– Оставь меня в покое!
Сицилиец в ужасе посмотрел на ясновидящую, а затем обернулся к Маурицио.
– Здесь нашли тело Евгении, – прошептал он. Вдруг все судно точно просквозило порывом холодного ветра, и собравшимся стало зябко.
– Да что тут происходит? – воскликнул Маурицио, пытаясь понять, откуда мог взяться поток холодного воздуха. «Креол» находился в закрытом ангаре, где не было ни открытых дверей, ни окон, чтобы создать сквозняк. В этот самый момент Фрида вышла из транса.
– Все кончено, – сказала она. – Злых духов на «Креоле» больше нет. Дух Евгении обещал мне отныне оберегать корабль и его команду.
Глава 5. Раздор в семье
Пока Маурицио еще учился на юриста в Милане, империя Гуччи росла на глазах. В 1970 году Альдо начал новое десятилетие открытием роскошного магазина на северо-восточном углу Пятой авеню и 54-й улицы. Новый магазин «Гуччи» появился на месте обувного бутика «И. Миллер», в шестнадцатиэтажном здании «Эолиан-холл», под номером 689 на Пятой авеню. Альдо обратился в архитектурную мастерскую Вайсберга и Кастро, которая славилась тем, что переустраивала помещения лучших магазинов на модных торговых улицах Нью-Йорка. Архитекторы придали магазину современный вид: для этого потребовалось много стекла, импортного травертина[18] и нержавеющей стали, обработанной под бронзу.
В поисках средств для дальнейшего расширения дела, Альдо в 1971 году созвал совет директоров, чтобы пересмотреть одно старое правило, установленное покойным отцом семейства: о том, что владеть компанией мог только член семьи.
– Компания уже стоит около тридцати миллионов долларов; думаю, пора выпустить часть на биржу, – сказал Альдо братьям: те слушали его молча. – В американской компании можно продать сорок процентов и оставить себе шестьдесят. Если начать с десяти долларов за акцию, за год мы легко дойдем до двадцати! – воодушевленно добавил он. – К тому же сейчас самое время. Имя Гуччи стало означать статус и стиль – и не только среди звезд Голливуда, но и среди банкиров и маклеров! Нельзя сбавлять обороты: нужно не отставать от конкурентов. Вырученные деньги можно пустить на укрепление позиций в Европе и США, а можно перебраться в Японию и на Дальний Восток!
Родольфо и Васко выразительно переглянулись через ореховый переговорный стол, украшавший кабинет над магазином на Виа Торнабуони, где собирались директора компании. Слова Альдо не убеждали, как бы красноречиво он ни говорил. Глубоко консервативные, они не понимали, в чем смысл таких решительных планов брата. Компания «Гуччи» позволяла им жить с комфортом, и рисковать доходом им не хотелось. Большинством в две трети они не только отвергли идею Альдо, но даже договорились не продавать доли в компании людям не из семьи ближайшие сто лет. Альдо, разумеется, не тратил времени на обиды. Он и сам привык, и сыновей учил всегда двигаться вперед.
– Переверни страницу! – убеждал он мальчиков. – Продолжай и не оборачивайся. Хочешь – поплачь, только стреляй!
«Стрелять» означало у него действовать и бороться, и сам он всегда поступал именно так. Компанию «Гуччи» он расширял с невероятной быстротой. В 1971 году открылись новые магазины в Чикаго, затем в Сан-Франциско и Филадельфии. В 1973 году Альдо открыл третью торговую точку на Пятой авеню в Нью-Йорке, рядом со своим обувным магазином в доме 699. Новый магазин продавал модные украшения, а бутик в 689-м доме – чемоданы и аксессуары. Также Гуччи открыли первую франшизу в США, в том числе бутики «Гуччи» в специализированных магазинах «Джозеф Маньин» в Сан-Франциско и Лас-Вегасе. Альдо как на публике, так и в кругу близких хвастался самой важной силой «Гуччи»: она оставалась полностью семейной компанией.
– Мы работаем как итальянская траттория, – заметил он однажды. – Вся семья на кухне.
Теперь Альдо мог заняться своей мечтой: открыть новые горизонты для компании на Дальнем Востоке, и прежде всего в Японии. Уже не первый год покупатели из Японии заполняли магазины «Гуччи» в Италии и Америке. Поначалу даже проницательный Альдо недооценивал важность японских потребителей для компании.
– Я как-то обслуживала клиента-японца в римском магазине, – вспоминала Энрика Пирри. – Когда клиент отвернулся, Альдо помахал мне рукой. «Vieni qui! – сказал он. – Иди сюда! Тебе что, больше нечем заняться?»
Пирри скривилась в ответ и помотала головой. Гость в этот момент разглядывал коллекцию пестрых сумок из страусиной кожи.
– Они были и правда ужасны, но в шестидесятых такие были в моде, – вспоминала Пирри. – Мужчина все смотрел на эти сумки и повторял: гм, гм, гм! Я сказала доктору Альдо, что хочу доработать с этим клиентом. И, когда я вернулась, японец купил примерно шестьдесят сумок разом! Это была наша самая большая продажа за все время.
И вскоре Альдо заговорил по-новому. В 1974 году он заявил «Нью-Йорк таймс», что у японских клиентов «превосходное чувство вкуса».
– Я говорю своим работникам, что японцы – аристократия среди покупателей, – добавил он в интервью в 1975 году. – Они не особенно красивы, но прямо сейчас именно они заняли место знати.
