Глава 6. Целеустремленность
Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни. Однако консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов. И все же в этой области происходят перемены, отчасти благодаря набирающему силу движению стареющих представителей поколения беби-бума, осознавших свою смертность. В системе Мотивация 3.0 поиск возвышенной цели замещает максимизацию прибыли в качестве источника вдохновения и руководящего принципа. Внутри организаций этот новый «мотив целеустремленности» находит выражение в трех аспектах: в целях, которые используют прибыль как средство достижения намеченного; в риторике, которая выдвигает на первый план нечто большее, чем корыстный интерес; в политике, позволяющей людям добиваться цели на своих условиях. Эта тенденция сочетать максимизацию прибыли с постановкой максимально высокой цели способна вдохнуть новую жизнь в наши предприятия и изменить к лучшему наш мир.
Глоссарий
Новый подход к мотивации требует нового лексикона для его обсуждения. Вот ваш официальный словарь использованных в книге понятий.
Асимптота мастерства. Одно из свойств мастерства, заключающееся в том, что им никогда невозможно овладеть в полной мере, что отчасти и делает стремление к нему таким одновременно манящим и разочаровывающим.
Базовые вознаграждения. Оклад, выплаты по договору, льготы и немногочисленные привилегии, представляющие собой минимальный уровень вознаграждения. Если базовое вознаграждение сотрудника неадекватно или необъективно, его будут больше волновать несправедливость его положения или тревога за свое место, что чрезвычайно затрудняет любого рода мотивацию.
Вознаграждения «вот теперь, когда…». Награды, предлагаемые после выполнения задания. Развернутая формулировка: «Вот теперь, когда вы проделали такую отличную работу, давайте отметим это достижение». Награды такого рода не так опасны для нестандартных задач, как награды «если–то».
«Дни FedEx». Возникшая в австралийской софтверной компании Altlassian практика высвобождать один день для самостоятельной работы, в течение которого сотрудники могут заниматься решением любой задачи по собственному усмотрению. Спустя 24 часа им надлежит представить результаты своей работы. Из-за оперативности, с которой они должны «доставить» готовое решение, этот метод и получил такое название.
Задания Златовласки. Задачи, которые по уровню сложности можно отнести к золотой середине, ввиду того, что они не совсем легки и не слишком сложны. Важны для вхождения в состояние потока и достижения мастерства.
Мотивация 1.0, 2.0, 3.0. Мотивационные операционные системы или наборы предположений и соглашений, касающихся устройства мира и поведения людей, лежащие в основе наших законов, экономических стратегий и практики деловых отношений. Мотивация 1.0 предполагала, что люди являются биологическими созданиями, борющимися за выживание. Мотивация 2.0 полагала, что люди также реагируют на награды и наказания, исходящие из внешнего окружения. Мотивация 3.0, обновление, в котором мы так нуждаемся, допускает, что у людей есть и третья движущая сила — потребность учиться, творить и изменять к лучшему окружающий их мир.
Награды «если–то». Вознаграждения, получение которых связано с определенными условиями, выраженными в формулировке: «Если вы сделаете это, то получите то». Для рутинных задач такие награды иногда могут быть эффективными. По отношению к творческим, концептуальным задачам они неизменно приносят больше вреда, чем пользы.
Нестандартная задача. Творческая, концептуальная, правополушарная работа, которая не может быть сведена к набору инструкций.
Поведение типа I. Образ мышления и жизненная позиция, основанные на внутренних, а не внешних стимулах. Оно питается нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать новое, стремлением изменить к лучшему себя и окружающий мир.
Поведение типа X. Поведение, направляемое в большей степени внешними, а не внутренними импульсами и ориентированное не столько на получение внутреннего удовлетворения от самой деятельности, сколько на обретение внешних наград, которые эта деятельность может принести.
Принцип 20% времени. Инициатива, затронувшая немногие компании, заключающаяся в том, что служащие могут тратить 20% своего времени на работу над любым проектом по своему выбору.
Рутинная работа. Работа, которая может быть сведена к сценарию, спецификации, формуле или набору инструкций. Внешние вознаграждения могут служить эффективным средством мотивации к выполнению рутинных заданий. Но поскольку такую алгоритмическую, основывающуюся на правилах, механическую работу оказалось удобнее переводить в другие страны и автоматизировать, она стала играть заметно меньшую роль в экономически развитых регионах.
Среда, ориентированная на результат (ROWE). Изобретенный двумя американскими консультантами подход, характеризующийся особыми условиями работы, в соответствии с которыми сотрудники не имеют строгого рабочего графика. Они не обязаны приходить в офис к определенному времени или могут не приходить вовсе. Они просто должны выполнить свою работу.
