На самом деле отгородиться от новых методов очень просто – это за вас могут сделать и другие. Вот в чем дело: один из аспектов силы прецедента заключается в следующих принципах: «не раскачивайте лодку», «нельзя спорить с успехом» и «мы всегда делали все именно так». Это происходит потому, что люди находятся под давлением: они не понимают, нужно делать вещи так, как сейчас, или так, как они делались раньше? Нынешние и прошлые традиции, политики и практики считаются священными. Их представляют как единственный способ действия. «Перемены» – это ругательство, состоящее из восьми букв.
Например, одно из сложнейших заданий перед новым президентом в Вашингтоне, новым директором компании или новым лидером организации с длинной историей – это изменение глубоко въевшихся традиций. После выборов 1968 года Ричард Никсон заявил: «Настало время скинуть правительство с ваших плеч и убрать его лапы из ваших карманов!» Несколько недель спустя он предложил самый большой федеральный бюджет в истории страны.
Но вот еще один аспект силы прецедента: он может быть использован как предлог для перемен. Когда профсоюз работников автомобильной индустрии в США получил прибавку к зарплате в семь процентов, канадский профсоюз, используя этот пример в качестве оправдания, также выторговал себе на переговорах прибавку. Логика, стоявшая за этим, была проста: «Вот наша модель. Они этого добились – мы тоже должны этого добиться».
Мэр Мемфиса, штат Теннесси, во всеуслышание заявил, что любой полицейский и пожарный, объявивший забастовку, будет уволен. Полицейские и пожарные сделали именно это – и были уволены. Несколько дней спустя все достигли соглашения, и мэр восстановил их в должности. Следом забастовку объявили пожарные Чикаго, ожидая, что даже если их уволят, то по достижении компромисса они снова получат работу. Последующие события показали, что они были правы.
Другими словами, если люди в точке А делают что-либо и люди в точке Б узнают об их действиях, первые влияют на вторых. Информация распространяется быстро. Поэтому, если вы пытаетесь контролировать ситуацию и не хотите, чтобы случившееся в точке А повлияло на то, что происходит в точке Б, приготовьтесь объяснять людям из Б, почему их ситуация не такая же, как у группы А.
Избегайте влияния силы прецедента, но используйте ее в своих интересах. Чтобы оправдать то, что вы просите, всегда упоминайте ситуации, похожие на вашу, в которых вы или кто-то еще поступили так и получили желаемый результат.
Например, если вы в розничном магазине пытаетесь вести переговоры по поводу цены, чтобы потратить поменьше денег, продавец может сказать вам:
– Прошу прощения, мы не обсуждаем цены!
Что же делать? Скажите:
– Погодите-ка, конечно, обсуждаете. Две недели назад я покупал у вас молоток в хозяйственном отделе. На нем был скол, и продавец скинул мне два доллара!
Используйте привлекательную «логику» народных традиций, и пускай на самом деле она нелогична. Если вы покупаете бытовую технику или машину, скажите: «Я хочу прошлогоднюю модель, мне не нужна свежая». Почему так? Потому что все знают, что прошлогодняя модель дешевле свежей, хотя и находится в идеальном состоянии. Вы понимаете разницу между моделями холодильника 1980 и 1981 года? Пускай у одной из них есть стабилизатор. Если разбирать это преимущество в долларах и центах, то оно не имеет смысла в том случае, если эта модель новая. Фольклор и прецедент работают в вашу пользу. Получите с помощью них преимущество.
Избегайте влияния силы прецедента, но используйте ее в своих интересах. Чтобы оправдать то, что вы просите, всегда упоминайте ситуации, похожие на вашу, в которых вы или кто-то еще поступили так и получили желаемый результат.
Настойчивость по отношению к силе – это то же самое, что углерод по отношению к стали. Спустя долгое время вода сточит камень.
Во время переговоров бо́льшая часть людей недостаточно настойчива. Они предлагают вариант другой стороне, и, если та не соглашается немедленно, пожимают плечами и идут дальше. Если это качество присуще вам, я предлагаю это изменить. Научитесь удерживать свою позицию. Будьте неуступчивым. Это прекрасное качество было свойственно президенту Картеру. Он упорен. Он уверен. Он по-настоящему настойчив.
Мне кажется, что Джимми Картер – отменно этичный, достойный, высокоморальный человек. Однако в то же время он, вероятно, самый скучный президент в истории США. Если вы проводите с ним больше пятнадцати минут, на вас словно действует снотворное. Кто-то однажды заметил: «Когда Джимми Картер начинает рассказывать истории у костра, тот тухнет». Короче говоря, когда Картер входит в комнату, создается впечатление, что кто-то только что вышел.
Однако же он вполне эффективно использовал свое «обратное» обаяние для того, чтобы провести переговоры с президентом Египта Анваром Садатом и его израильским коллегой Менахемом Бегином в своих отдаленных владениях в холмах Мэриленда.
