В «Инвесткорп» поняли, что, если «Гуччи» собирается стать публичной компанией, ей нужен собственный генеральный директор. В 1994 году Кирдар инициировал, а затем отказался от поиска опытного менеджера по предметам роскоши за пределами компании. Мало того, что было трудно найти подходящего кандидата – те, кто говорил по-итальянски, не обладали широтой навыков, которой требовал Кирдар, – еще он понял, что ни один здравомыслящий руководитель не присоединится к компании, которая была выставлена на продажу. Кирдар начал заглядывать внутрь «Гуччи». По рекомендации нескольких руководителей «Инвесткорп», которым нравился практичный ум де Соле, его взгляд остановился на нем.
– К тому времени нам была очевидна роль Доменико в этом развороте, – говорил Кирдар, – а также его решимость, его способности, его отношения с Томом Фордом. Он был именно тем человеком, которого мы искали.
В июле 1995 года «Инвесткорп» сделал Доменико де Соле генеральным директором «Гуччи», наконец-то увенчав его одиннадцатилетнюю карьеру в «Гуччи» должностью, которую он заслужил. Вскоре главный менеджер «Гуччи» и главный дизайнер «Гуччи» проверили друг друга.
Однажды, вскоре после своего повышения, де Соле зашел на дизайнерское совещание в Скандиччи, где Форд и его помощники разрабатывали новую линию сумок.
– Пожалуйста, оставь нас в покое. – сказал Форд, когда де Соле ошеломленно посмотрел на него. – Мы работаем, и я не могу сосредоточиться, когда ты здесь. Поговорим позже.
Де Соле развернулся на каблуках и вышел. Когда Форд вышел с совещания, разъяренный де Соле вызвал его наверх в свой кабинет.
– Как ты посмел выгнать меня с совещания? – закричал он на молодого техасца. – Я генеральный директор этой компании! Что ты себе позволяешь?
– Это здорово, что ты генеральный директор! – Форд выстрелил в ответ. – Но, приходя на совещание, ты подрываешь мой авторитет среди этих людей, и если ты хочешь, чтобы я разработал коллекцию, то НЕ СУЙСЯ в дела, связанные с продуктом! – кипел Форд.
Перепалка продолжалась на стоянке, когда они уезжали на весь день.
– Да пошел ты!
– Нет, пошел ТЫ!
– ПОШЕЛ ты!
– ПОШЕЛ ТЫ!
Теперь Форд смеется над этими давними конфликтами, а де Соле отмахивается от них, но эти стычки определили их сферы ответственности и заложили основу для гармоничных, доверительных отношений – беспрецедентных для этой области отношений между дизайнером и руководителем, которые не начинали свой бизнес вместе и не дружили до этого.
– После этого Доменико действительно зауважал меня как дизайнера, – прокомментировал Форд. – Он знал, что у меня есть уверенность в том, что я делаю, и видел, что она оправданна. Он доверял мне, и я почувствовал это доверие с его стороны и, в свою очередь, полностью доверял ему.
Де Соле сказал, что он не претендовал на дизайнерскую сферу Форда.
– Я сказал Тому: «Послушай, я не собираюсь создавать коллекцию; я менеджер, а не дизайнер!»
– Другая причина, по которой мы составляем такую хорошую команду, заключается в том, что мы оба одержимы, – добавил Форд. – Он заботится о построении бизнеса, о том, чтобы сделать его прочным. Он ведет нас вперед. Мы добиваемся успеха, и все! И мы не собираемся быть вторыми. Это еще одна причина, по которой я полностью доверяю Доменико. Я готов держаться за него до конца, потому что знаю, что он не проиграет. В деловой среде он обязательно победит.
Многие наблюдатели критиковали де Соле за то, что он дал так много власти Тому Форду, заявив, что дизайнер рискует затмить имя Гуччи и сделать компанию заложницей своего решения остаться или уйти. Но происходившие события раскачивали маятник между управленческой властью де Соле и творческой властью Форда внутри бизнеса весьма необычным способом. Одна история, которая многим не давала покоя месяцами, – это дорогостоящая реконструкция лондонского флагманского магазина «Гуччи» на Слоун-стрит с использованием новой концепции, разработанной Томом Фордом. Форд не позволил кому-либо вмешаться в проект, и впоследствии помещение пришлось полностью переделать, потратив намного больше денег, чем на изначальную реконструкцию, чтобы соответствовать правилам пожарной безопасности. В результате некогда критикуемые излишества Маурицио показались сущей ерундой.
К лету 1995 года, когда коллекция блокбастеров Форда поступила в магазины, подготовка к осеннему размещению акций на фондовом рынке пошла полным ходом. В «Инвесткорп» выбрали два ведущих торговых банка, чтобы провести листинг, – Морган Стэнли и «Банк Кредит Свисс» Бостона. Свенсон наблюдал за подготовкой, просматривая справочную и финансовую информацию и составляя профиль новой управленческой команды.
Продажи взлетели, подскочив на 87,1 % в первой половине 1995 года по сравнению с первой половиной 1994 года, что превзошло самые смелые ожидания. К концу года они превысят 500 миллионов долларов, что намного опередит прогнозы, сделанные LVMH и «Вандом» годом ранее.
– Я помню, как Маурицио говорил нам: «Подождите, и вы увидите! Продажи взлетят!», и все внутренне смеялись и говорили: «Продажи не взлетают, бизнес так не работает», – вспоминал Свенсон. – Ну, продажи именно так и сделали: взлетели!
