ГЛАВА 29. САМУРАИ
Как и Морган Гренфелл, Morgan Stanley вступил в 1960-е годы образцом цивилизованности, а затем вывернул себя наизнанку. В начале 1960-х годов компания излучала уверенность победителя. Почти два десятка партнеров в костюмах от Brooks Brothers и рубашках с монограммами сидели за столами с рулонными столешницами на Уолл-стрит, 2. Украшенная английскими охотничьими гравюрами, эта площадка была святилищем мистической силы. Как сказал один из партнеров, "это одно из немногих мест, где один телефонный звонок может привлечь 100 млн. долл.". Партнеры Morgan Stanley не занимались рейдерством, конкуренцией или грубым выпрашиванием бизнеса и имели эксклюзивные отношения со своими клиентами. Если они нанимали кого-то из другой фирмы, то вежливо спрашивали разрешения этой фирмы.
Как и подобает фирме с богатым наследием, здесь чтили традиции. В старом доме Моргана присутствие на собраниях партнеров поощрялось раздачей золотых монет. В современном варианте Morgan Stanley раздает партнерам десяти- или двадцатидолларовые купюры при входе на собрание. Они же делили между собой добычу, оставленную отсутствующими. Единственный случай единодушного присутствия на собрании произошел однажды, во время снежной бури, когда все планировали сорвать куш.
В 1960-е годы, когда студенты протестовали против войны во Вьетнаме, было трудно заманить выпускников на Уолл-стрит. Когда Фрэнк А. Петито отправился в Гарвардскую школу бизнеса, чтобы попытаться привлечь студентов, он в итоге сидел один в аудитории, пока один из профессоров не сжалился над ним и не зашел поболтать. Партнеры Morgan Stanley, хотя и учились в основном в Принстоне, Йеле или Гарварде, были выходцами из разных стран. Как и старый банк Morgan, Morgan Stanley был восприимчив к талантливым бедным мальчикам, даже несмотря на несправедливое стереотипное представление о нем как о фирме социального регистра. Дика Фишера, будущего президента компании, отговорил от работы профессор Гарвардской школы бизнеса, который сказал, что для Morgan Stanley нужны "кровь, мозги и деньги", и что Фишер не справился по двум пунктам.
Тем не менее, чванливость старших партнеров могла угнетать. Однажды Фишер вместе с одним из партнеров поехал в Канаду для работы над проектом строительства гидроэлектростанции Черчилл-Фоллс. На границе сотрудник иммиграционной службы, разглядывая Фишера на заднем сиденье, спросил партнера: "Кто это с вами едет?". "Я путешествую один", - ответил напарник. Когда офицер жестом указал на человека, сидящего на заднем сиденье, партнер грубо ответил: "Это никто. Это статистик".
К 1960-м годам религиозная сегрегация на Уолл-стрит стала разрушаться. Многие еврейские фирмы имели партнеров-протестантов, особенно в сфере синдикации, где им приходилось работать с Morgan Stanley и First Boston. В 1963 году Morgan Stanley принял на работу своего первого еврея Льюиса Бернарда (Lewis W. Bernard), который учился в Принстоне вместе с сыном Фрэнка Петито и часто гостил в доме Петито. "Когда Бернард проходил собеседование, все были за то, чтобы принять его на работу", - вспоминал один из бывших партнеров. "Но некоторым старшим партнерам было очень трудно преодолеть свои давние предрассудки". Один из партнеров Morgan Stanley даже поспешил в Standard Oil of New Jersey, чтобы выяснить у чиновника: если Morgan Stanley когда-нибудь пришлет сотрудника-еврея, будет ли компания расстроена? "Я думаю, что вы должны знать, если не знаете, - проворчал чиновник, - что наш главный исполнительный директор - еврей". Партнер скрылся. В 1973 г., в возрасте тридцати одного года, Бернард стал самым молодым партнером в истории Morgan Stanley (за исключением особого случая с Чарли Морганом) и превратился в важного стратегического мыслителя.
В 1960-е годы Morgan Stanley казался уверенным, почти неуязвимым в своем превосходстве. Непревзойденный американский инвестиционный банк имел в качестве клиентов пятнадцать из двадцати пяти крупнейших промышленных компаний мира, а также Австралию, Канаду, Египет, Венесуэлу и Австрию. Это были комплексные, эксклюзивные отношения, пережиток тех времен, когда клиентам было необходимо окутывать себя аурой могущественных банков. Morgan Stanley добросовестно обслуживал своих клиентов и постоянно придумывал новые способы финансирования AT&T или General Motors. Однако с наступлением эпохи казино, когда капитал перестал быть столь редким ресурсом, традиционные связи стали разрушаться.
Morgan Stanley готов пойти на все, чтобы обслужить верного клиента. В 1950-х годах он управлял выпуском ценных бумаг компании J. I. Case, производившей сельскохозяйственное оборудование. В 1961 г., когда компании Case грозило банкротство и банкиры грозили отозвать свои кредиты, Сэмюэл Б. Пейн из Morgan Stanley стал временным председателем совета директоров компании. В течение шести месяцев Пейн проводил по три-четыре дня в неделю в штаб-квартире Case в Расине, , штат Висконсин, и приводил компанию в порядок. Позже восстановленная Case была продана компании Tenneco. Аналогичным образом Morgan Stanley осуществил рекордное финансирование гидроэлектрического проекта Churchill Falls в Лабрадоре (Ньюфаундленд) стоимостью в миллиард долларов, что вдвое больше плотины Grand Coulee Dam. Некоторые партнеры Morgan Stanley работали над ним ежедневно в течение восьми лет подряд. В 1969 году, когда председатель правления корпорации Churchill Falls погиб в авиакатастрофе, партнер Уильям Д. Малхолланд взял на себя руководство компанией.
