Итак, представим, что мы вернулись в вашу некоммерческую организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить еще нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие.
Что вам следует делать?
Вот чего вам делать не следует: предлагать вознаграждение из категории «если–то» своим дизайнерам. Не стоит делать торжественных объявлений: «Если вы сделаете плакат, который меня потрясет или поднимет посещаемость по сравнению с прошлым годом, вы получите 10%-ную премию». Хотя этот мотивационный прием распространен в организациях по всему миру, он приведет лишь к снижению работоспособности. Создание плаката — не рутинная работа. Для этого нужно обладать абстрактным, нестандартным, творческим мышлением. А как мы уже знаем, вознаграждения из серии «если–то» — идеальный способ оказать негативное влияние на мышление этого типа.
Лучшее, что вы можете сделать, — заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. То есть базовая компенсация команды должна быть адекватной и справедливой, особенно по сравнению с вознаграждением людей, занятых аналогичной работой в организациях, подобных вашей. Ваше некоммерческое предприятие должно быть самым подходящим местом для работы такого рода. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего — отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.
Но вы можете еще немного повысить эффективность труда — в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, — путем деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать одному важному требованию. И вы почувствуете себя увереннее в вопросах мотивации, если будете также следовать двум принципам.
Важное требование: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания.
Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения — значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. А поднимать тему вознаграждения после завершения работы менее рискованно.
Иными словами, там, где вознаграждения «если–то» будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа «вот теперь, когда», например: «Вот теперь, когда вы закончили плакат, который получился таким замечательным, я бы хотел отметить это и пригласить вас на обед».
Как объясняют Деси и его коллеги: «Если материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса будущей работы и те не окажут таким образом пагубного влияния на внутреннюю мотивацию»{47}.
Амабайл также столкнулась в ходе исследований с тем фактом, что «самые высокие уровни креативности проявляли испытуемые, воспринимавшие вознаграждения как разновидность премии»{48}. Поэтому, если плакат окажется замечательным, вы можете купить команде дизайнеров ящик пива или даже вручить им денежную премию, не гася их творческого порыва. Команда не ожидала никаких дополнительных благ и не свяжет их получение с достижением конкретного результата. Вы просто выразите им свою признательность за их выдающуюся работу. Но не забывайте об одном важном условии: повторяющиеся премии типа «вот теперь, когда» могут быстро превратиться в ожидаемые привилегии из серии «если–то» и стать в конечном итоге помехой для эффективной работы.
Ограничившись на этой стадии неожиданными вознаграждениями из категории «вот теперь, когда», вы избежите множества опасностей. Но вы сделаете еще лучше, если будете следовать двум простым принципам.
Во-первых, не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. Между прочим, в своих первых экспериментах и при последующем анализе других исследований Деси обнаружил, что «положительная обратная связь может оказывать укрепляющее действие на внутреннюю мотивацию»{49}. Поэтому, если работники из отдела дизайна подготовили впечатляющий плакат, вероятно, лучше всего будет выразить им свою благодарность в словах: «Вот это да! Ваш плакат просто изумителен. Он наверняка привлечет внимание и убедит людей прийти на наше мероприятие. Спасибо». Это звучит достаточно непритязательно и просто, но может произвести очень благоприятный эффект.
Во-вторых, предоставляйте людям полезную информацию. Тереза Амабайл выяснила, что при всем негативном влиянии контролирующих внешних стимулов на творчество «информационные и расширяющие полномочия мотиваторы могут оказывать на него благоприятное воздействие»{50}. Работая над каким-либо проектом, люди стремятся получить обратную связь, узнать, как они, по мнению других, справляются с работой, но при условии, что эта информация не представляет собой скрытую попытку манипулирования их поведением. Поэтому не заявляйте команде дизайнеров: «Этот плакат — само совершенство. Вы сделали именно то, что я хотел». Вместо этого сообщайте людям значимую информацию об их работе. Чем больше в обратной связи конкретики («отличное цветовое решение») и похвалы по поводу приложенных усилий и выбранной стратегии, а не в связи с достижением конкретного результата, тем более эффективной она может быть.
