Мы тронулись, и я спросил:
– Кстати, кто-нибудь знает об этом доме, который ты почти купила?
– О да, – ответила она.
– Кто? Это же произошло совсем недавно!
– Многие, – ответила она.
– Кто? – продолжал я.
– Ну, для начала, все наши соседи и друзья знают. На самом деле они устраивают нам торжественную прощальную вечеринку сегодня вечером.
У меня напряглась челюсть. Что значит «для начала»? Кто еще знает?
– Ну, наши семьи знают, твоя и моя. На самом деле моя мама уже заказала пошив штор для гостиной. Я сообщила ей размеры.
Пока мой желудок завязывался узлом, я свернул за угол.
– Кто еще знает?
– Ну, дети знают. Они рассказали своим друзьям, а те рассказали своим учителям. Они выбрали спальни, которые хотят. Шэрон и Стивен даже заказали мебель для своих новых комнат в универмаге.
– А как же наша собака? – спросил я, пытаясь предотвратить пульсацию вены на лбу.
– О, Пушистик была там, обнюхала все вокруг – типичная Пушистик. Ей нравятся пожарные гидранты в этом районе, и ее внимание привлек симпатичный кобель из соседнего квартала.
Что произошло? Организация отдалялась от лидера, вот что! Перед вами пример зигзагообразной теории организационного поведения. Как известно, все подразделения начинают движение по дороге плечом к плечу. Все идут в ногу, вместе. Но вдруг, без предупреждения, отряды резко меняют направление движения.
Когда происходит подобное, командир остается в левом поле, бормоча: «Что случилось? Куда они делись? Где все?» Этот феномен известен как одиночество – даже сигареткой никто не поделится.
В моем случае носящий титул главы семейства остался на одной стороне, а вся его организация перешла на другую. Как вы думаете, что сделал носящий титул главы семейства (теперь одинокий)? Вы правы: он подтвердил уже принятое решение, чтобы сохранить за собой титул главы семейства.
Зачастую кажется, что моя жена знает о переговорах больше, чем я. Она понимает: когда движется тело, голова склонна следовать за ним.
Что сделала моя супруга, так это заручилась поддержкой своего решения со стороны важных для меня людей. Она применила на практике старую присказку о том, что часто легче попросить прощения, чем разрешения.
Зачастую кажется, что моя жена знает о переговорах больше, чем я. Она понимает: когда движется тело, голова склонна следовать за ним.
Жена сообщила мне все постфактум, как свершившееся действие. Чтобы сохранить видимость и даже самооценку руководителя, я пошел дальше. Я поставил свою подпись в договоре, просто подтвердив решение, которое было принято моей женой, нашими детьми, нашими семьями, нашими друзьями и соседями и, конечно, Пушистиком.
Никогда не воспринимайте человека как отдельную единицу. Рассматривайте тех, кого вы хотите убедить, в контексте, как ядро, вокруг которого движутся другие люди. Заручитесь поддержкой других, и вы повлияете на позицию и движение ядра.
Продвигаясь к своему месту под солнцем, вы всегда должны мириться с небольшими «ожогами», то есть с теми, кто оспаривает ваше право на него. В такой оппозиции нет ничего плохого. Благодаря ей вы оттачиваете свой ум, повышаете мастерство и добавляете изюминку в свою жизнь. В честной борьбе с соперником вы получаете представление о себе, а это способствует росту и развитию. Как писал Уолт Уитмен, не брал ли ты мудрых уроков у тех, что враждуют с тобой?[19]
Противостояние – это то, из чего состоит жизнь. Вся ваша мышечная система зависит от него. Когда младенец впервые пытается встать, он сталкивается с сопротивлением силы тяжести и падает. Но с упорством он наращивает мышцы рук, ног и спины, пока, наконец, не поднимается. Борьба с сопротивлением может помочь вам оставаться начеку.
Чтобы получить то, что хотите, вам придется столкнуться с противодействием. Если у вас нет противников, возможно, вы все еще сидите на месте. По сути, вы не ведете переговоры, чтобы получить желаемый результат. Даже при условии полного бездействия у вас вскоре появятся оппоненты: начальник, коллеги, подчиненные, приятели, семья и другие будут выступать против вас из-за вашей пассивности. Неприятно осознавать, что попали на переговоры с самим собой в попытках справиться с разочарованием. Поэтому вопрос не в том, будет ли у вас оппозиция. Вопрос в том, откуда берется ваша оппозиция?
Чтобы получить то, что хотите, вам придется столкнуться с противодействием. Если у вас нет противников, возможно, вы все еще сидите на месте.