Кэмп-Дэвид[9] – это не аналог Содома и Гоморры в западном мире. Это точно не место для свингеров, даже едва живых. Самое большое развлечение там – это обнюхивание сосновых шишек.
Держа в уме это и понимая, что необходимо достигнуть «минимально приемлемых результатов», Картер очень разумно распорядился сделать так, чтобы на четырнадцать присутствующих человек там оказалось два велосипеда – и никаких больше способов отдохнуть. По вечерам им всем предлагалось посмотреть один из трех скучнейших фильмов на выбор. К шестому дню гости успели посмотреть все фильмы по два раза и отчаянно скучали.
Но каждый день в восемь утра Садат и Бегин слышали стук в дверь своего коттеджа, за которым следовал знакомый монотонный голос: «Эй, это я, Джимми Картер, готов к десяти часам тех же унылых переговоров». К тринадцатому дню подобного отношения на месте Садата и Бегина вы бы подписали что угодно, только чтобы выбраться оттуда. Мировое соглашение в Кэмп-Дэвиде стало классикой, приписываемой терпению и настойчивости Джимми Картера.
Разумеется, вы не вовлечены в заключение договоров на территории Кэмп-Дэвида, но вы принимаете участие во многих других ситуациях. Представим, что вы сцепились с вашей страховой компанией. Вашу машину – ей шесть лет, но она все еще в отличном состоянии – напрочь помяли в дорожном происшествии. И вот, согласно документам, она стоит 500 долларов. Вы, однако же, не можете ее заменить меньше, чем за 800. Вам все равно, что написано в документах. Это же просто белая бумага с черными значками.
И что вам делать?
Вы должны очень проникновенно сказать страховой компании, что не согласитесь на сумму, меньшую, чем 800 долларов. Вы заявите: «Я вполне готов пойти в суд с освещением ситуации в прессе – и за издержки заплатит истец!»
И что же, ваш комментарий про прессу и издержки заденет страховщика? Разумеется, вы можете поставить на это бутылку любимого бурбона. Страховщик прекрасно знает, что поход в суд означает задержки, неуверенность, запросы от государства и государственной службы страхования, а также подмоченную репутацию в ситуации с клиентами. Он точно так же знает, что судебная тяжба стоит средств и за это придется заплатить деньгами, которые в противном случае можно удачно вложить.
Есть еще несколько практических соображений, из-за которых страховая компания может не хотеть встречаться с вами в суде: например, у них нет свидетелей – или же их адвокат хочет непомерных денег.
Получите ли вы свои 800 долларов? Да – в том случае, если вы продолжите вести переговоры со своим страховщиком и его начальством, писать письма и предоставлять дополнительную информацию (счета из автомастерской и чеки), которая будет оправдывать вашу позицию, что это был «уникальный автомобиль». Настойчивость – ваш лучший помощник.
В цивилизованном обществе мы слишком часто полагаемся на здравый смысл как на двигатель процессов. Нас воспитали так, что мы верим: логика победит.
На самом деле логика сама по себе и в целом далеко не всегда будет убеждать людей. Чаще всего она не работает.
Если вы хотите убедить меня поверить во что-то, сделать что-то или купить что-то, вы должны опираться на три фактора:
1. Мне нужно понимать, о чем вы говорите. Вы обязательно должны сделать так, чтобы ваши аргументы оказались релевантны моему опыту, лично моему взгляду на вещи. Чтобы преуспеть, вы должны посмотреть на мир моими глазам. (Именно поэтому так сложно вести переговоры с тем, кого вы считаете глупым или неадекватным.)
2. Ваши данные должны ошеломить меня так, чтобы я не мог с ними поспорить.
3. Я должен считать, что вы удовлетворите мои нынешние потребности и желания.
Из этих факторов, пожалуй, именно последний самый важный. Почему я так говорю? Потому что даже если вы представите неопровержимые доказательства, но они меня разочаруют, вы меня не убедите. Да, аргументы и логика могут быть непоколебимы, но согласие с вами не отвечает моим нуждам и желаниям. Этот весьма нелогичный феномен лучше всего понимают родители детей-подростков, и на самом деле именно он основная причина провалов многих переговоров.
На самом деле логика сама по себе и в целом далеко не всегда будет убеждать людей. Чаще всего она не работает.
Рекламная индустрия нацелена мотивировать людей на принятие решений, поэтому использует этот концепт, чтобы оказывать влияние на потенциальных покупателей. Все вы видели рекламу дезодоранта по телевизору. Вы брызгаете – пшик, пшик – под обеими руками, и на двадцать четыре часа вокруг вашего тела формируется невидимый щит. Рекламщикам абсолютно все равно, понимаем ли мы ролик и есть ли ему подтверждение. Они хотят продемонстрировать, как этот дезодорант удовлетворяет ваши нужды и желание быть принятым в обществе.