Коротко говоря, предлагая стимулы «если–то» за решение творческих, нестандартных, эвристических задач, вы вступаете на зыбкую почву. Лучше применять вознаграждения из категории «вот теперь, когда». А лучше всего, если ваши вознаграждения «вот теперь, когда» включают в себя похвалу, обратную связь и полезную информацию.
Глава 3. Тип I и Тип X
Рочестер в штате Нью-Йорк совсем не похож на эпицентр социального потрясения. Компании, построившие этот флегматичный город, всего в 100 километрах от канадской границы, были титанами индустриальной экономики. Eastman Kodak, Western Union, Xerox — предприятия, управление на которых строилось в соответствии с принципами Мотивации 2.0: если вы предложите людям стабильную занятость и тщательно отмеренные вознаграждения, они будут делать то, что нужно руководителям и акционерам, и наступит всеобщее благоденствие.
Но начиная с 1970-х годов в кампусе Университета Рочестера назревала революция в сфере знаний о мотивации. Она началась с того, что Эдвард Деси, завершивший незадолго до этого свои эксперименты с кубиком сома, в 1971 году прибыл в университет, получив здесь два места — на факультете психологии и в школе бизнеса. Однако в 1973 году Деси выставили из школы бизнеса за его еретические убеждения, касающиеся вознаграждений, и пригласили на полную ставку на психологический факультет. Еще большую силу она набрала в 1975-м, когда Деси опубликовал книгу под названием «Внутренняя мотивация» (Intrinsic Motivation) и всерьез разгорелась в 1977-м, когда в магистратуру поступил студент по имени Ричард Райан.
Райан, специализацией которого в колледже была философия, только что избежал призыва в армию. Испытывая легкое чувство вины выжившего перед погибшими, он работал с ветеранами вьетнамской войны, пережившими посттравматический стресс. В Университет Рочестера он поступил, чтобы стать высококвалифицированным клиническим врачом. Однажды на семинаре преподаватель затронул тему внутренней мотивации и затем яростно разнес эту идею в пух и прах. «Я понял, что если эта тема встречает такое ожесточенное сопротивление, значит, это должно быть интересно», — рассказывал мне Райан. Он прочел книгу Деси, счел ее убедительной и пригласил ее автора на обед. Так началось замечательное сотрудничество двух исследователей, которое продолжается и по сей день.
Когда я встретил их в Meliora Hall, на территории Университета Рочестера, эти два человека показались мне удивительно похожими и в то же время разными. Деси — высокий и худой, с бледным лицом и редкими растрепанными волосами. Он говорит тихим мягким голосом, напоминая мне ведущего детского телевизионного канала мистера Роджерса. Райан, светловолосый, румяный и крепкий, убежденно доказывает свою правоту как заправский участник судебного процесса. Деси, напротив, терпеливо ждет, пока его мысль не дойдет до вас, затем соглашается с вами и хвалит за проницательность. Деси — это FM-станция, передающая классическую музыку; Райан больше ассоциируется с кабельным телевидением. Тем не менее они прекрасно понимают друг друга, общаясь на непонятном академическом жаргоне, а их идеи отлично гармонируют. Их союз оказался достаточно продуктивным, что позволило им войти в число самых влиятельных среди своего поколения ученых, изучающих поведение.
Общими усилиями Деси и Райан разработали концепцию, которую называют теорией самодетерминации.
Многие теории поведения вращаются вокруг какой-нибудь конкретной человеческой особенности: мы живо реагируем на положительные и отрицательные подкрепления, моментально просчитываем собственные интересы или несем в себе груз психосексуальных конфликтов. В отличие от них теория самодетерминации начинает с понятия универсальных человеческих потребностей. Она утверждает, что у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются{51}. «Если есть что-то [фундаментальное] в нашей природе, то это способность испытывать интерес. Что-то укрепляет эту способность, что-то ее подрывает», — объяснял Райан во время одного из наших разговоров. Выражаясь иначе, в каждом из нас заключена эта третья побудительная сила. Она является частью нашего представления о том, что значит быть человеком. Но будет ли этот аспект человеческой природы воплощен в нашей жизни, зависит от того, поддерживают ли его окружающие нас условия.
