоторые варианты, не получив ничего взамен.
Например, будучи моральным компасом всего мира, президент Картер заявил, что никогда не пошлет войска в Африку или на Ближний Восток. Фидель Кастро, покуривая сигару, немедля сказал: «Знаете, что? Американцы не собираются вводить войска в Африку! Как мило с их стороны! В таком случае это сделает Куба!» Так все и вышло: Куба вторглась в Анголу и на Африканский Рог.
Картеру следовало не давать Кастро уверенности. Ему следовало не закрывать возможности (и пускай та осталась бы сугубо теоретической) отреагировать на агрессию дипломатическими мерами или посредством военного вмешательства. Ему следовало сказать: «Мы – моральный компас планеты, но мы не знаем, что будем или не будем делать. Если так подумать, мы ребята, которые послали бомбардировщики Б-52 на Ханой накануне Рождества. Кто знает, на что наша армия способна, когда совсем похолодает!»
Если бы он выразился именно так, Кастро бы потушил сигару, и в том случае, если бы кубинские наемники отправились в Африку, они бы с опаской поглядывали на небо каждый раз, когда слышали бы самолет.
Мораль: не становитесь котенком. В переговорах с конкурентами не разбрасывайтесь собственными вариантами и не уменьшайте давления на противоположную сторону, если она не идет на уступки. Пускай они пребывают в неуверенности до тех пор, пока вы не получили желаемое. Если речь идет о геополитике, вера в то, что вы готовы идти на риск и пользоваться властью, может помешать оппортунистским настроениям потенциального агрессора.
Вы увеличите свой переговорный потенциал, если сделаете так, чтобы противоположная сторона отождествлялась с вами.
Позвольте объяснить. Почему вы выбираете определенный магазин в торговом центре и не идете в другой? Почему вы привозите машину в один и тот же сервисный центр раз за разом? Почему счет у вас в определенном банке и вы не собираетесь открывать новый в другом? Если речь идет о профессиональной стороне вопроса, почему вы имеете дело с одной компанией, а не с ее соперниками?
Дело заключается не только в качестве, удобстве, цене или затратах. Чаша весов склоняется в ту или иную сторону в зависимости от того, насколько вы отождествляете себя с людьми, с которыми имеете дело.
Если в магазине Macy’s кто-то помогает вам чувствовать себя хорошо, осознавать свою значимость или же, по крайней мере, делает ваше пребывание там комфортным, вы будете отождествляться с Macy’s и отдадите предпочтение именно ему. И пускай в Bloomingdale есть предложение получше. Поэтому умение заставить других людей отождествляться с вами так важно, и не имеет значения, с кем вы имеете дело и почему.
Например, бо́льшая часть успеха корпорации IBM заключается в профессионализме их сотрудников, и не только во впечатлении, которое они производят, но и в подходе к покупателям. Несколько лет назад я спросил корпоративных клиентов, почему они приобрели дорогую систему в IBM, а не у конкурентов. Они ответили: «Мы могли бы купить ее дешевле в любом другом месте, и с технической стороны IBM были не лучшим вариантом. Однако это сложная система, и мы знаем, что, если у нас возникнут проблемы, IBM нам помогут». Вот это