Несмотря на эти возвышенные чувства, система вознаграждала тех страховщиков, что предлагали клиентам неправдоподобно низкую первую ставку – в лучших традициях Кремля. Эта тактика работала, потому что противоположная сторона ошибочно думала, что у нее нет других вариантов, кроме как иметь дело со страховщиком-монополистом. Варианты, разумеется, были. Они могли пожаловаться в государственный департамент страхования, написать президенту компании, связаться напрямую с менеджером по жалобам, минуя страховщика, нанять адвоката или даже ждать, пока давление времени не скажется на противнике.
Эта тактика работала, потому что противоположная сторона ошибочно думала, что у нее нет других вариантов, кроме как иметь дело со страховщиком-монополистом. Варианты, разумеется, были.
Ситуации, в которых изначальная цена избыточна и создается жестокая конкуренция между покупателями, также должны быть вам знакомы. Они повсеместно присутствуют на аукционах, где люди сталкиваются друг с другом в самом жестоком конкурентном бою за цену. Если у продавца имеется редкий продукт, удобство или услуга, он часто эксплуатирует жадность покупателей, которые хотят мгновенного удовлетворения своих нужд. Несколько лет назад Mazda RX 7, импортированный японский автомобиль, был настолько популярен у покупателей, что некоторые дилеры организовывали самый настоящий аукцион. Это приводило к тому, что машина продавалась на 2 000 долларов дороже изначально заявленной цены.
Почему советская тактика «проиграй или выиграй» работает? Потому что мы позволяем ей это делать. На нас влияет экстремальная начальная позиция, и мы оказываемся шокированы, когда понимаем, что у людей, с которыми мы ведем переговоры, нет власти.
Давайте вообразим, что я представитель компании International Harvester, и мне дали власть поехать в Советский Союз, чтобы продать им тракторы. Если советская сторона заинтересована, я в итоге встречусь с сильными, опытными переговорщиками из органов международной торговли. Эти люди не будут наблюдать за использованием моего продукта и, конечно, не будут принимать решение о закупке. Поскольку все в Советском Союзе решается несколькими избранными в Политбюро, люди, сидящие за одним столом с вами уже три месяца, не могут делать уступки или приходить к соглашениям.
Каков результат этой дилеммы? У меня есть власть, чтобы заключить сделку, но моим соперникам нужно проконсультироваться с неким отсутствующим комиссаром, чтобы совершить любое движение. Если у них нет власти, что происходит, когда мы имеем с ними дело в течение некоторого периода времени? Я могу делать предложения и идти на уступки, в то время как они могут предложить мне водки и быть моими товарищами.
И вот я далеко от дома уже долго, и мне хочется добиться некоторого прогресса. В результате я продолжаю делать предложения. Что происходит? Я делаю ставки против себя самого. Именно поэтому вы никогда не должны вести переговоры с тем, у кого совсем нет власти. Из этого правила есть одно исключение: подобные переговоры – отличный способ избавиться от одиночества. Но это тема для другой книги.
Вариация этой уловки часто используется дилерами машин, которые предоставляют ограниченную власть своим продавцам в шоуруме. Человек, с которым вы имеете дело, обязательно извинится, чтобы поговорить с менеджером или даже с владельцем. Он может это сделать или нет, но в любом случае использует это время, чтобы помочь себе оценить переговоры.
Много лет назад, одной особенно холодной чикагской зимой, я обнаружил себя на стоянке подержанных автомобилей – я искал вторую машину. Было невыносимо холодно, поэтому я сделал предложение и очень хотел побыстрее завершить сделку. К моему удивлению, человек, с которым я имел дело, заявил, что у него нет власти над ценой, и сказал: «Подождите, пожалуйста. Мне надо поговорить кое с кем в том домике». Теперь я хочу спросить вас: вы верите в то, что в тонкостенной хижине на промерзшей стоянке кто-то есть? Кто-то, кто смог бы пережить чикагскую зиму в том домике?
Никогда не позволяйте себе или тому, кто будет вести переговоры за вас, иметь неограниченную власть. Вы можете припомнить, что Невилл Чемберлен приехал в Мюнхен на переговоры с Гитлером с неограниченной властью. Разумеется, он не достиг успеха.
Если вы даете власть кому-то еще, всегда делайте так, чтобы они поставили себе четкую цель, которая, по их мнению, находится в пределах досягаемости. Они должны чувствовать себя ответственными за достижение того, чего вы от них хотите. Ваши переговорщики – не мальчики и девочки на побегушках, а разумные люди, у которых должна быть власть, но только до обозначенного предела. В конце концов, скажите: «Отправляйся туда и постарайся получить предложение за эту сумму. Если у тебя получится – отлично. Если нет – возвращайся, и мы все обсудим».
Раньше я упоминал, что хуже всего – вести переговоры за самого себя. Когда вы слишком вовлечены эмоционально, легко сбиться и потерять из виду общую картину. Кроме того, когда вы ведете собственные переговоры, у вас есть полная власть, поэтому очень просто принять скоропалительные решения и не воспользоваться ресурсом времени.