При этом основные механизмы Мотивации 2.0 являются в большей степени удушающими, чем поддерживающими. «В менеджменте это обычная вещь, — говорит Райан. — Когда люди работают непродуктивно, компании, как правило, прибегают к наградам и наказаниям. Что они при этом упускают, так это проведение серьезной диагностической работы, помогающей понять, в чем же заключается проблема. Они просто пытаются заслонить проблему с помощью кнута или пряника». Это не означает, что теория самодетерминации выступает категорически против вознаграждений. «Разумеется, они необходимы на рабочих местах и в других обстоятельствах, — говорит Деси. — Но чем они будут незаметнее, тем лучше. Когда люди используют вознаграждения для мотивации, они в большей степени демотивируют». Вместо этого, говорят Деси и Райан, мы должны сосредоточить наши усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности.
За последние 30 лет, занимаясь преподаванием и наставничеством, Деси и Райан создали целую сеть из нескольких десятков специалистов, занимающихся исследованиями в русле теории самодетерминации в Соединенных Штатах, Канаде, Израиле, Сингапуре и разных уголках Западной Европы. Эти люди изучали самодетерминацию и внутреннюю мотивацию в лабораторных экспериментах и полевых исследованиях, охватывая практически все сферы — бизнес, образование, медицину, спорт, боевую подготовку, личную эффективность, защиту окружающей среды, отношения и физическое и умственное здоровье. Они написали около тысячи научных статей, большинство из которых подводят к одному и тому же выводу: человеческие существа испытывают врожденное стремление к самодетерминации, независимости и взаимосвязи друг с другом. И когда это стремление высвобождается, люди достигают большего и живут более насыщенной жизнью.
Теория самодетерминации — важная часть более широкого круга новых представлений об оптимальных условиях человеческой жизни. Сюда входит (занимая в нем, возможно, самое важное положение) движение позитивной психологии, переориентировавшее предмет психологической науки с ее прежнего фокуса на болезни и функциональных нарушениях на благополучие и эффективное функционирование. Благодаря усилиям Мартина Селигмана из Университета Пенсильвании, позитивная психология приобрела новых сторонников и наложила глубокий отпечаток на то, как ученые, экономисты, врачи и обычные люди рассматривают человеческое поведение. Одной из самых влиятельных фигур в позитивной психологии является уже упоминавшийся мной Михай Чиксентмихайи. Первая книга Чиксентмихайи о потоке и первая книга Селигмана с изложением его теорий (доказывавшей, что беспомощность это приобретенное, а не врожденное, поведение) вышли в том же году, что и книга Деси, посвященная внутренней мотивации. Очевидно, что-то важное витало в воздухе в 1975-м. Просто выросло целое новое поколение, прежде чем мы начали это замечать.
В этот широкий круг мыслителей новой формации входят Кэрол Дуэк из Стэнфордского университета и Тереза Амабайл из Гарварда, а также несколько экономистов, из которых наиболее известны Роланд Бенабу из Принстонского университета и Бруно Фрай из Университета Цюриха, применяющие некоторые из этих концепций в мрачной науке[10]. К нему принадлежат и ряд специалистов, не занимающихся непосредственно изучением мотивации, в частности Говард Гарднер из Гарвардского университета и Роберт Стернберг из Университета Тафта, изменившие наши взгляды на интеллект и творчество и предложившие более ясное видение человеческого потенциала.
Эта плеяда специалистов — порознь, неумышленно и, возможно, даже не подозревая, что их деятельность может привести к таким последствиям, — заложила фундамент новой, более эффективной операционной системы. Может быть, пришло наконец время, когда их работа будет оценена по достоинству.
