все стало получаться без надрыва и вовремя, как и должно быть у настоящего профессионала.
Этим надо переболеть, как гриппом. Такой вот переходный этап, похоже, обязателен, и у каждого он длится разное время. Мне потребовалось приблизительно восемь месяцев на адаптацию в новом состоянии, и процесс все еще продолжается, но теперь это доставляет только радость. Еще одна важная метаморфоза, которая произошла со мной, – я перестала «грузиться» прошлым. Гораздо больше времени у меня теперь уходит на настоящее и будущее – как в бизнесе, так и в личной жизни. И это тоже одно из слагаемых успеха. Важна также, на мой взгляд, еще одна вещь: нужно больше делать конкретных дел, а не думать о них до бесконечности. Очень часто я общаюсь с менеджерами, которые очень много и красиво говорят – правильные слова! – но сами фактически ничего не делают. Например: на дворе ранее зимнее утро, некто едет в машине, и ему захотелось горяченького. Едет он(а) и думает: «Так, надо бы где-нибудь раздобыть кофейку, но это ж надо выбираться из машины и брести к кафе, парковки у кафе забиты, парковаться очень неудобно, а потом и отъезжать неудобно, поток машин – плотнейший, да и мелочи у меня нет, а у них там небось нет сдачи с утра…» Наверняка говорить о том, что этот человек останется без кофе, не приходится, но шансы 50/50. Неплохо, но «не для чемпионов»! Я теперь просто останавливаюсь и покупаю кофе! И это не значит, что мне не придется выходить из машины на холод или что у бармена будет сдача, – это значит всего лишь, что я куплю и выпью кофе.
Позиция:региональный менеджер региона Западная Сибирь, с 1 апреля 2007 года – менеджер дивизиона Сибирь.
Личность, история:очень опытный менеджер, грамотный руководитель. Жанне много раз предлагалась другая работа (в смысле, в других регионах, звали в Москву), но Жанна всегда отказывалась, по семейным обстоятельствам не могла уезжать из Новосибирска. Наконец, в 2007 году появилась возможность остаться в своем городе и получить повышение. Жанна отвечает за Западную и Восточную Сибирь вкупе с Дальним Востоком. Хитра, но очень отзывчива и вносит безусловный вклад в команду. Является авторитетом среди коллег, многие советуются именно с ней по многим вопросам.
Уже в 2005 году казалось, что сделано много, но что-то до сих пор не работало – план не выполнялся! Упорно, из месяца в месяц. Хорошая новость заключалась в том, что даже в такой ситуации (давление из штаб-квартиры и пр.) мы никогда не опускались до того, чтобы ресурсами трейд-маркетинга делать план[11]. Что было в моей голове? Честно? Простая для меня мысль: вот он я, вот мой участок работы, я на нем вполне нормально работаю, я делаю кучу всякого – вон сколько понаделано, а оно где-то там не работает. А вот почему не работает – это уже вопрос не ко мне, до свидания. Я вообще могу покусать, если кто-то сунется на мой участок с указанием того, что тут можно еще поделать. Правда-правда. Поезжайте, уважаемые региональные менеджеры, «в поля» и посмотрите, что там у вас не работает. Все понятно? В той, предыдущей компании работало, значит, и здесь должно. Факт. Логика. Как оказалось, глухая и тупиковая логика. И вскрытие этого было – как бы точнее выразить… – болезненным? По-моему, нет такого слова в русском языке, чтобы описать все то, что произошло далее.
Осень 2004 года. Я завоевал две золотые медали на чемпионате Европы по тайцзицюань.
То утро выходного дня я помню до сих пор – аудитория, какие-то новые правила и типичный стеб, который есть на доброй половине тренингов. Всегда найдется причина для этого: тренинг в выходной, тренер весь «пафосный», мы опять же хоть куда. Мы же круты. Стеб – это часть корпоративной культуры. Мы нереально круты, потому что работаем в офигенной западной компании и даже можем с закрытыми глазами лететь на корпоративной тачке по трамвайным путям, не задумываясь о банальном ремонте. Нас нельзя критиковать или осуждать. Мы круты. Не, мы реально крутые чуваки. Прежний мир в те несколько дней для меня рухнул. Его не стало. Обвалился, испарился, разбился, как зеркало. Настало отрезвление. Оказывается, все то, что я делал ранее и делал с людьми в команде, было простым «посыланием их в задницу». Неискренним поведением. Я был закрытым для других людей человеком. Мне было фиолетово на результат компании. Главное, чтобы у меня в отделе было круто. Это было шоком, с которым довелось пожить, «повариться» в нем. Чертов чемпион, которому по большому счету все равно, что происходит в команде и в компании. Который не хочет сделать так, чтобы команда стала чемпионом, которому плевать на то, каким будет результат команды. Марсианин, блин. Вот это все в комплексе и было тем откровением, в которое пришлось сигануть и плыть. Оно казалось настолько масштабным, что больше и идти некуда, нет больше ничего внутри, тебя приперли к стенке. Выяснилось, что это просто казалось.