Эффект Сойера. Причудливая поведенческая алхимия, вдохновленная сценой из «Приключений Тома Сойера», в которой Том и его друзья белят забор тети Полли. Данный эффект имеет два аспекта: отрицательный (вознаграждения могут превращать игру в работу) и положительный (ориентация на достижение мастерства может превращать работу в игру).
Руководство по ведению дискуссий: 20 способов завязать разговор и поддержать беседу
В наши дни писатели могут сказать первое слово. Но не за ними остается (и не должно оставаться) последнее слово. Это ваша прерогатива. Итак, теперь, когда вы прочли эту книгу, поделитесь своим мнением с окружающими, прославьте или ославьте ее в своем блоге или в своей любимой социальной сети. Но если вы хотите, чтобы заложенные в книге идеи действительно претворились в жизнь, обсудите их в личном общении — с коллегами на работе, с друзьями в школе или со своими знакомыми. Именно так меняется мир — от разговора к разговору. Здесь представлены 20 вопросов, которые помогут вам начать разговор.
1. Убедил ли вас автор в существовании разрыва между научным знанием и деловой практикой? Согласны ли вы с тем, что нам нужно обновить операционную систем нашей мотивации? Да или нет и почему?
2. Какое влияние оказала Мотивация 2.0 на ваш опыт, полученный в школе, на опыт работы или вашу семейную жизнь? Если бы во времена вашей молодости доминирующей системой была Мотивация 3.0, что бы это изменило в вашем жизненном опыте?
3. Вы относите себя скорее к типу I или типу X? Почему? Что вы можете сказать с этой точки зрения о любых трех людях из числа тех, что окружают вас (дома, на работе или в школе). Принадлежат ли они к типу I или к типу X? Что привело вас к таким выводам?
4. Приходилось ли вам сталкиваться с одним из семи фатальных последствий применения метода кнута и пряника на практике? Какие уроки вы и другие люди могли бы извлечь из этого опыта? Можете ли вы привести примеры, когда этот метод оказался эффективен?
5. В какой мере ваша текущая работа отвечает вашим потребностям в «базовом вознаграждении»? Если не отвечает, что вы или ваша организация можете изменить?
6. Автор различает «рутинную» и «не рутинную» работу. Какая часть вашей работы является рутинной? Как часто вы имеете дело с не рутинными задачами?
7. Будучи руководителем, как именно вы заменили бы вознаграждения «если–то» более автономными условиями работы и периодическими наградами категории «вот теперь, когда…»?
8. Когда вы размышляете о самой подходящей для вас работе, какой аспект самостоятельности вы выделяете в качестве самого важного? Самостоятельность в выборе задания, времени, метода или команды? Почему? Насколько вы самостоятельны на работе в настоящий момент? Достаточно ли этого?
9. Прижились бы в вашей организации инициативы вроде «дней FedEx», 20% времени или ROWE? Да или нет и почему? Какие идеи могли бы способствовать проявлению поведения типа I у вас на работе?
10. Опишите последний случай переживания потока. Чем вы были заняты в этот момент? Где вы были? Как можно было бы скорректировать ваши нынешние обязанности, чтобы чаще переживать это состояние?
11. Какими навыками вы хотели бы овладеть, но избегали, находя такие причины, как «Я слишком стар. У меня никогда не получится. Это будет напрасной тратой времени»? Какие барьеры мешали вам сделать первый шаг? Как можно было бы устранить эти барьеры?
12. Позволяет ли ваше положение делегировать другим какой-либо аспект работы, который, возможно, не позволяет вам посвятить себя более интересному занятию? Не могли бы вы перепоручить эти задания таким образом, чтобы не посягать на самостоятельность ваших коллег?
13. Как бы вы изменили рабочую, учебную или домашнюю обстановку — физическое окружение, принятые процедуры и приемы, а также правила, чтобы добиться большей вовлеченности каждого и стимулировать всех к овладению мастерством?
14. Когда вы заняты рутинными задачами, выполнения которых требует ваша работа, какие стратегии вы можете придумать, чтобы задействовать положительный аспект эффекта Сойера?
15. В книге много говорится о целеустремленности, ее важности как для организаций, так и для отдельных людей. Стремится ли к какой-то цели ваша организация? В чем она заключается? Если у вас коммерческая организация, насколько реальна эта цель, учитывая степень конкуренции в данной отрасли?
16. Занимаясь своей основной профессиональной деятельностью, волонтерской работой или выполняя семейные обязанности, движетесь ли вы к своей цели? В чем заключена эта цель?