Реструктуризация началась в то утро с экстренного перевода 15 миллионов долларов от «Инвесткорп» на погашение самых срочных счетов. Рик Свенсон подсчитал, что компании потребуется в общей сложности около 50 миллионов долларов, включая эти 15 миллионов, чтобы рассчитаться с долгами и снова начать работать. «Инвесткорп» быстро выделила деньги.
– У всех подразделений [ «Гуччи»] были долги, – вспоминал Свенсон. – Это было похоже на стаю маленьких голодных птиц, которых нужно было кормить одновременно.
Несмотря на то что он был частым гостем на пятом этаже здания на Пьяцца Сан-Феделе, Фланц почувствовал некоторое благоговение, когда занял кабинет Маурицио. Он сел в его старинное кресло, провел руками по гладким резным львиным головам на подлокотниках и огляделся, словно не веря своим глазам. Сын профессора, выросший в Йонкерсе и косивший газоны, чтобы заработать на карманные расходы, стоял у руля одного из самых известных в мире брендов, производящих предметы роскоши.
– Я работал в «Чейз Манхэттен Банк», часто встречался с Дэвидом Рокфеллером в его офисе, навещал крупных бизнесменов и глав государств по всему миру, но не думаю, что когда-либо видел более элегантный офис, чем тот, который я унаследовал от Маурицио, – позже говорил Фланц.
В тот понедельник, в первый день, когда «Гуччи» открыла свои двери без Гуччи у руля, Маурицио исполнилось сорок пять лет. За день до этого Биллу Фланцу исполнилось сорок девять.
– Это был памятный день рождения для каждого из нас, – сказал позже Фланц. – Маурицио получил 120 миллионов долларов, а я встал во главе «Гуччи»!
На следующий день Фланц сел на поезд во Флоренцию, чтобы пообщаться с разгневанными работниками «Гуччи» с помощью переводчика и попытаться их успокоить. Недовольные сотрудники опасались, что «Инвесткорп» откажется от всего собственного производства и превратит «Гуччи» в крупный офис по закупкам, прибретающий всю свою продукцию у внешних поставщиков.
Примерно через неделю Фланц попросил Маурицио присутствовать на заседании совета директоров «Гуччи», чтобы официально передать руководство компанией. «Инвесткорп» назначила Фланца главой комитета, состоящего из менеджеров «Гуччи» и «Инвесткорп», и предоставила ему все полномочия для управления процессом передачи власти. Они встретились на нейтральной территории, в офисе одного из своих адвокатов в Милане. И снова Маурицио и его советников провели в одну комнату, а Фланц и его коллеги сели в другой. В конце концов Фланц решил, что это нелепо, и пошел по коридору, чтобы поприветствовать Маурицио.
– Привет, Маурицио, – сказал Фланц с мягкой улыбкой. – Нет смысла вести себя так, словно мы чужие.
Маурицио посмотрел Фланцу в глаза, когда они пожали друг другу руки.
– Теперь вы увидите, каково это – крутить педали велосипеда, – сказал Маурицио.
– Не хотел бы как-нибудь пообедать? – спросил его Фланц.
– Сначала ты некоторое время покрутишь педали велосипеда, – ровным голосом сказал Маурицио. – И если после этого ты все еще будешь хотеть, мы пообедаем.
Фланц больше никогда его не видел.
Битву, которую проиграл Маурицио, можно было воспринимать под разными углами. Он получил наследство, с которым было трудно совладать, если вообще возможно. Его видение нового будущего для «Гуччи» было омрачено его неспособностью выстроить свои планы, не качаясь из стороны в сторону, и мобилизовать свои ресурсы для выполнения этой задачи. Его модель отношений, сформированная на основе напряженных отношений с отцом, еще больше мешала ему найти и сохранить надежную опору, которая помогла бы выполнить его миссию, будь то личная жизнь или бизнес.
– Маурицио обладал потрясающей харизмой и обаянием, способностью вдохновлять людей, – вспоминает Альберта Баллерини, давний координатор «Гуччи» по одежде массового производства. – Но все это тратилось впустую, потому что ему не хватало базы. Он был похож на человека, который построил дом, не убедившись в прочности фундамента.
– Маурицио был гением, – соглашается другая давняя сотрудница «Гуччи», Рита Чимино. – У него были отличные идеи, но он не смог их реализовать. Его большим недостатком было то, что он не мог найти нужных людей, которые помогли бы ему. Он окружил себя людьми, которые не обладали нужными навыками. Он влюблялся в них, потому что был очень сентиментален, а потом вдруг понимал, что они не правы, но к тому времени было уже слишком поздно, – говорит Чимино. – Я думаю, что он влюблялся в них, потому что его привлекал их цинизм, – он понимал, что никогда не сможет быть таким же жестким, и искал поддержки у таких людей.
– Очень трудно влюбиться в подходящего человека, – предполагает Маззетти. – Такое редко случается в жизни, и Маурицио особенно не повезло. Люди, у которых было хоть какое-то чутье, никогда не приближались к нему, а те, кто все же сделал это, продержались недолго.
– Маурицио погубили деньги, – говорит Доменико де Соле. – Родольфо был бережлив и сколотил состояние, но не сумел научить бережливости своего сына. Когда у Маурицио закончились деньги, он пришел в отчаяние.
Битва Маурицио была также символической игрой в «кто первым струсит», в которую сотни итальянских семейных фирм – как в сфере моды, так и вне ее – все чаще были вынуждены играть на пути к глобальному рынку. Они рисковали либо вылететь на обочину, либо оказаться захваченными гигантскими транснациональными корпорациями. Семейным фирмам, таким как «Гуччи», трудно привлечь и контролировать новый капитал и профессиональные управленческие ресурсы, в которых они отчаянно нуждаются, чтобы оставаться в гонке.
