● дополнительной недели отпуска;
● контроля над собственным бюджетом;
● нового офиса с окном;
● выбранного вами места для парковки;
● образовательных возможностей для ваших детей;
● расходов на переезд;
● премии по завершении каждого успешного проекта;
● собственного секретаря;
● двух дюймов дополнительной пены под ковровое покрытие, чтобы пружинить при ходьбе;
● сопутствующей покупки для вашего старого дома в случае необходимости;
● оплаты всех расходов на ежегодную поездку на съезд Ассоциации промышленников на Гавайях;
● небольшого процента роялти с разработанных новых продуктов.
Очевидно, что я вышел за рамки реалистичности любого известного мне трудового договора.
Список был намеренно расширен, чтобы дать представление о том, как долларовые купюры или, в некоторых случаях, личное удовлетворение могут приходить не в качестве зарплаты.
Следует отметить, что такие вещи стоят компании денег, но расходы могут быть из той области, где, с точки зрения работодателя, они более приемлемы. Наконец, в отличие от зарплаты, некоторые из этих льгот не облагаются налогом как доход. Поэтому реальная стоимость и ценность подаренного вам предмета гораздо выше, чем если бы вы платили за него сами. Вы только что познакомились с синергетическим эффектом.
Помните, что эти двадцать пять дополнительных услуг представляют собой неполный список. Это не более чем долларовые купюры в другой форме или выданные другим способом.
Если бы вы были потенциальным соискателем, то этот измененный и переделанный пакет мог бы удовлетворить ваши потребности гораздо лучше, чем зарплата в 50 000 долларов. А если предположить, что творческое соглашение составлено в пределах разумного, то не стоит жалеть и работодателя. Опытный покупатель услуг обычно получает выгоду из своих расходов.
Это был гипотетический пример перестройки переговоров под нужды идейных оппонентов. А вот реальный: несколько лет назад я представлял интересы крупной корпорации, которая пыталась приобрести угольную шахту в восточном Огайо. Владелец шахты, жесткий переговорщик, с самого начала хотел получить 26 миллионов долларов. Нашим стартовым предложением было 15 миллионов долларов.
– Вы шутите? – спросил владелец.
Корпорация ответила:
– Нет, не шутим! Но предложите нам реалистичную цену продажи, и мы ее рассмотрим.
Владелец шахты остался непреклонен – 26 миллионов долларов.
В последующие месяцы покупатель предлагал 18 миллионов долларов, 20 миллионов долларов, 21 миллионов долларов и 21,5 миллиона долларов, но продавец отказывался уступить. Загнанная в тупик, ни одна из сторон не сдвинулась с места. Что же произошло? Предложение в 21,5 миллиона долларов против требования в 26 миллионов долларов. Как я уже говорил, практически невозможно творчески вести переговоры, опираясь только на выводы. Поскольку у вас нет информации о потребностях, трудно реструктурировать или изменить форму пакета.
Недоумевая, почему владелец не принимает, казалось бы, справедливое предложение, я ужинал с ним вечер за вечером и каждый раз при встрече объяснял, насколько разумной была цена. Продавец обычно молчал или менял тему разговора. Однажды вечером в ответ на мое очередное предложение он сказал:
– Вы знаете, мой брат получил 25,5 миллиона долларов и еще кое-что за свою шахту.
– Ага! – подумал я. – Вот почему он остановился именно на этом числе. У него есть другие потребности, которыми мы, очевидно, пренебрегаем.
С этой мыслью я встретился с руководителями корпорации и сказал: «Давайте выясним, что именно получил его брат. Тогда мы сможем изменить содержимое и упаковку нашего предложения. Очевидно, мы имеем дело с важными личными потребностями, которые имеют мало общего с чистой рыночной стоимостью».
Представители корпорации согласились, и мы продолжили в том же духе. Вскоре переговоры завершились. Окончательная стоимость вполне укладывалась в корпоративный бюджет, а выплаты и дополнительные услуги позволили владельцу почувствовать себя намного успешнее брата.
B. Висцеральные оппоненты
Мы убедились, что с идейными оппонентами можно общаться на интеллектуальном уровне, используя фактическую и описательную критику. В такой обстановке, несмотря на разницу исходных точек зрения, можно творчески решить проблему.
Висцеральный оппонент – это эмоциональный противник, который не согласен не только с вашей позицией, но и с вами как с человеком. Он даже может приписывать гнусные мотивы вашим решениям. В такой атмосфере возникает чрезмерное напряжение, формируются суждения, выдвигаются обвинения, ведется подсчет очков. Очевидно, что подобная обстановка не способствует творческому решению проблем.
Как только у вас появляются висцеральные противники, они, как правило, остаются надолго, поскольку их трудно переубедить. Логики, фактов, идей и доказательств, которые вы соберете, будет недостаточно, поэтому лучше вообще не наживать таких «врагов». Избегайте появления висцерального оппонента, как избегаете заразной болезни.
