Все так делаютЛовушка группового мышления
В глазах общества для репутации лучше понятная неудача, чем непонятный успех.
В 1961 году, вскоре после вступления в должность, президент Кеннеди подписал согласие на начало спецоперации, в ходе которой батальон из тысяча и четырехсот кубинских эмигрантов, подготовленных и вооруженных ЦРУ, должен были начать вторжение на Кубу с целью свержения правительства Фиделя Кастро. Знаменитая высадка в заливе Свиней обернулась катастрофой: в течение нескольких дней практически все, кто принимал в ней участие, были либо убиты, либо захвачены в плен. Инцидент стал одним из самых унизительных эпизодов в американской истории.
Как позднее подтвердили многие историки, это фиаско нельзя списать на неудачное стечение обстоятельств. План, который представили президенту, был полон нестыковок. Он был построен на беспочвенных предположениях, в частности, на идее, что кубинцы будут приветствовать интервентов как освободителей. Как же могли президент и его окружение, заслуженно считавшиеся лучшими и умнейшими представителями своего поколения, принять такое катастрофическое решение? Или, как говорил сам Кеннеди: «Как мы могли быть такими глупыми?»
Тот же вопрос справедлив в отношении всех ужасных решений, которые когда-либо принимались любыми руководителями. Почему никто вовремя не одумался и не «дернул стоп-кран»? Почему советы директоров не заблокировали трату денег на бессмысленные поглощения по завышенным ценам, как они не заметили всех тревожных признаков?
Чтобы понять происходящее, нам придется ненадолго оставить когнитивную психологию и сделать небольшой экскурс в психологию социальную. Руководитель всегда берет на себя ответственность, однако в большой организации он редко принимает решение единолично. И действительно масштабная ошибка – результат командной работы.
Подавление сомнений
В своих мемуарах Артур Шлезингер, советник президента Кеннеди, писал: «Месяцы и месяцы после катастрофы в заливе Свиней я корил себя за то, что хранил молчание во время обсуждений операции Кабинетом министров. … Все, что я смог сделать, – выдвинуть несколько робких возражений. И оправдаться могу только тем, что любая попытка указать на безумие всего плана была заранее обречена, учитывая обстоятельства, в которых проходили обсуждения[32]».
Это яркое признание отлично иллюстрирует явление группового мышления. Ирвинг Джейнис, психолог, популяризировавший этот термин (впервые предложенный Уильямом Уайтом много лет назад), построил свое исследование в том числе и на этой истории. Шлезингер, будучи одним из ближайших советников президента Кеннеди, был убежден, что решение ошибочно и может привести к катастрофическим последствиям. И при этом все, что смог сделать такой известный и влиятельный интеллектуал, – «выдвинуть несколько робких возражений». Он подавил свои сомнения и присоединился к господствующему мнению группы и ее лидера.
Ключ к такому поведению в том, что Шлезингер назвал «обстоятельствами, в которых проходили обсуждения». Строго говоря, никакого группового мышления не существует – группа не может думать, это делают только ее участники. И группы далеко не всегда сходятся в едином мнении. Мы все были свидетелями дискуссий, где участники не согласны друг с другом и спорят настолько энергично, что в конце концов все сводится к обмену личными оскорблениями. Тем не менее во время принятия решения по операции в заливе Свиней у группы был не только собственный курс мышления, но и способ подавления инакомыслия среди отдельных участников. Откуда же взялось такое единодушие? В какой момент и почему каждый участник принял мнение, которое в его понимании было доминирующим в группе?
Первым эту тему начал изучать в 1950-х психолог Соломон Аш. В серии экспериментов, впоследствии ставших знаменитыми, он ставил перед группой участников чрезвычайно простую задачу – сравнить длину нескольких линий на листе бумаги. При этом отвечать нужно было по очереди вслух. На самом деле все, кроме последнего отвечавшего, были подставными лицами, они уверено и единодушно давали один и тот же неправильный ответ. Реальным испытуемым в каждой группе был только один человек, и выбор у него был предельно простой: описать то, что он видел собственными глазами, или согласиться с явно неверным ответом большинства.
Результаты эксперимента не перестают удивлять и по сей день. Примерно три четверти испытуемых хотя бы один раз согласились с мнением большинства, хотя прекрасно понимали противоречие между тем, что они говорят и что видят. Силы группового мышления было достаточно, чтобы заставить их уступить коллективной точке зрения.
И это происходило в группе незнакомых между собою людей, отвечающих на простой вопрос, не требующий размышлений или глубокой оценки, когда ответ в буквальном смысле был у них перед глазами. Стоит ли удивляться той готовности, с которой мы поддаемся влиянию группы, когда нам нужно сформулировать мнение по сложной проблеме, которая может иметь несколько приемлемых решений? И стоит ли удивляться, что этот эффект проявляется еще сильнее, когда мы окружены коллегами, чье мнение уважаем, или вышестоящим руководством, чьи указания привыкли выполнять?