Я понял, что отношений у нас нет и у меня самого этого отношения тоже нет. Стал ли я сам и все остальные другими за несколько дней? Не думаю. Но я точно знаю, что мы стали меняться изнутри. Возможно, не все. Но мы начали добавлять все больше и больше в контекст команды и всей компании. Я лично начал добавлять в контекст команды и компании. Наше отношение и отношения стали меняться. Так началось зарождение и становление команды мечты.
Позиция:руководитель отдела трейд-маркетинга (август 2004 года), с 1 июня 2007-го – директор по продажам (преемник).
Личность, история:очень сильная личность. Во всех планах. Двукратный чемпион Европы по тайцзи. Это уже о многом говорит. Проделал фантастическую работу в «Блонд-копф», отстроил множество процессов и запустил очень важные программы. Командный игрок, хотя поначалу любил выделяться и делать не как все. Быть лучшим – это у него в крови! Трансформация заключалась в начинании новой игры. Выиграть-выиграть. Как только Руслан это понял/осознал, сразу же произошел качественный скачок вперед. Это также помогло ему адаптироваться и великолепно прожить и проработать год в Китае (февраль-2006 – май-2007) – стране совершенно другой культуры и менталитета. Его отъезд оттуда был ознаменован слезами людей, с ним работавших.
В 2005 год мы вплывали уже с набранной обновленной структурой, стоял вопрос ее увеличения вдвое, так как на 2005 год был взят курс увеличения охвата городов и выхода в области.
Сделали коррекцию ценовой модели, и я уже практически понял, где и как она дает сбой.
Мы взяли курс на закрепление территорий не только в городах и областях. До сих пор помню нас, ползавших по полу и рисовавших территории ответственности каждого дистрибьютора, карт напортили уйму, после презентаций еще изменили немного территориальное деление. В итоге к февралю впервые окончательно закрепили за дистрибьюторами каждый уголок нашей необъятной Родины, опять же на глазок прикинув, как с этим может справиться каждый из дистрибьюторов.
Важным стало решение компании перенести полную ответственность за объем и дистрибьюторов в регионы. Мы с Маратом страховали первое время РСМ, но год начали хорошо, легко сделали заниженные планы января, февраля, тяжело сделали март, запихивая товар, в целом закрыли первый квартал, но большие проблемы начались в апреле 2005 года… Я чувствовал себя тогда королем, так как выполнение плана первого квартала было моей заслугой, ведь я миллионов на сорок перевыполнил задачу, запихав их на склад одного из монстров-дистрибьюторов, не задумываясь тогда, а что будет дальше.
В апреле я дал четкие обоснования Олегу, ссылаясь на увеличенные складские запасы по дистрибьюторам, почему мы провалили план по объему закупок, и поплыл себе в май без каких-либо угрызений совести. Судите сами: мы исправно ежедневно созванивались с РСМ, беседуя на 90 % о закупках, РСМ давали мне цифры остатков на складе, закупленного и проданного товара. Полученная информация в итоге логически подтверждала увеличенные складские остатки и объясняла возможность дальнейшей закупки дистрибьютором только при увеличенной отсрочке платежа (товар они кладут к себе на склад), но что будет с этим товаром завтра и как достигать целей следующего месяца, мы задумывались, вытянув план текущего.
Тем не менее я был горд, что веду бизнес половины России и полностью осведомлен о ситуации у каждого дистрибьютора по цифрам закупки, складских остатков и продаж. Правда, не задумываясь, каких продаж. Май же превзошел все мои ожидания по части сюрпризов. Как обычно, еженедельная летучка у Олега, ожидание выполнения плана, я презентую цифры закупки на текущий день, показываю складские остатки по каждому дистрибьютору и делаю вывод, что мы провалим май на икс миллионов рублей. Я рассчитывал, что этим все и закончится, как обычно, и планировал уже уйти, как прогремел вопрос Олега: «И что мы будем делать с этим невыполнением? Как ты планируешь изменить ситуацию? Что будут делать твои люди?» Я подумал, что Олег не понял мои обоснования, я практически повторил домашнюю заготовку причин, но вопросы повторились. Олег впервые за время нашей совместной работы был очень серьезен и повысил на меня голос. Я вернулся на рабочее место, утирая скупую мужскую слезу обиды за не-признанность моего гения, после чего ушел на улицу и два часа нарезал круги, после чего решил: «Сделаю план мая и уйду». Чуть позже было принято решение произвести деловую ревизию с каждым РСМ с акцентом на управление продажами. Две недели длился этот кошмар, в процессе которого, с одной стороны, я начал понимать, что РСМ управляют чем угодно, но только не продажами (выяснялось, что даже нормативы по продажам были