Сила алфавита
Слова, конечно, важны, но не менее важны и буквы. Вот живое тому подтверждение: Майер Фридман. Вы, наверное, никогда не слышали о нем, но почти наверняка знакомы с его наследием. Фридман, умерший в 2001 году в почтенном 90-летнем возрасте, был кардиологом, возглавлявшим на протяжении десятилетий оживленное лечебное учреждение в Сан-Франциско. В конце 1950-х годов он и его коллега врач Рэй Розенман начали отмечать сходные черты у пациентов, имевших предрасположенность к сердечным заболеваниям. То, как питались эти пациенты или какие гены унаследовали, — не единственные факторы, повлиявшие на их склонность к сердечным заболеваниям. Важную роль играло и то, как они вели себя в жизни. «Эти пациенты, — как заметил Фридман, — демонстрировали особый комплекс личностных черт, включавший чрезмерную склонность к соперничеству, агрессивность, нетерпеливость и изматывающее ощущение дефицита времени. Индивиды с такими чертами вели, казалось, хроническую, непрерывную и часто бесплодную борьбу — с собой, с другими, с обстоятельствами, со временем, иногда с самой жизнью»{52}.
У этих людей с гораздо большей вероятностью могло развиться сердечное заболевание, чем у других пациентов, даже со сходными физическими данными, образом жизни, диетой и семейным анамнезом. Подыскивая удобный и запоминающийся способ разъяснить это открытие своим коллегам-медикам и внешнему миру, Фридман и Розенман нашли источник вдохновения в алфавите. Они обозначили эту модель поведения как «тип А».
Противоположностью поведения типа А было, естественно, поведение типа Б. В отличие от своих антиподов, любителей жать на клаксон и топать ногами от нетерпения, страдающих «недержанием», людей с поведением типа Б жизнь редко торопит, а ее требования их не озлобляют. В своем исследовании Фридман и Розенман обнаружили, что люди типа Б были столь же умны и часто не менее амбициозны, чем представители типа А. Но они проявляли свои амбиции по-другому. Описывая личность типа Б (и используя типичный для того времени язык с преобладанием мужского рода), кардиологи объясняли: «У него тоже может быть достаточно много стремлений, но при его характере это скорее придает ему устойчивость, уверенность в себе и чувство безопасности, чем заставляет выходить из себя, раздражаться и выражать агрессию, как личность типа А»{53}. Поэтому одним из ключевых моментов для снижения уровня смертности от сердечно-сосудистых заболеваний и совершенствования здравоохранения должны стать мероприятия, направленные на то, чтобы помочь людям типа А научиться быть чуть более похожими на людей типа Б.
Спустя почти 50 лет эта типология остается актуальной. Две эти буквы помогают нам понять сложную систему поведения и направляют нас к более полноценному и более эффективному образу жизни.
Примерно в то же время, когда Фридман и Розенман работали над своим открытием, другой американец расширял собственные представления о человеческом поведении. Дуглас Макгрегор был преподавателем менеджмента в MIT, пришедшим на эту работу с интересным жизненным опытом за плечами. Он получил степень доктора наук в Гарварде, его специализацией была в большей степени социальная психология, чем экономика или другая прикладная наука. И в отличие от большинства своих коллег он действительно управлял организацией. С 1948 по 1954 год он был ректором Колледжа Антиох.
Опираясь на свое понимание человеческой психики, а также собственный опыт лидерства, Макгрегор решил подвергнуть переосмыслению традиционные основы современного менеджмента. Он думал, что проблема корпоративного лидерства заключалась не столько в его реализации, сколько в его предпосылках. Начиная со своей речи, произнесенной в 1957 году, и позже — в революционной книге под названием «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), изданной в 1960 году, Макгрегор доказывал, что люди, возглавлявшие компании, исходили в своей деятельности из ложных представлений о человеческом поведении.
