– В тот момент единственной силой компании «Гуччи» все еще был ее имидж, – говорил Риччи. – Профсоюзы могли бороться с нами до последней капли крови, и, если бы мы начали получать много плохих отзывов прессы об увольнениях, это действительно стало бы катастрофой.
Осенью 1993 года, к удивлению руководства «Гуччи», которое сосредоточилось в основном на сокращении расходов, Фланц решил удвоить рекламный бюджет. В то время продажи «Гуччи» не росли уже около трех лет, и компания все еще несла убытки.
– У нас были хорошие продукты и хорошая кампания, и мы должны были продвигать их и показывать людям, что мы продаем, – рассказывал Фланц.
В январе 1994 года Фланц объявил, что «Гуччи» закроет гламурную штаб-квартиру Сан-Феделе к марту (почти через четыре года после того, как Маурицио открыл ее, полный волнений и надежд) и перенесет главный офис компании обратно во Флоренцию.
Показ женской моды в марте 1994 года ознаменовал конец присутствия «Гуччи» в Сан-Феделе. Перед показом Том Форд и один из немногих оставшихся помощников дизайнера, молодой японец по имени Джуничи Хакамаки, обнаружили, что развешивают коллекцию вдвоем.
– Никто не хотел нам помогать, потому что все знали, что их увольняют, – вспоминал Джуничи. – Мы работали до двух часов ночи, а затем должны были вернуться в офис к пяти утра, чтобы принести всю одежду в «Фиеру». Коллекция, в которую вошел мощный мужской лук с пиджаком в стиле «мод» и костюмом, получила хорошие отзывы, хотя и не в подавляющем большинстве. Примерно через неделю «Гуччи» закрывает офис Сан-Феделе, и только несколько сотрудников переезжают во Флоренцию.
Теперь менеджеры сидят в грязных офисах, которые никогда не обновлялись и не ремонтировались, обстреливая друг друга гневными записками, чтобы защитить свои позиции, но мало что делают для продвижения компании вперед.
– Сотрудники были подавлены, – рассказывал Риччи. – Они месяцами жили в страхе, что им не заплатят и что компания обанкротится. Тогда они боялись «Инвесткорп» и того, что их уволят.
– Компания была парализована, – добавлял де Соле, который курсировал между Флоренцией и Нью-Йорком. – Руководство было полностью разобщено, никто не принимал решений, и все боялись, что их в чем-нибудь обвинят. Не было ни продукции, ни калькуляции цен, ни офисной техники, ни бамбуковых ручек для сумок. Это было безумие! Доун Мелло разработала несколько хороших сумочек, но компания не могла ни изготовить, ни доставить их.
Осенью 1994 года Фланц назначил Доменико де Соле главным исполнительным директором и попросил его остаться во Флоренции на постоянной работе.
Де Соле был деморализован и подавлен. Он работал на «Гуччи» в течение десяти лет в качестве генерального директора «Гуччи Америка», а за несколько лет до этого в качестве юриста. Еще год назад он голосовал вместе с «Инвесткорп» против того самого человека, который привел его в компанию (и это был переломный момент, который позволил инвестиционному банку взять контроль в свои руки). Он ничего не просил у «Инвесткорп» взамен. Кроме того, Маурицио, все еще обиженный предательством де Соле, отказался выплачивать деньги, которые задолжал ему, а «Инвесткорп», заключив сделку, так и не помогла де Соле вернуть причитающееся.
– У нас была ответственность перед нашими инвесторами, – объяснил позже Элиас Халлак. – А долг был личным делом Маурицио и Доменико.
Когда в «Инвесткорп» не назначили де Соле генеральным директором, а вместо этого сделали Билла Фланца главой своего так называемого комитета по управлению «Гуччи», де Соле позвонил Бобу Глейзеру из «Инвесткорп» и пригрозил уйти.
– Я должен управлять этой компанией! Завтра я ухожу в отставку! – взорвался де Соле. – Все остальные в этом комитете либо некомпетентны, либо коррумпированы!
Глейзер, который восхищался и уважал де Соле и то, что он сделал, успокоил его, а затем дал ему несколько ценных советов.
– Доменико, я знаю, что ты расстроен, и ты должен получить эту работу – я рекомендовал тебя на нее. Но позволь мне сказать тебе кое-что как другу. Если это правда, что все остальные члены комитета либо некомпетентны, либо коррумпированы, действуй в соответствии с этим. В конце концов ты поднимешься на вершину, и другие оценят твои качества.
Де Соле последовал совету Глейзера и переехал из «Гуччи Америка» во Флоренцию с несколькими верными соратниками, которым он доверял и с которыми давно сработался. Во Флоренции де Соле и его команда столкнулись с группой сердитых, угрюмых флорентийских сотрудников. Между своим ранним пренебрежительным отношением к де Соле и последующим разочарованием в нем Маурицио настроил против де Соле всех – от Кирдара и высшего руководства «Инвесткорп» до флорентийских рабочих.
– Всё выглядело так, будто мы вызвали американский спецназ, и это дестабилизировало флорентийский персонал, – вспоминал Рик Свенсон, – но это был единственный способ прикрыть «дыру» в руководстве.
