Поскольку это были массовые аукционы, там важную роль играл психологический фактор – хотят люди вкладывать туда деньги или нет, а не профессиональная оценка. «Ямалнефтегазжелезобетон» был никому не нужным, но привлекательным, а надо было покупать недооцененные, но привлекательные. Привлекательные по сути, но недооцененные публикой. Так у нас получилось четыре квадранта…
ВФ: Финансовой информации у вас не было?
КБ: Какая финансовая информация? Что продается завод «Уралмаш», я узнал из газеты «Коммерсантъ»: вот скоро будет аукцион, и вот какой он хороший… Ну какая разница, что там написано – советские стандарты бухгалтерского учета не давали никакой релевантной информации.
Мы пытались брать осязаемые параметры, даже формулу сделали: площадь и количество занятых. Более-менее работало, хотя иногда оказывалось, что площадь указана неправильно – был случай, когда гектары перепутали с квадратными метрами. Поэтому мы решили, что нас интересует несколько заводов, с которыми мы работали – либо что-то внедряли, либо использовали их продукцию, либо перерабатывали что-то. Вот по ним и будем целенаправленно работать.
Некоторые наши сотрудники говорили: «Надо купить процента три-четыре». «Почему три-четыре?» «Ну зачем нам больше? 3–4 % купим и будем в совете директоров заседать».
Они, видно, читали рассказы про Уолл-стрит. Понятно, что 4 % General Electric – это до хрена. А 4 % в заводе в Самарской области, на котором 300 рабочих, – это ничто. Кто-то купит потом 51 % – и все. То есть надо пытаться купить контроль.
А еще я сформулировал принцип «ковровой приватизации» – надо покупать случайно. Что-то продается – надо какое-то количество ваучеров в это вложить.
ВФ: Подобие индексного фонда.
КБ: Может быть. Но и при этом конечная задача – купить контроль.
Первые две покупки сейчас точно не вспомню. Третий был «Уралмаш». Это был всероссийский аукцион, никакого мухлежа не могло быть. Аукционы были сконструированы так, что там в принципе ничего нельзя было «подкрутить»: одновременно сдавались ваучеры во многих городах, и только чудовищная фальсификация могла дать вам небольшой перевес.
За две недели до этого прошел аукцион по ЗИЛу. И все оказалось, как я и предполагал. На ЗИЛ подали заявок гораздо больше. Я узнал их количество и решил, что на «Уралмаш» можно подать в четыре раза меньше и получить чуть лучший или примерно такой же результат. Я делал много моделирования, довольно примитивного, но знаете – примитивные модели от сложных ничем не отличаются. Если у вас мало данных, примитивная модель дает почти столько же информации, сколько и сложная. У меня выходило, что мы получим от 11 до 18 %. Получили 17,4 %.
Точно так же мы промоделировали, сколько будет стоить ваучер. Было понятно, что их раздадут, но непонятно было, как их собирать.
ВФ: Номинал был 10 тысяч рублей.
КБ: Да, но торговался он потом долгое время в соответствии с нашими моделями – по цене от двух до четырех долларов. Если цена шла вверх, было понятно, что это иностранный капитал начал входить.
Мы сначала думали, что придется ездить в деревни, но очень быстро возник рынок, который делал эту работу за нас. Надо было просто прийти на биржу РТСБ и там купить любое количество ваучеров.
ВФ: А как вы эту деятельность финансировали?
КБ: Из оборотов, из кредитов. Что-то продали.
Поначалу реальных участников было очень мало. Только через год мы стали сталкиваться на аукционах с инвесторами нашего типа. Предложение сильно-сильно превышало спрос. Были анекдотические случаи, правда, не с нами. Какая-то женщина отнесла все ваучеры семьи на один чековый аукцион и купила небольшой консервный завод. Просто никто больше не подал. А она отнесла семь ваучеров и купила 29 % консервного завода.
ВФ: Что можно было сделать с 17 % «Уралмаша»?
КБ: Ничего. Дело в том, что руководство завода само хотело купить. Это смешная история. Мы потратили почти полмиллиона долларов, а они хотели купить типа за 70 тысяч. Заняли деньги в банке, купили ваучеры. От них была заявка типа Б, то есть, если акции оказываются дороже, они не покупают. Акции оказались дороже, они не купили и для них это стало культурным шоком. В холле заводоуправления висят орден Трудового Красного Знамени, орден Ленина, монгольский Орден Полярной Звезды, орден того, орден другого. Руководители становились премьер-министрами, министрами, завод посещал Мао, Джавахарлал Неру. А тут какие-то непонятные люди из Москвы.
Они говорят: «Очень хорошо, что вы пришли, нам нужны инвесторы. Нам нужно 132 миллиона долларов на 12 лет под 3 % годовых для модернизации, иначе мы завтра встанем». «Но таких денег не бывает по такой ставке, – говорю. – И на 12 лет тоже не бывает». «Да? Тогда мы встанем». «Ну, посмотрим».