Многие лидеры были убеждены, что люди в их организациях в корне негативно относятся к своей работе и если могли бы, то просто избегали бы ее. Эти обезличенные подчиненные боятся брать на себя ответственность, стремятся к максимальной безопасности и отчаянно нуждаются в руководстве. В результате «большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и пугать наказанием, чтобы заставить их прикладывать должные усилия для достижения организационных целей». Но Макгрегор говорил, что существует альтернативный взгляд на сотрудников, более точно оценивающий условия жизни человека и предлагающий более эффективную стартовую позицию для управления компанией. Этот взгляд подразумевал, что испытывать интерес к работе «так же естественно, как играть или отдыхать», что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому{54}.
Чтобы объяснить эту разницу во взглядах, Макгрегор обратился к алфавиту с другого конца. Он назвал первую точку зрения теорией X, а вторую — теорией Y. Если ваша исходная точка — теория X, говорил он, ваши методы управления неизбежно будут приносить ограниченные результаты или вообще заведут в тупик. Если вы верите в «посредственность масс», как он выражался, то посредственность и будет потолком ваших достижений. Но если вашим отправным пунктом будет теория Y, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными — не только в деле раскрытия индивидуального потенциала, но и с точки зрения финансовых результатов компании. Поэтому заставить коммерческие организации работать лучше можно лишь одним способом: переключить мышление менеджмента с теории X на теорию Y.
И снова терминология прижилась, а подход Макгрегора вскоре лег в основу образования в сфере управления[11]. Картина может быть достойна тысячи слов, но иногда никакие слова не сравнятся по силе с двумя обычными буквами.
Итак, вооружившись концепциями Майера Фридмана и Дугласа Макгрегора, я хотел бы предложить собственный вариант использования букв в размышлениях о человеческой мотивации.
Тип I и тип X
Операционная система Мотивации 2.0 опиралась на определенный тип поведения, который в то же время и подкрепляла. Это поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Оно ориентировано не столько на удовлетворение, получаемое от самой деятельности, сколько на внешние награды, которые приносит эта деятельность. Операционная система Мотивация 3.0 — обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие с новыми реалиями, с тем, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от того, что я называю поведением типа I. Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы. В основе поведения типа X лежит вторая движущая сила. Ядром поведения типа I является третья движущая сила.
Если мы хотим укрепить наши организации, перевернуть страницу десятилетних псевдодостижений и как-то отреагировать на усиливающееся впечатление, что с нашими компаниями что-то не в порядке, что-то не то с нашей жизнью и нашим миром, мы должны перейти от типа X к типу I. (Я использую эти буквы в основном для обозначения «внешнего» и «внутреннего», а также из желания отдать дань уважения Макгрегору.)
Разумеется, сводить все человеческое поведение к двум категориям, значит, неизбежно жертвовать определенными нюансами. Мы не найдем никого, кто демонстрировал бы в чистом виде поведение типа X или типа I каждый день и каждую минуту. Но у нас есть определенные, часто вполне очевидные предрасположенности к тому или иному поведению.
Вы наверняка понимаете, что я имею в виду. Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, что заставляет вас вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира? А что вы можете сказать о своей супруге, своем партнере или о своих детях? А что насчет тех мужчин и женщин, с которыми вы работаете? Если вы такой же, как и большинство людей, с которыми я общался, вы мгновенно поймете, кто к какой категории принадлежит[12].
Я не хочу сказать, что люди, принадлежащие к типу X, всегда пренебрегают чувством удовольствия или что люди типа I отказываются от всех внешних благ. Но для типа X главным мотиватором служат внешние вознаграждения, любое другое, пусть даже более глубокое удовлетворение приветствуется, но является вторичным. Для типа I главные мотивы — это свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей перед ними цели, все другие позитивные следствия воспринимаются главным образом как бонусы.
Еще несколько отличий, которые следует иметь в виду, прежде чем мы пойдем дальше.
Поведение типа I приобретенное, а не врожденное. Эти модели поведения не есть некие застывшие черты. Они лишь тенденции, которые проявляются благодаря обстоятельствам, личному опыту и контексту. Поведение типа I, будучи связанным с универсальными человеческими потребностями, не зависит от возраста, пола или национальности. Научные данные свидетельствуют, что, как только люди усваивают эти фундаментальные методы и установки и становятся способны применять их в благоприятной для этого среде, их мотивация и уровень их эффективности резко возрастают. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.
Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Внутренне мотивированные люди обычно добиваются большего, чем их коллеги, ищущие вознаграждения. Увы, это не всегда справедливо в отношении краткосрочных задач. Настойчивая сосредоточенность на внешних наградах действительно может давать мгновенную отдачу. Проблема в том, что трудно придерживаться такого темпа на протяжении длительного времени. К тому же он не способствует овладению мастерством, которое и служит источником достижений в долгосрочной перспективе. Самые успешные люди, как показывает практика, обычно не гонятся за успехом в традиционном его понимании. Они упорно работают и стойко переносят трудности, чему способствует их внутреннее стремление управлять своей жизнью, познать этот мир и создать то, что переживет их самих.
Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение сотрудницы не дотягивает до базового уровня, о котором я говорил в главе 2, если выплачиваемая ей зарплата не адекватна труду или ниже по сравнению с другими, выполняющими аналогичную работу, ее мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу она тяготеет — I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному типу. Но одна из причин, по которой честная и адекватная оплата труда так важна, заключается в том, что она снимает вопрос денег с повестки дня, давая возможность сосредоточиться на самой работе. В противоположность этому для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание — это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью.
Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Считайте, что поведение типа X — это уголь, а поведение типа I — солнце. На протяжении большей части новейшей истории уголь был самым дешевым, самым доступным и самым эффективным ресурсом. Но у угля есть два недостатка. Во-первых, он имеет неприятные побочные эффекты вроде загрязнения воздуха и образования парниковых газов. Во-вторых, его запасы исчерпаемы, добывать уголь с каждым годом становится все сложнее и дороже. Поведение типа X обладает сходными особенностями. Акцент на наградах и наказаниях продуцирует загрязняющие вещества индивидуального порядка (перечисленные в главе 2). А мотиваторы из серии «если–то» со временем неизбежно становятся все более и более дорогими. Но поведение типа I, опирающееся на внутреннюю мотивацию, потребляет ресурсы, которые легко восполняются и не имеют побочных эффектов. Это мотивационный эквивалент чистой энергии: недорогой, безопасной в использовании и бесконечно возобновляемой.
Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным сторонниками теории самодетерминации, людей, ориентированных на автономию и внутреннюю мотивацию, характеризует более высокая самооценка, более гармоничные межличностные отношения и более глубокое удовлетворение, чем внешне мотивированных индивидов. И наоборот, люди, стремящиеся обрести такие атрибуты успеха, как деньги, слава или внешнее благополучие, обычно имеют более низкие показатели психологического здоровья. Существует даже связь между типом X и типом A. Эдвард Деси обнаружил, что люди, ориентированные на контроль и внешние поощрения, проявляли большую застенчивость на людях, действовали в более оборонительной манере и чаще демонстрировали модель поведения типа A{55}.
В конечном итоге поведение типа I покоится на трех китах: автономия, мастерство и целеустремленность. Поведение типа I автономно. Оно направлено на то, чтобы становиться в чем-то все лучше и лучше. И оно связывает стремление к совершенству со служением более масштабной цели.
Кто-то может отмахнуться от таких представлений как сентиментальных и идеалистических, но данные науки указывают на их важность. Более того, наука подтверждает то, что мы уже знали в глубине души, — что свойственные этому типу поведения черты необходимы, чтобы называться человеком в полном смысле этого слова, и что сейчас, в условиях быстро развивающейся экономики, они также имеют критическое значение для достижения профессионального, личного и организационного успеха любого рода.
Итак, у нас есть выбор. Мы можем цепляться за представление о человеческой мотивации, основывающееся в большей степени на старых привычках, чем на современных научных данных. Или можем прислушаться к мнению ученых, привести свой бизнес и жизнь в целом в соответствие с требованиями XXI века и построить новую операционную систему, помогая себе, компаниям и всему миру стать немного лучше.
Это будет нелегко. Это не произойдет в одночасье. Поэтому давайте начинать.