Самый амбициозный — и вместе с тем самый традиционный — проект послевоенных лет предложила Канада, территория для Ротшильдов более или менее неизведанная. Предложение Джозефа Смолвуда участвовать в развитии богатой полезными ископаемыми провинции Ньюфаундленд (премьером которой он был) стало, наверное, самой важной финансовой возможностью, порожденной связями банка с Уинстоном Черчиллем[253], — эту связь укрепляло то, что личным секретарем Черчилля был Джок, брат Дэвида Колвилла. Черчиллю, вернувшемуся на Даунинг-стрит в октябре 1951 г., сразу же понравился план Смолвуда, который он назвал «великой имперской, но не империалистической концепцией». В этом смысле «Британская Ньюфаундлендская корпорация, Лимитед» («Бринко») была чем-то вроде отголоска прежней славы. Она напоминала о той роли, какую компания «Н. М. Ротшильд» играла в эпоху расцвета Британской империи. Более того, лорд Лезерс, министр координации транспорта, топлива и энергетики в правительстве Черчилля, даже заявил: «Вы сделали Суэц, так почему не можете сделать Ньюфаундленд?» И все же, несмотря ни на что, Энтони колебался — настолько, что члены консорциума чуть не обратились вместо Ротшильдов к немецким банкам. «Н. М. Ротшильд» остался в составе правления во многом благодаря усилиям Эдмунда, и даже тогда казалось необходимым привлечь другие компании из Сити, в том числе банки Шрёдеров, Хамбро и «Морган, Гренфелл». По окончательному соглашению, достигнутому в марте 1953 г., консорциум «Бринко» арендовал 60 тысяч квадратных миль земли. После проведения геологоразведки решено было построить каскад гидроэлектростанций на водопадах Хэмилтон-Фоллс. Можно считать пережитком «предпринимательского духа» конца XIX в. то, что при распределении консорциумом 2 миллионов акций «Бринко» среди «своих» сам Черчилль купил 10 тысяч акций.
Однако в последующие годы невозможно оказалось поддерживать «имперскую» связь, отчасти из-за того, что Английский Банк был обязан ограничивать зарубежные инвестиции для противодействия послевоенному ослаблению фунта стерлингов. Кроме того, канадские власти стремились уменьшить «иностранный» контроль в «Бринко». С Ротшильдами не советовались по поводу первого выпуска акций «Черчилль — Фоллс», которые распространялись по открытой подписке, и, хотя они тем не менее согласились разместить на 7 млн ф. ст. выпущенных акций, в этом им препятствовали канадские банки. Тормозящая роль правительства в Квебеке причиняла особенный ущерб, поскольку правительство контролировало кабельную трассу, ведущую в Нью-Йорк — потенциально крупнейшего потребителя энергии будущей гидроэлектростанции. Хотя банк «Н. М. Ротшильд» в 1962 г. принял участие в последующем выпуске облигаций для «Коммонвелс девелопмент файнэнс Ко», а восемь лет спустя организовал крупный заем для Ньюфаундленда, проект так и не освободился от политических проблем[254]. Стратегия Черчилля не сработала в эпоху деколонизации.
К концу 1950-х гг. в Нью-Корте наметились признаки смены курса. В 1955 г. Энтони перенес инсульт, после которого стал инвалидом и вынужден был уйти в отставку; шесть лет спустя он умер. Тем временем компания получила подкрепление с двух сторон. В 1957 г. в банк пришел сын Энтони, Ивлин. Он окончил Кембридж, служил во флоте, провел некоторое время в компании «Рио-Тинто» в Нью-Йорке и в арбитражной фирме «Р. Д. Смит и Ко» в Торонто. Шесть лет спустя в компанию пришел Джейкоб, старший сын Виктора. Он окончил Оксфорд и стажировался в бухгалтерии «Братья Купер», «Морган Стэнли» и инвестиционной компании Германа Робиноу и Клиффорда Барклая. «Нам пришлось нелегко из-за войны, — говорил Энтони по воспоминаниям Леопольда. — Теперь вы, молодые, должны… поискать новые сферы деятельности».
Тогда были предприняты первые шаги, чтобы сузить то, что Пейлин называл «пропастью, которая отделяла партнеров даже от самых старших членов персонала». Дэвид Колвилл стал первым человеком, не принадлежавшим к семье, которого официально сделали партнером (хотя у него к тому времени давно был свой стол в «Комнате»). В сентябре 1961 г. так же повысили генерального управляющего Майкла Бакса; после него в число партнеров в апреле 1962 г. вошел опытный юрист-налоговик Филип Шелбурн, который помогал создать новый финансовый отдел (отвечающий за корпоративные операции). После прихода Джейкоба общее число партнеров приблизилось к предусмотренному законом максимуму в десять человек;
поэтому другим давно работавшим старшим управленцам пришлось до 1967 г. довольствоваться статусом «компаньонов». По принятому в 1967 г. «Закону о компаниях» максимальное количество партнеров увеличивалось до 20 человек. Преобразования завершились в сентябре 1970 г., когда компания наконец была инкорпорирована. Закончилась эпоха неограниченной ответственности. В новое правление вошли четыре неисполнительных директора и 20 исполнительных директоров, и процесс принятия решений перешел от партнеров к новому исполнительному комитету.