Партнером Morgan Stanley, который первым увидел трещины в этом безупречном мире верных банкиров и преданных клиентов, был Роберт Х. Б. Болдуин, протеже Перри Холла, ушедшего на пенсию в 1961 году. Болдуин был человеком, мнение которого резко разделилось, и впоследствии его считали то ли спасителем, то ли губителем фирмы. К лучшему или к худшему, но ему предстояло смести паутину и втянуть Morgan Stanley в современную эпоху. На месте подобающих джентльменов Болдуин обладал высоким уровнем энергии, фанатичным драйвом и огромным желанием управлять людьми. Высокий, атлетически сложенный, с холодными пронзительными глазами и грубыми, лишенными чувства юмора манерами, он был полной противоположностью архетипическому человеку из Morgan. Партнеры находили его холодным и неуклюжим, человеком, которому трудно расслабиться или завязать светскую беседу, и он казался неуместным в самой элегантной фирме Уолл-стрит. Впрочем, возможно, это было и преимуществом, поскольку он не стеснялся брать на себя власть, как и подобает джентльменам.
Мнения по поводу интеллекта Болдуина разделились. У него были выдающиеся успехи в учебе: в Принстоне он занимался спортом втроем - футболом, бейсболом и баскетболом, а также получил диплом с отличием по экономике. Однако его интеллект был не тонким или рефлексивным, а навязчивым и наводил на мысль о непримиримой воле. В его кабинете висела подушка с иголкой, на которой было вышито: "Чем усерднее я работаю, тем больше мне везет". В одной из самых скромных фирм Болдуин неожиданно сообщал людям, что они страдают избыточным весом или слишком много курят. Развлекая клиентов, он неожиданно пускался в пространные монологи о своих собственных достижениях.
Боб Болдуин превратился в классического начальника на колесах, который на протяжении многих лет доминировал в Morgan Stanley, делая жизнь своих подчиненных незабываемо тяжелой. "Он мог быть настоящим ублюдком в том, как высокомерно пользовался своей властью над подчиненными", - говорит один из бывших партнеров. "И иногда он выставлял себя ужасным дураком, пытаясь быть большим рулевым". Другой сказал: "Ему не хватает смирения, он эгоцентричен, неуверен в себе и совершенно лишен чувства юмора. Вы не захотите выпить с Бобом Болдуином". Но при этом он был честен и снисходителен. Более того, он был чрезвычайно проницателен в отношении стратегического направления развития инвестиционно-банковского бизнеса.
Болдуин был неутомим в продвижении идей. Однажды он томил законодателей во время дачи показаний в Вашингтоне, затем томил своего спутника в такси; когда его спутник вышел, он томил водителя. Его героем был не мечтательный поэт или мыслитель, а адмирал Честер Нимиц. Когда его сын учился в Академии Филлипса Эксетера в начале 1970-х годов, Болдуин, убежденный "ястреб" в вопросах обороны, обратился к студентам с речью о "другой стороне военно-промышленного общества, которое было в таком почете "
Как и "младотурки" из Morgan Grenfell, Болдуин был вне себя от того, что он называл "белыми башмаками" - представления о том, что партнеры Morgan Stanley - это неумелые рубашки, добившиеся успеха благодаря кровным связям и социальным контактам. "Мой дед был кондуктором на Пенсильванской железной дороге", - умолял он. "Моя яхта - 13-футовая Sunfish". Или: "Меня бесит, когда говорят о "белых башмаках". Почему мы номер один? Потому что мы хорошие люди? Потому что мы играем в гольф? Я стою на нашем рекорде". Как и в Morgan Grenfell, этот дискомфорт от спокойного прошлого вызвал бунт среди молодых партнеров и позволил Болдуину добиваться радикальных изменений в методах работы фирмы.
Болдуин также проницательно оценил недостатки Morgan Stanley в середине 1960-х годов. Компания плохо управлялась и становилась слишком большой для старого консенсусного стиля. Не было ни бюджетов, ни планирования, ни современного менеджмента - только бесконечные коллегиальные обсуждения. Бухгалтерский учет по-прежнему велся клерками на высоких табуретках, которые переписывали записи в переплетенные в кожу бухгалтерские книги, стоящие на откидных столах. В то же время фирма росла и разрасталась в своей маленькой штаб-квартире. В 1967 году она освободила свои тесные офисы на Уолл-стрит, 2. По-прежнему было немыслимо, чтобы Morgan Stanley не имела адреса на Уолл-стрит. Гарри Морган опасался, что если у фирмы будет бродвейский адрес, то лондонские друзья могут подумать, что он театральный продюсер. Он смирился с новым офисным зданием на Бродвее, 140, только потому, что это был бывший адрес Guaranty Trust.