Как и в случае с другими искажениями, после прочтения этой истории сразу же включается «иммунная система» нашего интеллекта. На ум приходит множество причин, почему мы – в отличие от этих наивных, легко внушаемых испытуемых – не поддались бы влиянию группового мышления. Наверно, испытуемые в эксперименте Аша были слишком впечатлительными. Или, может быть, они предпочли уступить общему мнению, просто чтобы избежать неудобной ситуации: реальных последствий эксперимент не имел, а значит, и смысла исправлять ошибающихся незнакомцев тоже не было. Что же до операции в заливе Свиней, может быть, президента Кеннеди и его советников ввели в заблуждение военные, которые преследовали собственные политические цели?
Если вы сомневаетесь, что сила группового мышления рано или поздно может поймать вас в ловушку, вот вам еще одна история. Возможно, после нее вы измените мнение. Это случилось в 2014 году на совещании совета директоров компании Coca-Cola. Топ-менеджеры представили на одобрение совета новый план по премированию руководства акциями компании. План был довольно щедрым. Настолько, что, по крайней мере, один из мажоритарных акционеров и активный инвестор громко и публично высказался против новой схемы. Он считал, что произойдет значительное уменьшение акционерного капитала, и предпочел защищать интересы акционеров от чрезмерной жадности топ-менеджмента – это, среди прочего, одна из функций совета директоров публичной компании. Вместе с присоединившимися к нему представителями инвестиционных фондов он потребовал у совета отклонить новый план.
Мы можем соглашаться или не соглашаться с этим инвестором. Руководство Coca-Cola, конечно, не согласились. Но решать все равно должен был совет директоров. Так сложилось, что один из самых влиятельных и известных независимых директоров компании сильно недолюбливал опционы, даже называя их «лотерейными билетами». Он провел расчеты и также не одобрил новый план. Он не скрывал своего мнения и даже высказал его в интервью телеканалу CNBC. Учитывая все это, логично было бы предположить, что на собрании совета он проголосовал против плана. Однако он воздержался, объяснив без обиняков: голосовать против премирования с помощь опционов «это примерно как рыгнуть за столом. Теоретически возможно, но главное не злоупотреблять, иначе вас отправят на кухню к слугам».
Наверняка вы узнали этого таинственного директора – это был Уоррен Баффет. Величайший инвестор всех времен, «Оракул из Омахи», к которому съезжаются инвесторы, чтобы приобщиться к его мудрости о вложении денег. Если кто и мог выступить против целого совета, так это именно он. Его личные интересы (на тот момент он владел примерно девятью процентами акций Coca-Cola) совпадали с интересами остальных акционеров, а не с интересами руководства компании. И тем не менее, будучи уверен, что предложенный план был плох для акционеров, Баффет отказался разрушать сложившуюся гармонию группового решения. И не стеснялся признаваться: «Я люблю кока-колу. Люблю менеджеров и директоров. Так что я не захотел голосовать “против”. Это как-то не по-американски голосовать “против” на собрании совета Coca-Cola».
Так что если вы до сих пор считали, что секрет хорошего корпоративного управления в том, чтобы найти компетентных, независимых директоров с несгибаемой силой воли, теперь появился повод задуматься. Конечно, можно возразить, что это была ситуация скрытого конфликта, в которой Баффет сделал мудрый тактический выбор: не подвергая публичному осуждению руководство компании, он сохранил хорошие отношения, которые позже мог бы использовать аккуратно и не на публике, чтобы скорректировать план премирования и сделать его более приемлемым. В данном конкретном случае именно так все и произошло. Однако это чрезвычайно редкая ситуация. «Я состоял в девятнадцати советах директоров, – говорит Баффет. – И ни разу не слышал, чтобы на собрании кто-то выступил против [плана премирования]». А если это действительно так, то маловероятно, что советы директоров в дальнейшем будут осуществлять эффективный контроль над принятыми планами, по крайней мере, в том, что касается вознаграждения.
Более того, групповое мышление влияет на нас, даже когда вокруг царит гармония и нет открытого конфликта. Например, это обнаружилось, когда один фонд прямых инвестиций начал внутреннюю проверку процесса принятия решений инвестиционным комитетом фонда, который отвечал за одобрение покупок и продаж компаний. В этом случае интересы всех участников комитета полностью совпадали: все они участвовали в фонде собственными средствами и получали компенсацию, привязанную к прибыльности фонда. Казалось бы, это должно мотивировать их на принятие верных решений! Для верности было принято правило: чтобы одобрить то или иное решение об инвестициях, «за» должны проголосовать десять из двенадцати членов комитета. То есть одобрение должно быть практически единогласным.
И тем не менее, анализируя свои прошлые инвестиции, члены комитета обнаружили, что иногда эти решения были сверхоптимистичны. Результат поразил их. Они считали, что требование практически единогласного одобрения приведет к большей осторожности, даже опасались, что слишком много привлекательных инвестиций будет отклонено. Как получилось, что с таким разумным подходом комитет стал принимать слишком много рискованных решений?