Кроме того, Альдо ввел правило, согласно которому нельзя было продавать больше одной сумки в одни руки: он выяснил, что люди приезжали из Японии к Гуччи, набирали сумок, а затем перепродавали их втридорога на родине. Альдо осознал, что компании «Гуччи» пора самой отправляться в Японию.
Японский предприниматель Тёитиро Мотояма предложил Альдо открыть совместное предприятие и создать сеть магазинов в Японии. Это партнерство должно было стать важным и долгосрочным: оно могло проложить невероятному успеху Гуччи дорогу на Дальний Восток. В 1972 году Мотояма основал первый магазин «Гуччи» в Токио по договору франшизы. Первый гонконгский магазин открылся в 1974 году, тоже в сотрудничестве с Мотоямой. Империя Гуччи теперь насчитывала четырнадцать магазинов и сорок шесть бутиков по франшизе, раскиданных по всему миру.
Всего за двадцать лет Альдо превратил «Гуччи» из компании с шестью тысячами долларов и магазинчиком в отеле «Савой Плаза» в блистательную империю, которая покорила Соединенные Штаты Америки, Европу и Азию. Больше всего Гуччи преуспели в Нью-Йорке, где у них теперь были три бутика на Пятой авеню – между 54-й и 55-й улицами: это место «Нью-Йорк таймс» назвала «чем-то вроде городка Гуччи».
К середине семидесятых ранняя философия Альдо «клиент всегда прав» переросла в аристократическую строгость, которая быстро привлекла к себе внимание. Альдо устанавливал свои правила, хоть они порой и шли вразрез с тем, что было принято в торговле. К примеру, он не принимал товар обратно, не соглашался на возврат денег или скидки. Самое большее, что мог сделать покупатель, – это обменять покупку в течение десяти дней с чеком – это при том, что другие люксовые бренды, такие как «Тиффани» и «Картье», обещали возврат денег в течение тридцати дней. Желающие оплатить покупку чеком вынуждены были ждать, пока кассир позвонит в банк и получит подтверждение, что клиенту доступна нужная сумма. По субботам же продавец просто сообщал клиенту, что придержит товар и доставит ему в понедельник, как только банк одобрит чек. Еще одна внутренняя практика «Гуччи» возмущала персонал: в конце рабочего дня работники тянули жребий из стеклянных шариков, и, если работник вытягивал черный шарик – его сумку обыскивали перед выходом из магазина.
Больше всего клиентов раздражало то, что в 1969 году Альдо ввел в своих магазинах обязательный обеденный перерыв с 12:30 до 13:30. Эту традицию он привез из Италии, где многие магазины и по сей день закрываются с часу до четырех дня.
– Снаружи магазина выстраивалась очередь, люди барабанили в дверь, чтобы мы открылись, – вспоминает Франческо Джиттарди, который в середине семидесятых несколько лет был управляющим магазином. – Я смотрел на часы и отвечал: еще пять минут.
Альдо заявлял, что экспериментировал со временем перерыва и в итоге решил отпускать всех своих работников на обед одновременно. Таким образом, по его словам, он одновременно продвигал семейный стиль управления, которым так гордился, и не позволял, чтобы из-за посменных перерывов замедлялось обслуживание. Кроме того, он не хотел, чтобы покупатель, войдя, не встретил своего любимого продавца.
– Мы пытались урегулировать обеденные часы для своих работников, но некоторые просто отказывались обедать до середины дня, – рассказывал он «Нью-Йорк таймс». – Поэтому я решил, что клиенты нас поймут, и теперь все работники обедали в одно и то же время.
Такой подход не только не повредил бизнесу Гуччи, но и вызвал к ним еще больше уважения.
«В чем загадка Гуччи?» – гадала «Нью-Йорк таймс» в декабре 1974 года, описывая, как клиенты занимали очереди в три ряда у прилавков магазина, пока Альдо стоял рядом и «поправлял свой голубой галстук в знаменитых подковках, любуясь тем, как норковые шубы сталкиваются у кассы с синими джинсами». К Рождеству толпа становилась еще больше: тогда Альдо лично удостаивал вниманием своих клиентов и собственноручно подписывал подарочные упаковки.
Покупатели толпами ломились в магазины «Гуччи» – и покидали их в ярости, недовольные сервисом. Одной из причин тому была привычка Альдо нанимать детей из выдающихся итальянских семей, но без опыта работы. Он заманивал их обещаниями шикарной работы в Нью-Йорке и предлагал снять для них жилье неподалеку от магазина. Но долгий рабочий день, небольшое жалованье и строгое управление Альдо начали быстро давать о себе знать, и неопытные молодые люди теряли терпение и такт в присутствии клиентов. Иногда они посмеивались у покупателей за спиной, перемывая им кости по-итальянски, – чем, впрочем, грешил и сам Альдо, – думая, что их не понимают.
В некоторых кругах Нью-Йорка появилось даже излюбленное соревнование: кого хуже обслужили в «Гуччи». К 1975 году сервис в компании настолько испортился, что журнал «Нью-Йорк» посвятил четыре страницы и обложку статье о «Гуччи», озаглавленной: «Самый грубый магазин в Нью-Йорке». «Персонал «Гуччи» в совершенстве овладел мастерством уничтожения одним холодным взглядом, демонстрируя покупателям, что их не считают за людей», – писала журналистка Мими Шератон. Несмотря на грубое обращение,