«Революция в Нью-Корте» коснулась не только структуры управления. Она получила и материальное выражение. В октябре 1962 г., по предложению Ивлина, старые здания в Нью-Корте были наконец снесены. О необходимости расширить помещения на Сент-Суизин-Лейн до Четуинд-хаус говорили и раньше; почти три года компании пришлось провести в Сити-гейт-хаус, с южной стороны отдаленной Финсбери-сквер, пока строилось нынешнее здание. Оно символизировало решимость нового поколения модернизировать банк. Внешний мир по привычке преувеличивал значение компании: одна японская газета сообщала о строительстве «семидесятиэтажного» здания. На самом деле Лондонский дом по-прежнему оставался сравнительно небольшим. После инкорпорации его выпущенный акционерный капитал составлял всего 10 млн ф. ст. (и около 2 млн ф. ст. резерва), а судя по балансу, общие активы составляли всего 168 млн ф. ст. С точки зрения депозитов «Н. М. Ротшильд» также был меньше своих конкурентов в Сити. Не было у него и стольких внешних интересов, как у Парижского дома. Всем этим объясняется заявление Джейкоба в 1965 г.: «Мы должны стать не только денежным, но и мозговым банком».
В первую очередь он имел в виду инвестиционные операции. В июле 1961 г. учредили «Инвестиционный трест Ротшильдов» (Rothschild Investment Trust, RIT) с капиталом в 3 млн ф. ст., 2/3 которого предоставили внешние инвесторы. Под руководством Джейкоба RIT процветал: первоначальные прибыли до уплаты налогов превышали 20 % капитала. К 1970 г. к нему присоединились еще четыре публичных котируемых на фондовом рынке инвестиционных треста, принадлежащие Ротшильдам. После слияния с тремя инвестиционными трестами Эллермана в 1974 г. RIT, можно сказать, зажил своей жизнью. Трест занимался инвестициями в самые разные отрасли, начиная с нефти и газа и заканчивая отелями и аукционами. Несмотря на экономические потрясения начала 1970-х гг., его валовый доход к концу десятилетия приближался к 7 млн ф. ст., а чистые активы составляли почти 100 млн ф. ст., по сравнению всего с 6 млн ф. ст. в 1970 г. Для Джейкоба, которому в 1976 г. исполнилось всего 40 лет, достижение было значительным. Однако важно подчеркнуть, что с самого начала RIT двигался в другом направлении, чем его материнская компания. Уже в 1975 г. «Н. М. Ротшильд» сократил свою долю всего до 9,4 %. В 1979 г., когда принадлежавшая Солу Стейнбергу страховая компания Reliance Group приобрела четверть RIT за 16 млн ф. ст., казалось, что связь RIT с Нью-Кортом будет совершенно прервана.
Кроме того, компания делала первые шаги в области доверительного управления. В 1959 г., по примеру Филипа Хилла, Хиггинсона и Роберта Флеминга, банк «Н. М. Ротшильд» стал попечителем паевого треста Shield группы National, одного из первых паевых трестов. Вскоре последовали операции по прямому доверительному управлению, и все они (в соответствии с «Законом об оказании финансовых услуг» 1986 г.) позже были переданы новой дочерней компании, N. M. Rothschild Asset Management.
Третьим важным направлением деятельности стали корпоративные финансы. Если не считать нескольких небольших выпусков акций в конце 1940-х гг., в той области при Энтони не делалось почти ничего. Если вспомнить, какую роль сыграл банк позже в процессе приватизации, кажется странным, что в 1953 г. Энтони и Колвилл отказались участвовать в «денационализации» стали, предложенной правительством Черчилля, так как они сочли замысел опасным с политической точки зрения. Не участвовал банк «Н. М. Ротшильд» и в знаменитой битве за «Бритиш алюминиум Ко» 1958–1959 гг., которую обычно считают началом новой эпохи поглощений и слияний. Однако все изменилось в 1960-е гг., когда были предприняты согласованные действия, призванные усовершенствовать отношения банка с промышленностью. В 1964 г. в Манчестере даже открыли филиал — первое отделение банка Ротшильдов в городе после 1911 г. За манчестерским через два года последовало открытие филиала в Лидсе. Судя по всему, первые опыты в области корпоративных финансов оказались не слишком обнадеживающими. В феврале 1961 г.
«Н. М. Ротшильд» посоветовал акционерам концерна «Одемс пресс» не принимать предложение о поглощении со стороны «Дейли миррор». «Миррор», чьим советником выступала компания «З. Г. Варбург», удалось одержать победу. Но два года спустя команда из Нью-Корта, выступавшая консультантами государственного сталелитейного предприятия Южного Уэльса «Ричард Томас и Балдуинс», успешно одержала верх над предложением конкурентов, «Уайтхед айрон энд стил». К 1968 г. компания «Н. М. Ротшильд» уверенно занимала восьмое место в Сити в области поглощений. Она провела пять операций по поглощению и слиянию на общую сумму в 370 млн ф. ст. Два года спустя она вышла на пятое место в сообществе эмиссионных домов, в течение года разместив для своих компаний-клиентов ценных бумаг на общую сумму в 20 млн ф. ст.
Однако океан, в котором они очутились, был местом опасным и изобилующим акулами. В 1969 г. «Н. М. Ротшильд» впервые столкнулся с кипучим мошенником-финансистом Робертом Максвеллом. Тогда комп