Новые увольнения во Флоренции и новые методы американцев озлобили Клаудио Дель’Инноченти и флорентийских рабочих. Они воспротивились директивам де Соле, заработав прозвище mafia fiorentina.
– Маурицио настроил всех против де Соле, все его ненавидели, – говорил Риччи. Но де Соле не сдавался. После того как он чуть не подрался с Клаудио Дель’Инноченти на заводской стоянке, де Соле принял условия своего противника.
– В конце концов я сел за стол с Клаудио и попросил его объяснить мне, почему система не работает, – рассказывал де Соле. – И я обнаружил, что в основном дело было в отсутствии прогнозов и решений. Нужно ли нам закупать черную кожу? Хорошо, давайте закажем!
Де Соле стал доверять Дель’Инноченти и повысил его до директора по производству.
– Сначала ты был моим врагом, теперь ты мой друг, – говорил он позже Дель’Инноченти, который скрывал острый ум за своей медвежьей внешностью.
– Де Соле был самым большим активом компании, – сказал Северин Вундерман много лет спустя, хотя он не был большим поклонником де Соле. – Он был как ива на ветру, которая гнется, но никогда не ломается.
Де Соле вернул то, что раздала «Гуччи», сначала под руководством семьи – Родольфо, Альдо и Маурицио, – а затем под управлением «Инвесткорп». Его толкали, оскорбляли и не признавали его заслуг, но он не сдался и не ушел.
– Доменико де Соле был единственным человеком, который действительно понимал компанию, как она работает и что потребуется для ее запуска, – говорил Риччи. – Это был поворотный момент. Де Соле был очень эффективным мотиватором.
– Он все наладил, – согласился Маззетти. – Он работал с утра до ночи; он был настоящей занозой в заднице, потому что звонил всем рано утром, ночью, по воскресеньям – в общем, в любое время. В основном этим он и занимался. Он проводил по две или три встречи одновременно и бегал туда-сюда между ними – ему постоянно не хватало конференц-залов!
Тем временем Фланц распорядился отремонтировать и расширить офисы «Гуччи» в Скандиччи, которые за годы забвения обветшали. Он обновил административные кабинеты, сделав их более элегантными. Рядовые сотрудники и секретариат прошли курсы повышения квалификации – многим из них не хватало необходимых административных или языковых навыков.
Фланц взял за правило каждый день спускаться из своего административного офиса на фабрику, чтобы поговорить с рабочими и посмотреть, как они работают.
– Я провел большую часть своей карьеры в сфере нематериальных финансовых услуг, – говорил Фланц, – так что мне нравилось наблюдать, как мастер собирает сумочку, как он перекатывает слои кожи на деревянной форме и помещает несколько листов газеты между ними, чтобы сумочка не мялась. Сейчас существуют синтетические материалы, которые, вероятно, гораздо лучше подходят для этого, но рабочие объяснили мне, что они все еще пользуются газетами, чтобы отдать дань традициям. У них все еще были стопки итальянских газет, из которых они аккуратно вырывали несколько листов, чтобы класть в сумочки.
– Как только я сменил Маурицио, я перестал быть членом правления «Инвесткорп». Моей задачей было постараться сделать «Гуччи» как можно более успешной, – вспоминал Фланц. – Я становился каким-то одержимо верующим.
Немиру Кирдару не потребовалось много времени, чтобы понять, что «Инвесткорп» потеряла еще одного человека из-за «Гуччи» – через год модный дом перевел Фланца на Дальний Восток, чтобы изучить новые инвестиционные возможности.
– «Три жертвы», – криво усмехнулся Кирдар позже, имея в виду Пола Димитрука, Андреа Моранте и Билла Фланца.
– Я влюбился в «Гуччи», – признавался он, – но я не хотел, чтобы с моими людьми случилось то же самое. В «Инвесткорп» мы заключали десятки сделок, и, если бы я терял людей из-за каждой, я бы вылетел из бизнеса! – говорил Кирдар.
После того как Риччи, новый директор по персоналу, закончил работу по увольнению около 150 человек – без особого шума со стороны профсоюзов, – он сказал Фланцу, что хочет устроить вечеринку. «Вечеринку?» – удивился Фланц.
– Все потешались надо мной по этому поводу, но после того, как закончили, мы устроили большую вечеринку в Казеллине. Это выглядело легкомысленно, но это был сигнал для всех, – сказал Риччи.
Он нанял поставщика провизии и заказал столы на лужайке за офисами фабрики на вечер 28 июня 1994 года, пригласил около 1750 человек, включая сотрудников и поставщиков «Гуччи», на роскошный шведский стол на тех самых лужайках, где когда-то летали сумки во время семейных войн Гуччи.
– Эта вечеринка была чрезвычайно важна, – сказала Альберта Баллерини. – Это был сигнал о том, что «Гуччи» возвращается во Флоренцию, что это флорентийская компания с флорентийскими корнями.
В мае 1994 года Доун Мелло ушла с поста креативного директора «Гуччи», чтобы вернуться к Бергдорфу Гудману в качестве президента, и «Инвесткорп» пришлось думать, кем ее заменить. Немир Кирдар поддался было искушению привлечь известного дизайнера – он думал о ком-то вроде Джанфранко Ферре, – но советник «Инвесткорп» и член правления «Гуччи» Сенкар Токер быстро разрушил его надежды.