2. После телефонного разговора напишите приятное письмо, чтобы дать понять человеку, с которым вы разговаривали, что рассчитываете на него.
3. Незадолго до истечения срока принятия мер позвоните «другу», дабы проверить, как продвигаются его дела. Если это не расшевелит ситуацию…
4. Посетите ближайший офис лично. Будьте вежливы и учтивы. Встретьтесь с ним, но убедитесь, что другие тоже знают о несправедливости, которая все еще существует. Попросите помощи у остальных, чтобы они почувствовали себя обязанными помочь вам решить проблему.
Что делать, если прецедент все еще не привел к удовлетворительным действиям? Поднимитесь еще на один уровень. Каждая организация – это иерархия. Постепенно поднимайтесь по лестнице, ступенька за ступенькой, пока не добьетесь исполнения обязательств. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше вероятность того, что ваши потребности будут удовлетворены.
Почему? По нескольким причинам. Люди, занимающие более высокие позиции, знают, что общие правила никогда не были предназначены для того, чтобы охватить все конкретные ситуации. Они лучше понимают общую картину и представляют последствия неправильного управления. Что важнее, такие люди обладают большими полномочиями и получают зарплату за то, что идут на определенный риск и принимают решения.
Каждая организация – это иерархия. Постепенно поднимайтесь по лестнице, ступенька за ступенькой, пока не добьетесь исполнения обязательств.
На любом уровне старайтесь не вести переговоры с человеком без авторитета, если только вам не хочется потратить свое время. Рассматривая возможность взаимодействия с кем-то, сначала спросите себя: кто этот человек? Какой опыт общения с ним был у других? Какую позицию в иерархии он занимает? Какие решения он может принимать? Обладает ли он реальным влиянием?
Когда вы определите все это, проверьте его, вежливо, но прямо спросив: «Можете ли вы исправить эту ситуацию?», или «Можете ли вы помочь мне решить эту проблему?», или «Есть ли у вас полномочия предпринять необходимые действия прямо сейчас?» Если ответ будет отрицательным, обратитесь к кому-то другому.
Никто не обладает абсолютной властью, поэтому не тратьте время. Все, чего вы можете ожидать от человека с умеренными или значительными полномочиями, особенно в бюрократии, что, заключив соглашение, он сделает все возможное для его выполнения. Он пойдет на риск, чтобы выполнить свои обязательства и встанет на вашу защиту хотя бы потому, что вопрос касается его честности и принципов.
Когда Менахем Бегин[29] из Израиля наконец согласился на мирную доктрину на Ближнем Востоке, он сказал президенту Картеру примерно следующее: «У меня нет полномочий брать на себя определенные национальные обязательства, но я гарантирую, что, если израильский парламент не одобрит соглашение, я уйду в отставку». О большем и просить не надо.
Позвольте мне привести пять примеров того, как скрипучее колесо смазывают, потому что оно поднимается на уровни, где находятся люди с более высокими полномочиями.
В каждом случае вы гипотетическое скрипучее колесо.
Итак, пример первый. Из-за грозы ваш самолет простоял долго в режиме ожидания, и вы прибыли в отель за сорок минут до полуночи. Ваш костюм отсырел и помялся, ботинки промокли, у вас диспепсия, и вы устали до мозга костей. Даже зубы устали. Вам не терпится завалиться спать в том одноместном заранее забронированном номере. Слава богу, у вас есть эта бронь.
Сотрудник ресепшен смотрит на вас, затем ровным металлическим голосом бормочет: «Да, ваша бронь гарантирует заселение, но у нас нет свободных номеров. Мы случайно превысили лимит бронирования. Такое случается время от времени».
Что вам делать? Немедленно опустите чемодан на ковер и напомните себе, что сотрудник в этот момент, по сути, является реагирующей, не думающей машиной. Он ведет себя как запрограммированный робот или компьютер, скармливая вам информацию, которую ему передали начальники. Они сказали, что свободных номеров нет. Как попугай, сотрудник передает это вам. Он не думает о возможностях, имеющихся в распоряжении отеля, поэтому вы должны помочь решить их проблему.
Обдумайте все варианты. Возможно, отель предоставит номер люкс, или поставит кровать в одном из конференц-залов, или позволит воспользоваться гостиной в номере люкс. Возможно, у них даже есть номер, если вы освободите его рано утром на следующий день.
Для начала скажите:
– Ну… как насчет люкса? Как насчет президентского люкса, если остальные номера заняты? Я знаю, что у вас есть комнаты для переговоров и конференц-залы. Они рекламируются во всех ваших брошюрах. Не могли бы вы поставить кровать в одном из конференц-залов или комнат для переговоров?
Сотрудник отмахнулся:
– О нет, мы не можем сделать ничего подобного. Почему бы нам не попробовать поселить вас в другом отеле?
– Я не хочу, чтобы меня селили в другой гостинице. Я устал и хочу лечь спать – и я хочу лечь спать прямо здесь. Позвольте поговорить с главным менеджером, пожалуйста, – отвечаете вы. (Вы знаете, что главный менеджер не будет присутствовать на дежурстве так поздно ночью, но хотите, чтобы сотрудник знал о вашем решительном настрое.)
