– Я бы хотел, чтоб люди больше делали и давали больше результата…
И тут Владимир просит у меня ручку, берет салфетку со стола, за которым мы пьем кофе, и начинает рисовать таблицу.
– Смотри, Олег, пока ты думаешь, что они должны действовать по-другому, ничего не изменится (на салфетке передо мной появляется рисунок 1). И тут не важно, сколько ты речей им скажешь, сколько раз проведешь экстренные совещания, тренинги, программы (на моих глазах возникает рисунок 2)… Все начнет меняться, когда ты сам начнешь действовать (рисунок 3).
И тут я просто столбенею… Это опять о моей ответственности за результат, о моем личном участии. Как мне казалось, я уже освоил эту категорию (пройдя два открытых и один корпоративный тренинг) – а оказывается, я усвоил ее теоретически и, следовательно, не всегда действую исходя из нее.
Я минут пять сидел в молчании, Володя же что-то рассказывал по этой теме, приводил какие-то примеры, но я его не слышал. Созерцал снизошедшее на меня прозрение. Я видел, что именно могу делать по-другому. Я уже выстраивал разговоры со всеми моими ребятами совершенно в другом ключе. Я настраивался совершенно на другой тон, другой разговор о делах компании – моих делах. Ведь это так здорово – свалить вину на Марата, на Диму, на Серегу, да на кого только не свалишь – у меня в организации более 150 человек… А можно посмотреть совершенно по-другому. А что я могу сделать такого, чтобы мы все выиграли? Ведь у меня большой опыт, багаж знаний, для того чтобы эти проблемы решать… Володя не мог не заметить этого, спросил, все ли со мной в порядке, поблагодарил за беседу и собрался двигать дальше по своим делам. Я выразил ему огромную благодарность и сказал, что он появился в тот самый момент, когда мне это было нужно больше всего!
Я рванул наверх, на встречу к Марату, и по дороге чувствовал совершенно другие ощущения – легкость, прилив энергии, сил и готовность разговаривать, а не давать обратную связь. Мне не важно было оценить, что Марат не сделал или сделал не так. Я бежал, чтобы вместе взглянуть на то, что можно сделать для решения всех проблем, с которыми мы сталкивались.
Начав с себя, я рассказал, как вижу эту ситуацию и что, как мне кажется, надо делать: вместе садиться и разрабатывать план действий. Марат, увидев мой настрой и энергию, также преобразился, и, пожалуй, это была самая успешная из когда-либо проведенных мной до этого встреч.
Еще одно открытие
Еще одно открытие меня ждало в чуть более позднем разговоре с Володей. О распределении людей в организации. Очередное открытие, очередной новый взгляд на вещи… Я так никогда не смотрел на это. И это было сильно!
Распределение людей в организации
Если по оси Х отложить настрой/отношение людей к работе, а по оси Y провести уровень их знаний/отношения, то всех можно разделить на четыре квадранта.
I квадрант (максимальный настрой и максимальный уровень компетенции) – звезды! На таких людях, собственно, и держится организация, такие люди тащат всю организацию вперед – локомотивы!
II квадрант (максимальный настрой и минимальный уровень компетенции) – наблюдатели. Или еще – группа поддержки (как в баскетбольном матче, когда во время перерыва выбегают девушки и начинают махать помпонами, кричать, подбадривать). Они, в общем, не игроки, но реально болеют за дело и всячески поддерживают настрой и общее поступательное движение команды.
III квадрант (минимальный уровень настроя и минимальный уровень компетенции) – так называемый «балласт». Люди, с которыми необходимо расставаться как можно скорее, потому что они действительно бесполезны.
IV квадрант (максимальный уровень компетенции и минимальный настрой) – «террористы». Люди, которые работают ровно столько, чтобы их не уволили. Самые опасные люди в организации, потому как помимо того, что они не участвуют в общей игре, так они еще и являются неосознанными примерами для звезд и группы поддержки стать такими же. Если эти не «бегут», то и я могу не бежать. Как только становится чуть более очевидным тот факт, что такие люди не работают для общей цели, они тут же включаются и начинают усиленно вкалывать, в результате создавая впечатление, что, мол, и впрямь специалист высокого уровня. Но стоит ослабить внимание, и «террорист» возвращается в свое привычно русло. Террористы – они обвешаны взрывчаткой, держат руку на кнопке, манипулируют ситуацией. Держат всех в заложниках, часто говоря о том, что они могут уйти (равносильно нажатию кнопки), и все развалится. Очень опасные люди в организации.
Всегда важно внимательно следить, как распределяются силы внутри организации. Кто где находится.