Как можно избежать этого? Стоит наложить на себя проверки, сбалансировать происходящее. Намеренно ограничить себя, по меньшей мере, на какой-то период времени. Вы можете поклясться перед переговорами или взаимодействием, сказать себе что-то вроде: «Я заплачу не более 1200 долларов за этот телевизор. Все, ни цента больше. Если я не смогу получить его за эту цену сегодня, я отправляюсь домой». Другими словами, подчиняйтесь собственным правилам.
Когда вы слишком вовлечены эмоционально, легко сбиться и потерять из виду общую картину. Кроме того, когда вы ведете собственные переговоры, у вас есть полная власть, поэтому очень просто принять скоропалительные решения и не воспользоваться ресурсом времени.
Если мы говорим о том, что неограниченная власть вредит ведению переговоров, значит, худший человек для этой цели в любой организации – ее директор. Это общее место: худший вариант для переговоров по поводу города – его мэр, по поводу штата – его губернатор, по поводу США – президент.
Да, этот индивидуум может быть умен, терпелив, экспертен, но у него слишком много власти.
А вот еще один аспект советского подхода, который мне хотелось бы затронуть: манипулирование эмоциями, которые кажутся неуместными при переговорах.
Годами официальные представители Советского Союза сметали со стола бумаги и покидали встречи без объяснений. Они могли вести себя оскорбительно, чтобы отвлечь, запугать, заставить ошибиться своих оппонентов. Разве можно забыть, как Никита Хрущев стучал ботинком по трибуне на сессии ООН? Когда люди узнали об этом, они были шокированы и сказали: «Боже мой! Он дикарь. Подобным поведением он осквернил международную организацию. Если бы мой ребенок так поступил, я назвал бы это истерикой. Да если он в один прекрасный день проснется с изжогой, он может весь мир взорвать!»
Несколько месяцев спустя некто увеличил фото Хрущева, стучащего ботинком по столу, а потом изучил его с лупой. К его удивлению, на ногах советского лидера под столом были два других ботинка. Что же это значит? Как я вижу, есть три возможности:
1. У него три ноги. Это кажется маловероятным.
2. Тем утром, одеваясь, он повернулся к Громыко и сказал: «Товарищ, упакуйте ботинок в коричневый бумажный пакет. Сегодня в три мы его используем».
3. Во время заседания он сказал комиссару Ивановичу: «Передайте свой ботинок, через несколько минут он нам понадобится».
Речь идет об искусно спланированном, заранее продуманном действии, которое должно было вызвать определенный ответ. Была ли эта просчитанная вспышка эффективной? Почти наверняка да. Людям непросто, когда они встречаются с иррациональностью, помноженной на силу. Они склонны вестись на угрозы, чтобы им не навредили. Это напоминает классический анекдот. Где может спать двухсоткилограммовая горилла? Там, где захочет. Именно это могло быть реакцией, которую ожидал Советский Союз.
Разумеется, человеку необязательно стучать по столу, чтобы быть эмоциональным. Даже самое обычное проявление чувств можно использовать для манипуляции. Вы пробовали вести переговоры с человеком, который сломался и плачет? Это просто ужасно. Подумайте о своем опыте в этом отношении. На вашей стороне все факты мира и логика в переговорах с супругом, родителем или ребенком. Ваши улики просто ошеломляют, вы загоняете оппонента в угол, ему некуда податься. Вдруг в его глазах появляются слезы – и начинают течь по щекам.
Какова ваша реакция? Вы думаете: «Ага, попался, сейчас дожму»?
Как бы не так. Если вы хотя бы немного похожи на всех нас, вы отстранитесь и скажете: «Слушай, извини, что заставил тебя расплакаться. Наверное, перегнул палку». Возможно, вы пойдете еще дальше: «Я не только дам тебе то, что ты изначально хотел, но еще кое-что как компенсацию за то, что заставил тебя плакать. Вот, возьми мою карточку, поезжай в магазин, купи себе что-нибудь!»
Разумеется, я имею в виду не только женские слезы. По моему личному мнению, мужские слезы куда более эффективны. Я знаю компанию, которая пыталась уволить большого, сильного мужчину-прораба больше года. Стиль этой компании очень тонкий. Она не выдает уведомления об увольнении и не вызывает человека со словами «вы уволены».
Вместо этого компания устраивает психологический прием, во время которого менеджер по персоналу болтает с сотрудником, которого должны отпустить в свободное плавание о «жизни вне стен компании» и других вариантах развития карьеры. Обычно сотрудник понимает тонкий намеки, уходит сам и даже не берет выплату за увольнение.
И вот в чем заключалась уловка: за год менеджер по персоналу встретился с прорабом четыре раза. В каждом случае он пытался намекнуть на то, что его услуги более не требуются. Даже до того, как они переходили к возможным альтернативам, большой мужчина-прораб начинал плакать и конвульсивно всхлипывать. Возможно, это было искусное актерское представление, но оно точно нервировало менеджера по персоналу. Менеджер возвращался в свой отдел и говорил коллеге: «Слушай, если