Оппоненты бывают двух типов:
A. Идейные оппоненты.
B. Висцеральные оппоненты.
A. Идейные оппоненты
Идейный оппонент – это тот, кто не согласен с вами по какому-либо вопросу. Расхождение в понимании носит теоретический характер. Вы говорите: «Я считаю, что это должно быть сделано так». Он или она отвечает: «Нет, я думаю, это должно быть сделано по-другому». Если подойти к конфликту взглядов, используя метод, предложенный в предыдущей главе, можно прийти к решению, которое удовлетворит обоих.
Помните: наш метод поощряет объединение идей, информации, опыта и чувств для поиска взаимовыгодного результата. При совместной работе возможно даже достижение синергетического решения. Это происходит, когда конечный результат превосходит вклад обеих сторон. В случае синергии целое оказывается больше, чем сумма его частей. Другими словами, окончательное соглашение может дать обеим сторонам больше, чем они ожидали в начале.
Когда подобное происходит, вы используете давление трудностей или оппозиции, помогающее получить желаемое. Получается, что идейный оппонент – всегда потенциальный союзник. Совместное решение проблемы может быть лучше и для вас, и для вашего оппонента, тогда почему такой результат достигается настолько редко?
Потому что большинство людей нарушают пункты, о которых мы говорили: установить доверительный контакт и найти согласие по проблеме, которую необходимо решить. Вместо этого они начинают переговоры с идейным оппонентом с объявления своего видения. Они даже могут занять более жесткую позицию и выразить свое решение в виде требования или ультиматума. Столкновение с позицией оппонента, обычно выраженной в числах, заставляет вас ответить тем же. Вы с собеседниками оказываетесь по разные стороны баррикад в режиме конкурентных переговоров, и потенциальный союзник превращается в противника.
Если все осознают дилемму, они могут отказаться от схемы «мое решение против твоего». Предположительно, если еще не нанесен большой ущерб, они могут обменяться информацией, переработать пакет документов и прийти к тактике «выиграй или выиграй».
Но если не менять фокус, то попытки примирить спорные позиции приводят к разочарованию. Старания договориться о выводах или ультиматумах похожи на потуги срубить перочинным ножом секвойю. Можно колоть до бесконечности, но дерево будет стоять – без шансов.
Вот что я имею в виду: вы устраиваетесь ко мне на работу и просите зарплату в 50 000 долларов. Столько, по вашему мнению, вы стоите. Основываясь на структуре оплаты труда в моей компании и на том, сколько зарабатывают другие, я предлагаю вам 30 000 долларов. Это мое окончательное решение. Вы повторяете, что 50 000 долларов – это ваш «нижний предел». Я повторяю, что 30 000 долларов – это мой «абсолютный максимум». Я отказываюсь уступать. Вы отказываетесь уступать. Вы не хотите опускать планку, а я не хочу поднимать.
Чтобы выйти из этого тупика в духе согласия, я произношу:
– Хорошо, может быть, я могу пойти на 30 200 долларов.
Вы с сарказмом отвечаете:
– Хорошо, может быть, я смогу снизить цену до 49 990 долларов.
Мы сталкиваемся головами с силой двух горных козлов на скале.
– И это все? – наконец спрашиваете вы.
– Все, – отвечаю я.
Раздраженный, вы уходите искать другое место – я открываю верхний ящик стола и начинаю листать стопку резюме.
Но что, если бы мы начали искать решение, удовлетворяющее обе наши потребности, как идейные оппоненты? Постепенно мы делимся друг с другом информацией, опытом, чувствами и потребностями. Каждый из нас выслушивает точку зрения другого и смотрит на вещи как со своей, так и с противоположной стороны. Теперь, когда каждый из участников разговора в конце концов излагает свою позицию по зарплате, мы можем понять как его условия, так и принципы, которыми он руководствуется.
Несмотря на все усилия, переговоры все еще в тупике. Наши мнения по зарплате разнятся. Предположим, я наливаю нам обоим по стакану воды из бутылки и предлагаю: «Может быть, отойти от обсуждения зарплаты как таковой и поговорить о других формах компенсации, которые могли бы удовлетворить ваши конкретные потребности?»
Вы киваете в знак согласия. Вместе мы перерабатываем договор, принимая во внимание мои и ваши ограничения, оговорки и потребности. Так происходит переход из области заработной платы, в которой я ограничен, к другим областям, где у меня больше рычагов влияния.
После откровенной дискуссии мы создаем ситуацию, в которой, хотя вы и получаете только 30 000 долларов в виде зарплаты, остальные деньги приходят к вам в других формах. Окончательное соглашение предусматривает, что вы будете получать эквивалентом большим, чем 20 000 долларов в виде:
● служебного автомобиля;
● служебных расходов;
● членства в загородном клубе;
● разделения дохода;
● свободного вклада в пенсионный фонд;
● кредита под низкий процент;
● бесплатного медицинского плана;
● субсидированного стоматологического плана;
● бесплатного страхования жизни;
● плана госпитализации, который на 85 % финансируется компанией;
● возможности получить образование в будущем;
● опционов на акции;
● дополнительного выходного;