На Бермудских островах дом Морганов умер тихой смертью. В характерном для Морганов стиле сами похороны были неизвестны внешнему миру. В прессе не появилось ни одного некролога, все умерло в тайне.
В то время как Morgan Guaranty в середине 1970-х гг. сохраняла благородный, воспитанный стиль банковской деятельности, Morgan Stanley экспериментировал с более мускулистым подходом к бизнесу. Она столкнулась с конкурентными угрозами, которые не позволяли использовать старый манерный стиль Morgan. При всей своей хвастливости и раздутой груди компания была очень уязвима, как понял Боб Болдуин, когда проводил кампанию по созданию новой торговой операции с акциями и облигациями. В качестве главного наглядного пособия Болдуин демонстрировал старое надгробное объявление и указывал на легионы погибших конкурентов. Теперь Morgan Stanley столкнулся с целым рядом мощных соперников, таких торговых держав, как Salomon Brothers и Goldman, Sachs, а также с гигантом розничной торговли Merrill Lynch. Джентльменский стиль ведения бизнеса становился привилегией, которую компания больше не могла себе позволить. Morgan Stanley не выдавал своего кризисного настроения. С такими клиентами, как
General Motors, Exxon, General Electric, AT&T и Texaco, то паники не было. Как писал в 1974 году журнал Business Week, "это по-прежнему самый престижный из инвестиционно-банковских домов, и его имя по-прежнему открывает двери повсюду". Даже внешне партнеры Morgan Stanley казались невосприимчивыми к расслабленному виду того времени. По поводу фотографии двух десятков мрачных партнеров, проиллюстрировавшей статью в Business Week 1974 г., один из авторов заметил: "Фотография выглядела так, как будто ее позировали на съезде гробовщиков".
Тем не менее, кризис таился под поверхностью. Историческая роль инвестиционного банкира как посредника и привратника на рынках капитала обесценивалась. Зрелые компании теперь могли продавать коммерческие бумаги или размещать долговые обязательства в частном порядке в институтах. Некоторые компании стали настолько богатыми - Ford, Sears, Roebuck, General Electric, - что сами стали выступать в роли банков. Льюис Бернард из Morgan Stanley точно предсказал: "Клиенты будут стараться делать больше для себя. Наша главная конкуренция - это наши клиенты".
Новое торговое и дистрибьюторское крыло укрепило андеррайтинговый бизнес Morgan Stanley. В то же время оно подчеркнуло тот факт, что андеррайтинг превращается в рутинный товарный бизнес. Morgan Stanley требовалось еще одно главное событие, а не новые побочные шоу. Он нашел ответ в хищном мире слияний и поглощений, создав в начале 1970-х годов первый на Уолл-стрит отдел слияний и поглощений. Как уже выяснил Morgan Grenfell, это был идеальный бизнес для шикарных, но бедных капиталом фирм.
Работа по слиянию компаний была для фирмы не в новинку. В 1950-х годах Northey Jones объединила несколько компаний по производству ковров в корпорацию Mohasco. Алекс Томлинсон был сватом для British Petroleum при покупке крупного пакета акций Standard Oil of Ohio. (Роль Morgan Stanley была скрыта, чтобы не разгневать своих клиентов из числа семи сестер, которые могли не принять нового нефтяного гиганта на американском рынке). А Билл Сворд помогал Morgan Grenfell в поглощении компанией American Tobacco компании Gallaher. В прошлом Morgan Stanley получал скромное вознаграждение за такую работу или использовал ее в качестве бесплатного лидера убытков для привлечения андеррайтинга. Работа по слиянию являлась частью общих консультационных отношений с клиентами. Теперь некоторые партнеры Morgan Stanley возражают против того, чтобы рекламировать эту работу как отдельную услугу. Такая сегментация бизнеса, известная как транзакционный банкинг, постепенно вытесняла прежнюю систему комплексного взаимодействия с клиентами, или relationship banking.
По большей части Morgan Stanley пережил волну конгломератов 1960-х годов. Это движение попыталось свести разнородные компании к единому расчету прибыли и убытков. Конгломераты объединяли десятки несвязанных между собой предприятий, чтобы обойти антимонопольные ограничения, которые могли препятствовать внутриотраслевым слияниям. Это увлечение изменило корпоративный ландшафт, создав восемнадцать из ста крупнейших компаний Америки; в 1960-х годах исчезло двадцать пять тысяч предприятий. Многие поглощения финансировались за счет раздутых цен на акции самих конгломератов - финансовый фокус, который заставил Morgan Stanley понервничать. На самом деле компания не была вынуждена участвовать в этом ажиотаже. Большинство конгломератов представляли собой начинающие компании, а не "голубые фишки" из числа клиентов Morgan Stanley.
Корпоративная реструктуризация все еще сдерживалась этикетом Уолл-стрит, который не одобрял нежелательные поглощения. Опасаясь конфликтов с клиентами, Morgan Stanley придерживался правила, запрещающего враждебные поглощения. В 1970 г. компания едва не провела свое первое враждебное предложение, когда Warner-Lambert решила поглотить часть бритвенного бизнеса Eversharp; в этом случае одна лишь угроза враждебного поглощения заставила цель подчиниться. Таким образом, табу на враждебные действия Morgan Stanley было отложено до 1974 г., когда International Nickel (Inco) преследовала филадельфийскую компанию ESB, ранее называвшуюся Electric Storage Battery.