Сотрудник ресепшен строит гримасу, берет специальный телефон и бормочет что-то в трубку. Ночной менеджер внезапно появляется, как и предполагалось. Вы повторяете свой вопрос о номерах люкс, конференц-залах и других доступных вариантах.
Ночной менеджер изучает таблицу, хмурится и поднимает глаза: «У нас действительно есть свободный номер. Его сейчас переделывают. Однако он стоит вдвое дороже одноместного».
Вы спокойно, но твердо заявляете: «Он не должен стоить ни на один цент больше, потому что у меня гарантированная бронь!»
Ночной менеджер вздыхает и говорит: «Ну… он вам подойдет или нет?» Вы отвечаете: «Я согласен… и мы обсудим цену завтра».
На следующее утро вы снова стоите у стойки, готовые расплатиться. Однако предоставленный счет оказывается, безусловно, больше, чем предполагалось. Далее следует просьба о встрече с главным менеджером. Вы уверены в себе? Да. Вы осознаете, что контролируете ситуацию, потому что услуга уже оказана. (После оказания услуги она уже никогда не будет стоить столько, сколько стоила до ее оказания.) Вы сообщаете главному менеджеру о своем удивлении в тот момент, когда отель не выполнил правила бронирования, и, выслушав объяснения, начинаете обсуждать непомерную плату за номер.
В 95 % случаев представитель отеля извинится за ошибку в счете и разрешит заплатить за номер люкс по цене однокомнатного. Менеджер знает, что, если бы не небрежность отеля, вопрос об оплате никогда бы не возник, и понимает, что со временем ситуация принесет свои плоды.
Позвольте привести аналогичный пример из моей жизни. Два года назад у меня была гарантированная бронь в отеле на Манхэттене. Когда поздно вечером я ехал на такси к месту назначения, водитель сказал: «Нам придется остановиться на этом углу. Улица перекрыта. Похоже на полицейское заграждение».
– Отлично, – проворчал я, выходя из такси и расплачиваясь за проезд. Подняв сумки, я протиснулся мимо полицейских, фотокорреспондентов, простых зевак, телеоператоров и сотрудников газет.
– Эй, что происходит? – спросил я у швейцара, пробираясь к богато украшенному входу в отель.
Он указал на небо: «Какой-то парень на одиннадцатом этаже собирается прыгнуть. Вот что происходит!»
Расстроенный мыслью о падении на тротуар, я ответил: «Ну и дела, очень жаль», – и прошел через вращающуюся дверь к ресепшен.
– Меня зовут Коэн, – сказал я. – Герберт А. Коэн. У меня гарантированное бронирование.
Сотрудник пробормотал:
– Да, так и есть, мистер Коэн… но у нас нет номера».
Я помрачнел:
– Что значит «нет номера»?
– Извините, – ответил сотрудник, – но у нас все занято. Вы же знаете, как это бывает.
– Нет, я не знаю, как это бывает! – ответил я. – У вас должна быть комната хоть где-то!
– Давайте я посмотрю в других отелях, – предложил он, потянувшись к телефону на столе.
– Подожди! – огрызнулся я. – У тебя есть комната! Ты знаешь парня на одиннадцатом этаже? Того, кто устроил весь этот переполох снаружи? Он выселяется!
Провокация? Парень не прыгнул. Полиция задержала его, но поместила в другое учреждение для психиатрической экспертизы. Мне же досталась его «палата».
Позвольте рассказать еще об одном случае из жизни. Зимой 1978 года я прилетел в Мехико провести семинар по переговорам для местных бизнесменов. У меня был забронирован номер в великолепном отеле, который, к сожалению, не смог сдержать обещание. Сотрудник на регистрации объявил, что все номера заняты. Очевидно, гости задержались на ночь, потому что из-за снежной бури рейсы на Средний Запад США были отменены.
Не добившись никакого прогресса в общении с сотрудником ресепшен, в основном из-за проблемы с пониманием языка, я попросил позвать менеджера, зажег сигару и, опираясь локтем на мраморную стойку регистрации, спросил:
– А что, если к вам приедет президент Мексики? У вас найдется для него номер?
– Sí señor…
– Ну, он не приедет, так что я займу его комнату. – Я выпустил кольцо дыма в потолок.
Получил ли я комнату? Еще бы, но пришлось пообещать, что, если президент приедет, я немедленно освобожу ее.
Вот второй пример «продвижения вверх». Вы и ваша дочь покупаете вечернее платье для выпускного бала в школе. Она находит то, которое восхищает ее до глубины души. Вы покупаете его, забираете домой, и тут же ваша дочь заболевает гастроэнтеритом. Со слезами на глазах она звонит своему кавалеру с прикроватного телефона и сообщает об отмене встречи.
– А как же вечернее платье? – спрашиваете вы, демонстрируя плохое понимание приоритетов и времени.
– Пожалуйста, забери его обратно! – рыдает она, зарывшись лицом в подушку. – Я больше никогда не хочу его видеть. Я его