Увидев эту схему, я открыл для себя новые возможности. Ведь можно не опираться на людей, которые «не бегут на 100 %», несмотря на весь их багаж знаний. Тогда таким людям становится неуютно в команде. У них появляется выбор – начинать «бежать» или уходить из компании. У нас в команде произошло и то и другое. Многие – точнее, большинство – «побежали». Некоторые решили уйти. Но это было их решение. В новой игре, в новой культуре, которую мы создавали, невозможно было оставаться на прежнем уровне.
Дима Быстров, мне кажется, привел гениальный пример, который отражает этот принцип.
«Нашу команду сейчас можно сравнить с трубой, которую толкнули с горы, и она с каждым оборотом все быстрее катится вниз. Для того чтобы остаться внутри трубы, необходимо бежать. Если кто-то не бежит – он из трубы вылетает, это простой закон физики». Меня вдохновил этот пример, и я стал очень часто его использовать при общении с командой.
Вот еще что важно: ты имеешь то, во что ты веришь. То, о чем ты думаешь, становится твоей реальностью. И если ты хочешь знать, что ты создашь в ближайшем будущем, посмотри на то, о чем ты думаешь чаще всего (ты сопротивляешься чему-то – ты притягиваешь это, ты радуешься чему-то – ты притягиваешь это, ты визуализируешь что-то – ты притягиваешь это. Причем не важно – осознанно или нет. Ты концентрируешься на болезнях – ты получаешь их, концентрируешься на благополучии – получаешь благополучие и т. д.
Основная масса людей в отделе продаж компании «Блондкопф» концентрировалась на том, что есть масса обстоятельств, «Блондкопф» – вторая на рынке (а не первая!) по определению, а первым всегда будет М&Б. Что было в реальности? Они были вторыми, появлялась масса обстоятельств, ввиду которых они уступали М&Б. А потом вдруг они приняли решение, что увеличат объем продаж в два раза, и составили план на пять лет! Скорее всего, сейчас они двигаются с опережением этого графика и удвоят продажи за четыре года. Откуда это взялось? Они создали эту реальность.
Вот вам отличный пример всех категорий в едином сплаве. Первое – когда они поставили цель. Проявили ответственность – каждый за себя, за тот участок работы, на котором работает. Они продемонстрировали честность – ведь было крайне дискомфортно осознавать то, в чем они находились на момент принятия этого решения, каковы их приоритеты, каковы их внутренние «разговоры». Они показали целостность – когда стали говорить, думать и делать одно и то же и действительно двигаться в увеличении объема продаж. Они осознали, что такое на деле «вклад» – то, кем и чем они стали друг для друга, для покупателей, для своих дистрибьюторов. Они проявили приверженность – они стали действовать так, как будто это для них действительно важно. И они создали ту реальность, которая для них важна. Один из важнейших индикаторов – их чувства, их ощущения, тот настрой, который появился в команде, сейчас, безусловно, говорит о том, что для них важны эти результаты и важен рост и развитие.
Целостность. Это очень интересная штука. Значит, целостность – это то, что по большому счету вообще определяет все мои результаты. Как мы определяем нецелостность? Нецелостность – это когда я говорю одно, думаю другое, делаю третье.
К этому добавляются те ощущения, которые ты сейчас переживаешь, или настрой, или то, что я испытываю сейчас. Если ты думаешь одно, говоришь другое, делаешь третье и чувствуешь себя при этом паршиво, то, скорее всего, это не приведет тебя к тем результатам, к которым ты двигаешься. Если вы представите… мы нарисуем это на картинке: кружок, в котором три или даже четыре стрелки – делаю, думаю, говорю и ощущаю, все в разные стороны, – то ты буквально разрываешься, абсолютно точно не двигаешься вперед. Целостность – это когда я думаю, делаю и говорю одно и то же и, безусловно, важнейшим индикатором являются твои ощущения.
Что делать, если ты, предположим, говоришь: «Я сделаю это, для меня это важно», но по каким-то причинам не делаешь?
Опять-таки честно поговорить об этом, вскрыть ту нецелостность, которая существует. Единственный путь к целостности – это признать и вскрыть ту нецелостность, в которой мы находимся. Индикатор – по-прежнему твои ощущения. И если ты не в согласии с тем обязательством, с теми целями, которые у тебя есть, – скажи об этом! Если тебя не вдохновляет та компания, в которой ты работаешь, – скажи об этом! Если тебя не вдохновляют коллеги или у тебя напряженные отношения с ними – никогда не поздно их улучшить. Но именно целостность во многом определяет те результаты, которые ты получаешь…
Нас не остановить!2006 год
Ввод новых позиций
Ввод новых позиций заключался в разделении функции РСМ на две – на РСМ (полностью ответственный за традиционную торговлю) и РКАМ (региональный КАМ, полностью ответственный за всю современную торговлю).
Выгоды:
– Усиление структуры «Блондкопф» в регионах.
• Знания, компетенция и технология.
• База для структуры отдела на 3–5 лет.
– Управление продажами сетевых клиентов.
• Объединение знаний технологии работы с сетями.