К этому времени молодой амбициозный партнер по имени Боб Гринхилл возглавлял отдел слияний и поглощений, состоящий из четырех человек. Он неохотно вступал в сферу поглощений, считая это медленным путем к вершине. Затем он увидел, что здесь можно заработать большие деньги. Став первой звездой Уолл-стрит в области поглощений, Гринхилл переписал правила игры. Он хотел, чтобы работа была жесткой, профессиональной и чрезвычайно дисциплинированной. А главное, он хотел, чтобы она приносила прибыль, а не была лакомым кусочком для любимого клиента. В то время как некоторые старые партнеры все еще хотели предлагать услуги по слиянию бесплатно, Гринхилл, Йергер Джонстоун и Билл Меч разработали график гонораров, согласно которому за поглощение брался процент от суммы. Отныне фирма должна была просить гонорары только за разведку слияний, в процессе которой сотрудники сидели и фантазировали, придумывая варианты.
Когда работа по слияниям была бесплатной услугой, направленной на сохранение андеррайтинговых отношений с клиентом, у инвестиционного банкира не было стимула одобрять или отвергать поглощение, что гарантировало его объективность. Теперь же система стимулов в значительной степени ориентирована на поддержку поглощений. Чем крупнее и чаще поглощения, тем больше прибыль Morgan Stanley. Новый менталитет "плата за услуги" напрямую связан с падением значимости андеррайтинга. Если клиенты "голубых фишек" приносят меньше облигаций, зачем баловать их дополнительными услугами? "Мы платим за те услуги, которые предоставляем", - пояснил Льюис Бернард. "Когда клиент просит нас взять задание, мы рассчитываем получить за это деньги".
Сын шведской иммигрантки и владельца компании по пошиву одежды в Балтиморе, Боб Гринхилл пришел в Morgan Stanley через Йельский университет, Гарвардскую школу бизнеса и военно-морской флот США. Он был одним из "непочтительной шестерки", участвовавшей в бескровном перевороте Боба Болдуина. На флоте его называли "Грини", и он так и остался в Morgan Stanley - компании, где очень любят прозвища. (Болдуин был Лысым.) Невысокий и подтянутый, с вьющимися волосами, мощными плечами и узкой талией, он по-мальчишески ухмылялся, скрывая навязчивую напряженность.
Гринхилл олицетворял собой стиль "рок-н-ролл, носки-н-ролл", характерный для Уолл-стрит в 1980-х годах. Он оживал в бою, а его выносливость на ночных переговорах была просто мифической. Он был создан для ведения финансовой войны. Один из бывших партнеров заявил: "Боб умен и абсолютно бесчувственен. Ему совершенно безразлично, что вы думаете, и он не нуждается в признании или одобрении со стороны коллег. Он марширует под свой собственный барабан. Он очень рационален, очень сосредоточен. На стене его кабинета висит карикатура Эла Кэппа, на которой изображен Бесстрашный Фосдик, изрешеченный пулями. Надпись: "MERE FLESH WOUNDS" - так Боб видит себя". Когда-то Гринхилла называли "абсолютным самураем", он обладал качествами, которые делали его грозным переговорщиком, но при этом непростым человеком. Другой бывший партнер заметил: "Боб знает, что он хорош, и разговаривает с клиентами свысока. Но руководители компаний не могут позволить себе не использовать лучших. Поэтому они просто решают взять его в штат, потому что он так хорош".
Гринхилл был той редкостью для Моргана - партнером, который появляется в общественном сознании как отдельная личность. Публичность сопровождала транзакционные банковские операции так же естественно, как секретность - отношения. Если стиль одежды Моргана был отстраненным и сдержанным, то Гринхилл носил подтяжки, украшенные монограммами долларовых купюр. (Он больше напоминал коммандос, чем Моргана, пьющего мартини. Он был находчив и смел. Однажды в Саудовской Аравии, опоздав на регулярный коммерческий рейс, он нанял частный самолет, чтобы вместе с двумя другими партнерами успеть на ужин в другой саудовский город.
Вместо тенниса или гольфа Гринхилл предпочитал одиночные виды спорта, проверяющие выносливость. Каждое утро рано утром он совершал пробежку недалеко от своего дома в Гринвиче (штат Коннектикут). Он также увлекался мотоциклами. Однажды во время отпуска пилот-бушмен сбросил его и нескольких товарищей на каноэ в ледяную реку за Полярным кругом. Через месяц и пятьсот миль пилот встретился с этими исследователями дикой природы в Атлантике. Захваты Грин-Хилла напоминали такие праздники. Как сказал один из друзей писателю Дэвиду Халберстаму, "Боб рассматривает эти бои как миниатюрные Окинавы". Гринхилл смаковал новую риторику корпоративной битвы: "Очень важно знать о руководителе компании, есть ли у него силы для борьбы. Вы видите людей с содранной фанерой, в их первозданном виде". Мир инвестиционного банкинга, некогда привлекательный своей неторопливой элегантностью, теперь стал кабиной д