Следующий очевидный вопрос: как превратить кого-то в висцерального оппонента? Прямая атака – это то, что заставляет человека стать эмоциональным противником.
«Лицо» – это то, кем я хочу, чтобы меня считали другие и видели на публике. Заботясь о том, чтобы сохранить лицо после трудных переговоров, я хочу быть уверенным, что мой авторитет, нацеленный на престиж, ценность, достоинство и уважение, не упадет.
Самовосприятие, с другой стороны, связано с тем, как человек видит себя в собственной голове, кем себя считает. Только у вас есть подобное представление о себе, своих способностях, ценности и роли.
Заботясь о том, чтобы сохранить лицо после трудных переговоров, я хочу быть уверенным, что мой авторитет, нацеленный на престиж, ценность, достоинство и уважение, не упадет.
Рассмотренные два понятия незначительно, но пересекаются. Вкратце, их можно различить, если говорить о них как о публичном лице и о частном самовосприятии.
Для дальнейшего пояснения представим, что в частной беседе я напал на вас, назвав мошенником, клоуном и лжецом. Агрессивное, хотя и неспровоцированное нападение могло бы на мгновение оскорбить, но ваше представление о себе, несомненно, достаточно устойчивое, чтобы выдержать даже такой упрек.
Когда вы уходили, покачивая головой, могли даже подумать: «Этот человек не только неприятный, но и больной!» Кроме того, если бы я пришел в себя на следующий день и искренне извинился за свою выходку, вы, возможно, даже простили бы мне атаку, ведь мы были единственными людьми, вовлеченными в произошедшее.
Теперь предположим, что во время публичного собрания или в присутствии ваших коллег я совершил подобный взрывной выпад, назвав вас мошенником, клоуном и лжецом. Хотя ваша самооценка отвергнет мои обвинения как совершенно необоснованные, вы потеряете лицо. Ваша гордость будет уязвлена. В этот момент вы, вероятно, начнете вести счет, говоря себе: «Один, два или три раза я должен проучить этого мерзавца».
Предположим, я приду к вам на следующий день и попрошу прощения за свое временное помешательство? Есть шанс, что мои извинения не будут приняты. Мало того что уязвленная гордость порождает упорного врага, так еще и удар был нанесен публично, а я пытаюсь загладить вину наедине.
Люди идут на крайние меры, чтобы не потерять лицо. Мы проявляем удивительную способность защищать себя в подобных ситуациях: от искажения и рационализации до полного блокирования эпизода. Как говорится в песне, которая была популярна некоторое время назад, что слишком больно вспоминать, мы просто предпочитаем забывать.
Десять лет назад я был знаком с руководителем, которого неожиданно уволили из компании после многих лет верной службы. Он не сообщил ни семье, ни друзьям об уходе. Каждое утро в обозначенное время, неся свой портфель, он садился на поезд на пригородной станции и добирался до Манхэттена. После чего следовали бесконечные дни в кинозалах на Таймс-сквер или в публичной библиотеке в ожидании поезда домой.
Люди идут на крайние меры, чтобы не потерять лицо. Мы проявляем удивительную способность защищать себя в подобных ситуациях: от искажения и рационализации до полного блокирования эпизода.
Прошло почти два месяца, прежде чем придуманный им мир распался, когда его неосведомленная жена сделала непредвиденный звонок в офис. История трагична, но она показывает, какие невероятные иллюзии мы способны построить в попытках защитить свой авторитет в глазах близких людей. Читая Юджина О’Нила и Теннесси Уильямса, вы обнаружите, что тема поддержания иллюзий и несбыточных мечтаний для защиты «лица» не раз повторяется в их пьесах.
Помня об отчаянном и иррациональном поведении, которому люди следуют в попытках сохранить лицо, старайтесь избегать любого публичного смущения окружающих, с которыми имеете дело. Вы должны приучить себя честно говорить с идейными оппонентами, не оскорбляя при этом их публичный образ. Также важно уметь донести свою точку зрения и представить проблему, не создавая при этом висцерального врага. Всегда следует помнить о физическом законе: на каждое действие есть противодействие. Суть этого постулата выразил Бернард Барух: «Для сердца вредны две вещи: стремительный подъем по лестнице и пренебрежение к людям».
Рассуждая о последствиях и рисках, связанных с созданием висцерального противника, я вспоминаю два примера.
Первый связан с супервайзером по имени Кейт, компетентным сотрудником крупной корпорации, придерживающейся «политики открытых дверей». Доктрина означает, что, если у сотрудников есть претензии, которые не принимаются во внимание начальством, они обладают правом на апелляционную жалобу. По сути, можно перепрыгнуть через голову своего начальника и при необходимости обратиться даже к президенту компании. У Кейт были основания полагать, что начальник плохо с ней обращается. Жалобой на местном уровне она ничего не добилась и решила воспользоваться своими правами.