Это был Советский Союз в масштабе 300 гектар. Технический директор – очень хороший человек, с которым мы потом долго работали, – ведет нас показывать буровую. Вот мы сделали буровую, нагрузка на крюк такая-то, вот так она делает, эдак. Я спрашиваю: «А стоит сколько?» «Да. Ну и вопрос вы задали, Каха Автандилович. Стоит сколько. Я думаю, шесть». «Чего шесть?» «Шесть миллионов». «Шесть миллионов чего? Долларов, рублей?» «Не знаю – не буду врать». Очень толковый человек, блестяще мыслящий. Но это никогда не входило в его компетенцию, никто его не спрашивал, сколько это стоит. Вопрос, сколько это стоит, не ставился.
ВФ: Сколько у вас времени ушло на то, чтобы взять под контроль?
КБ: Три или четыре года. Потом контроль тоже, знаете, понятие такое… Можете иметь 100 % акций, а вас не будут слушаться, потому что там какие-то другие стейкхолдеры – губернатор, шмубернатор. У нас, слава богу, такого не было.
ВФ: И завод при этом генерировал кэш?
КБ: Нет. Он кэш не генерировал никогда – и сейчас не уверен, что генерирует.
ВФ: То есть как? Продукцию продавал?
КБ: Продавал, но не генерировал кэш. Мы провели очень серьезную реструктуризацию, после чего он кэш иногда генерировал, иногда нет. Но прибыли по международным стандартам у него не было.
Я, в принципе, горд реструктуризацией, которую мы провели на «Уралмаше» и на «Ижоре» – двух гигантских монстрах советской промышленности. Другое дело, что, когда мы вышли из этого бизнеса, продав акции «Объединенных машиностроительных заводов», следующее поколение руководителей решило, что реструктуризация была от лукавого и надо вернуться к истокам. Как Сталин завещал с Орджоникидзе. Но это дорога в никуда.
Взять, к примеру, пятиэтажное здание типографии. Его надо хотя бы отапливать.
ВФ: А как оно оказалось в составе завода – многотиражку выпускали?
КБ: Ну конечно. Многотиражку, объявления, чертежи… Оборудование – начала XX века, немецкие станки.
ВФ: За победу над Германией?
КБ: Может быть. Теплица была, которая выращивала огурцы по себестоимости в несколько раз выше, чем на рынке. Это чтоб у рабочих были свежие огурцы в заводской столовой. И так далее. Эти огурцы мы просто подарили местной епархии – может, монахи будут что-то выращивать.
ВФ: Хотели разорить православную церковь?
КБ: Нет, нет. У нас были хорошие отношение с местной епархией, с архиепископом Екатеринбургским и Верхотурским. Мы в Орджоникидзевском районе храм построили. Это не моя была инициатива, но я ее поддержал. Район вырос во время индустриализации, и там никаких храмов не было. Народ же должен иметь возможность молиться, если хочет.
Был там колбасный завод. Хороший бизнес сам по себе, но зачем он нам? Чтобы по низким ценам снабжать столовую колбасой?
Мы провели несколько этапов реструктуризации. На первом этапе быстро вывели и продали все, что не было связано с машиностроением, – колбасный завод, типографию, огромный цех постирочный и так далее. Много денег на этом не заработали, но по крайней мере избавились от головной боли. Никто не ходит и не просит купить новую стиральную машину. Главный ресурс у вас – это менеджер, который принимает решения. И если он занят огурцами, типографией и стиркой спецовок…
Потом оказалось, что все эти бизнесы стали генерировать кэш. Типография стала печатать двуцветные афиши для всего города – выяснилось, что их можно делать только на таких станках.
У нас была внутренняя АТС – по сути маленькая телефонная компания. Мы ее выделили, продали менеджменту, точнее даже не продали, а заключили договор, что продадим. У них появилась выручка, от выручки – зарплата. Не будет выручки – не будет зарплаты, больше выручки – больше зарплаты. Они засуетились, побежали в окрестные дома, стали заключать договоры на охранную сигнализацию, второе, третье, десятое… Не знаю, в каком они сейчас состоянии, может, их тоже вернули обратно.
У обоих заводов были огромные транспортные цеха. Сотни тяжелых машин. Зачем они нам – мы же не транспортная компания. Мы должны делать оборудование, а кто-то – перевозить. Такие активы мы стали выделять на втором этапе. В обоих случаях это был чудовищно успешный эксперимент, притом что вначале сотрудники даже не понимали, о чем идет речь. Я их спрашивал: какой объем рынка перевозок? Они думали, я имею в виду – в пределах городского квартала. А я на глобус показываю – вот здесь. Ах здесь… Что мы можем? А почему не можем?
На «Ижоре» у них было еще и здание 40 тысяч квадратных метров. Через несколько лет директор сказал: «Мне 50 лет стукнуло, и только теперь я понял, что машине гараж не нужен. Машина должна все время ездить».
Зачем гараж машине? Груз же все время возят. У них выросла выручка, у нас снизились расходы. Во-первых, мы стали выбирать, у кого купить эти услуги, а во-вторых, изменился сам подход. Когда начальник цеха должен заказать внутренний транспорт, позвонив в транспортный отдел и покричав, это отражается где-то в плановом отделе. А тут вы понимаете, что вам надо будет подписать квитанцию, которая прямо из ваших денег вычитает что-то за перевозку.