– В этой отрасли так много компаний с потенциалом, которые никогда не взлетят, потому что в них по-прежнему все контролируют основатели, – говорит Марио Маззетти, который продолжал работать на «Гуччи» под управлением «Инвесткорп». – Это люди, которые часто были гениями при запуске идеи, но само их присутствие сдерживает ее развитие. Маурицио привел все в движение, но в то же время многое заблокировал.
С другой стороны, Кончетта Лансьо, влиятельный директор по персоналу группы LVMH Бернара Арно, уверена, что «Гуччи» сегодня не была бы такой успешной компанией, «если бы не видение Маурицио Гуччи». В 1989 году Маурицио втайне от Арно пытался добиться расположения Лансьо, открывшей и привлекшей множество новых талантов в группу LVMH, когда он воплощал в жизнь свою мечту о новой «Гуччи». Лансьо нашла его видение неотразимым.
– Он убедил Доун Мелло и почти убедил меня, – признавалась она. – Как и Арно, он был истинным мечтателем, а мечта – это фундаментальная вещь, которая двигает компанию вперед.
В отличие от Арно, у которого был верный и компетентный заместитель в лице Пьера Годе, Маурицио никогда не находил сильного, надежного заместителя, который мог бы дать практическую основу его мечтам. Прочные отношения между творческой личностью и бизнес-менеджером доказали свою успешность в других ведущих итальянских домах моды. Валентино и Джанкарло Джамметти, Джанфранко Ферре и Джанфранко Маттиоли, Джорджо Армани и Серджио Галеотти, а также Джанни Версаче и его брат Санто были лишь несколькими примерами. За годы работы в «Гуччи» многие входили и выходили из этой роли, но не было ни одного человека, который смог бы придать конкретную форму грандиозному плану Маурицио. Андреа Моранте на время прокладывал путь мечте Маурицио, занимая различные должности. Немир Кирдар и его команда в «Инвесткорп» работали над воплощением мечты до тех пор, пока она не стала финансово неустойчивой. Доменико де Соле продержался дольше всех, и последствия этого взаимодействия оказались самыми разрушительными для Маурицио, а сам де Соле «чудом выжил» в «Гуччи».
Адвокат Маурицио, Фабио Франкини, все еще один из самых ярых его защитников, считает, что «Инвесткорп» слишком рано уволила Маурицио.
– Ему не дали и трех лет, чтобы осуществить свою мечту, – с горечью говорил Франкини. – Первые результаты деятельности Маурицио были одобрены в январе 1991 года, а к сентябрю 1993 года они вынудили его продать акции, – рассказывал он, качая головой.
Франкини, который консультировал Маурицио шаг за шагом на протяжении всей битвы с «Инвесткорп», сблизился с ним, хотя они всегда обращались друг к другу «Lei» – на «вы». Франкини по-прежнему официально называет Маурицио Dottore, но при упоминании его имени его глаза загораются, а широкий рот расплывается в улыбке. Франкини теперь управляет поместьем Маурицио для двух его дочерей, Алессандры и Аллегры.
– Я хочу сохранить для них то, что осталось от Маурицио Гуччи, – говорит Франкини. – Он был необыкновенным человеком, но он не был приспособлен к сложному деловому миру. И его нельзя было научить этому, потому что он был великим джентльменом – он не был толстокожим. Маурицио Гуччи был насквозь правильным человеком.
Я пытался объяснить ему, что будет лучше, если по другую сторону стола будут сидеть его двоюродные братья, чем могущественная финансовая корпорация. С Маурицио Гуччи было покончено с самого начала, потому что он был один, абсолютно и полностью один со своими пятьюдесятью процентами – или эквивалентом нуля, – говорил Франкини.
Неспособность Маурицио найти сильного делового партнера, возможно, стоила ему его мечты. Но учитывая его прошлые отношения и его положение, шансов изначально было немного. Очень часто люди, с которыми сближался Маурицио Гуччи, чего-то от него хотели. Родольфо хотел полного повиновения, Альдо – преемника, Патриция – славы и богатства, а «Инвесткорп» – статуса европейской бизнес-элиты. Пока Маурицио боролся за контроль над своей семейной компанией, многие из тех, кто приходил ему на помощь, на самом деле искали себе место в лучах славы Гуччи.
– Когда ты здоров, красив, у тебя очень заметная фамилия и самая красивая яхта в мире, трудно завести настоящих друзей, – говорит Моранте. – Вы оказываетесь в окружении людей, которые отчаянно ищут внимания, легких денег и роскоши, связанных с известным именем.
Тем временем Фланц крутил педали велосипеда «Гуччи». Он нанял нового директора по персоналу Ренато Риччи, который должен был помочь ему восстановить утраченное доверие сотрудников к руководству, сократить лишний персонал, оптимизировать операции и уменьшить расходы. Открывая офис Сан-Феделе, Маурицио продублировал многие должности, уже существовавшие во Флоренции. Фланц уволил пятнадцать из двадцати двух миланских топ-менеджеров. Он и Риччи старались быть открытыми и справедливыми с профсоюзами, чтобы избежать антагонизма. Если бы профсоюзы разозлились, они могли бы вынести всю ситуацию на первые полосы газет, что нанесло бы ущерб реструктуризации. В Италии, которая боролась с безработицей и проблемами на рынке труда, профсоюзы были достаточно сильны, чтобы свергнуть правительство и добиться любых компромиссов от частного сектора.