В августе, когда запланированное первичное размещение акций (IPO) было назначено на осень, «Вандом», один из первых участников торгов, занижавший цену, снова обратился к «Инвесткорп» в последнюю минуту и предложил 850 миллионов долларов за «Гуччи», что более чем в два раза превысило первоначальную ставку годом ранее. Теперь у «Инвесткорп» возникла новая дилемма: взять деньги или продолжить IPO?
«Инвесткорп» обсудила предложение со своими консультантами, которые оценили компанию более чем в миллиард долларов. «Вы можете получить больше», – сказали они.
Старший исполнительный директор «Инвесткорп», возглавлявший процесс IPO, позвонил Кирдару, который отдыхал на своей яхте на юге Франции. Кирдар слушал, глядя на голубые воды у Лазурного Берега, пока исполнительный директор пересказывал историю. Хотя в «Инвесткорп» было много людей, которые предпочли бы согласиться на предложение «Вандом» и навсегда проститься с «Гуччи», Немир стоял на своем. Он всегда верил в потенциал «Гуччи».
– Не продавайте, если в начале суммы не будет единицы, – наконец сказал Немир.
Для составления каталога инвесторов, подробного финансового документа, требуемого Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC) до того, как она одобрит IPO, команда «Гуччи» провела секретные заседания вдали от офисов, чтобы сотрудники не узнали об их плане.
– Одна из наших сессий проходила в холодном, продуваемом сквозняками старом замке за пределами Флоренции, не особенно роскошном, – вспоминал Йоханнес Хут.
В то время как в камине весело разгорался огонь, помогая согреть комнату во время встречи, внезапный нисходящий поток воздуха разбросал по комнате раскаленные угли, и начался пожар.
– Там мы встречались с самыми важными инвестиционными банкирами в мире, и вдруг комната наполняется дымом, все кашляют и ругаются, и нам приходится хватать все наши бумаги и бежать, – вспоминал Хут, смеясь. Один из банкиров позже появился на IPO в шлеме пожарного.
5 сентября «Инвесткорп» объявила о планах сделать из «Гуччи» открытое акционерное общество, выставив 30 процентов акций на международных фондовых рынках, что все равно оставляло «Инвесткорп» с контрольным пакетом в 70 процентов. Следующим шагом была подготовка к «роуд-шоу», обязательному маркетинговому туру по продаже акций «Гуччи» европейским и американским инвестиционным банкам, которые, в свою очередь, будут торговать ими на открытом рынке, как только компания будет зарегистрирована.
Зная, что международные финансовые аналитики могут запросто «сожрать» де Соле, менеджеры «Инвесткорп» наняли профессионального тренера и подготовили речь, которую де Соле должен был выучить наизусть.
– Мы не хотели никакой отсебятины, – вспоминал Хут.
Непредвиденные происшествия в последнюю минуту вынудили де Соле сократить запланированные им трехнедельные репетиции до двух дней. SEC неожиданно попросила «Инвесткорп» переписать часть каталога инвесторов «Гуччи», а затем миланская комиссия по фондовому рынку отказалась зарегистрировать «Гуччи», сославшись на недавние убытки компании. «Было важно провести листинг в Европе», – пояснил Хут, который изо всех сил пытался найти другую европейскую фондовую биржу, которая приняла бы «Гуччи». В самый последний момент он получил зеленый свет от Амстердамской биржи.
– Это было похоже на итальянскую оперу, – позже сказал Хут. – Ничего не было готово, ничего не работало, всюду царил хаос. И все это сложилось должным образом в последнюю минуту и в итоге прекрасно сработало.
Де Соле с его идеальной речью и другие рассказали свою историю «Гуччи» по всей Европе, на Дальнем Востоке и в Соединенных Штатах, по ходу дела стимулируя ажиотаж в связи с листингом. В результате «Инвесткорп» увеличила предложение до 48 процентов. В ночь перед размещением акций в Нью-Йорке руководители работали допоздна, улаживая последние детали предложения. Цена была установлена на уровне двадцати двух долларов за акцию – самый высокий предел предполагаемого диапазона, – и после регистрации всех заказов выяснилось, что предложение выросло в четырнадцать раз – выдающийся успех для компании, стоявшей на коленях всего два года назад.
Утром 24 октября 1995 года Доменико де Соле, Немир Кирдар, команда руководителей «Гуччи» и «Инвесткорп», а также и банкиры вошли в двери величественного ренессансного здания Нью-Йоркской фондовой биржи. На фасаде итальянский флаг висел рядом со звездно-полосатым.
Внутри здания потрясенный де Соле увидел баннер «Гуччи», подвешенный над торговым залом, и большое цифровое табло с мигающей надписью «ГОРЯЧЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ: «ГУЧЧИ». Торги на бирже традиционно открылись в 9:30 утра, и из-за потока запросов на акции «Гуччи» произошел коллапс. Когда торги наконец возобновились около 10:05 утра, цена акций мгновенно выросла с 22 до 26 долларов. Де Соле позвонил на фабрику «Гуччи» в Скандиччи и попросил всех рабочих собраться в кафетерии. Через громкоговорители, гремевшие в кафетерии, де Соле с гордостью объявил о бонусе в 1 миллион лир (около 630 долларов) для каждого сотрудника «Гуччи» по всему миру.