Этот парадокс можно легко объяснить, если учесть внутреннюю динамику работы. Как и в других областях, побеждает вся команда, но лучше всего быть автором гола. В данном случае «героем» становился тот член комитета, кто предлагал одобрить вложение. А каждый, кто сегодня голосует за предложение коллеги, завтра сам будет предлагать проект на утверждение. И если он сегодня оспорит идеи другого члена комитета, то завтра получит симметричный ответ. Ловушка группового мышления в действии.
Хуже того: требование согласия подавляющего большинства не ограничило эффект группового мышления, а только усилило.
Чтобы понять, как это возможно, представьте себя на месте члена комитета, скептически относящегося к какому-либо проекту. Вы знаете, что если первым начнете задавать неудобные вопросы, то остальные, скорее всего, последуют вашему примеру (особенно, если ваш вопрос был по делу). Нарушая молчание и подразумеваемый консенсус, вы даете другим «разрешение» и повод высказаться. И вы в курсе, что достаточно двух человек, разделивших ваши сомнения, чтобы «закрыть» вопрос. А еще вы в курсе, что инициатор предложения несколько недель работал над ним, а от принятия или непринятия предложения частично зависит его репутация как профессионала. Вам все еще хочется быть первым, кто начнет обсуждение?
В описанной группе, как и во многих других, противостоять соблазну подавить сомнения насчет предлагаемого проекта, практически невозможно. Так испытуемые Соломона Аша подавляли сомнения в том, что остальные ошибаются насчет длины линии. Даже опытные руководители, интересы которых совпадают с интересами коллектива, предпочитают сохранить гармонию в группе и присоединяются к мнению большинства, вместо того чтобы выступать с обоснованной критикой.
Два взгляда на групповое мышление
Говоря о групповом мышлении, мы часто выступаем с позиции моральной оценки, считая, что людям, уступающим групповому мышлению, не хватает смелости высказать свое мнение.
И действительно, групповое мышление частично связано с социальным давлением. Мы поддаемся мнению большинства из страха перед последствиями, которые могут быть вполне реальными. Например, как в случае с членами инвестиционного комитета, которые не спорят с предложениями коллег, чтобы не подвергать собственные проекты опасности. Однако в большинстве случаев они скорее символичны и проявляются в форме порицания: если вы противостоите мнению большинства, то сначала сталкиваетесь с непониманием, потом с раздражением и, наконец, вас подвергают остракизму. И это отлично описал Уоррен Баффет, говоря, что «вас отправят на кухню». Какую бы форму ни приняли последствия, те, кто их боится, стараются помалкивать. И как бы вы не воспринимали такой конформизм – как трусость, циничный расчет или (как в случае Уоррена Баффета) реализм человека, разумно выбирающего, где и когда отстаивать свое мнение, – в основе его лежит социальное давление.
Но есть и другая, возможно, несколько более благородная причина подавить сомнения ради группы. Мы можем изменить мнение после рационального осмысления и осознанного принятия мнения большинства. Если многие члены группы разделяют какую-либо точку зрения, то логично предположить, что на это у них есть веские причины, а значит, они правы. Математическую модель таких рассуждений предложил французский философ и математик Николя Кондорсе. В 1785 году он сформулировал и опубликовал «теорему о присяжных»: если несколько человек формируют свое мнение независимо друг от друга и если каждый из них скорее прав, чем неправ, то вероятность того, что большинство сделает правильный выбор, возрастает с увеличением числа голосов. Иными словами, чем шире выборка, тем больше шансов на верное мнение.
Если мы имеем дело с командой профессиональных руководителей, то разумно предположить, что каждый из наших коллег скорее прав, чем ошибается. (Если это не так, стоит задуматься о новой работе.) Это справедливо не только в абстрактной теории, но и когда дело касается более конкретных вопросов: вы обоснованно можете больше доверять мнению коллеги, если знаете, что он хороший специалист, обладает широкой эрудицией и хорошо разбирается в обсуждаемом вопросе. Шлезингер мог с полным основанием полагать, что в отличие от него самого другие участники совещания, на котором приняли решение начать операцию в заливе Свиней (и конечно, генералы, которые эту операцию вообще придумали), имели доступ ко всей необходимой информации и аналитическим данным, которых у него самого не было. Точно так же и в инвестиционном комитете, где предполагалось, что согласие подавляющего большинства убережет от рискованных инвестиций, – его члены были убеждены, что сотрудник, предлагающий проект, является экспертом в соответствующей области и провел все необходимые проверки компании.
В этих условиях придавать большую важность общему мнению, а не сомнениям отдельного участника может быть абсолютно рационально[33]. Если ваше мнение оказывается мнением меньшинства и вы склоняетесь к тому, чтобы его не высказывать, это может быть просто потому, что в процессе обсуждения вы поняли, что были не правы. Принятие мнения большинства вовсе не обязательно признак слабости – это может быть осознанный выбор.
Какой же из этих мотивов сильнее? Когда индивид склоняется к мнению большинства – это социальное давление или разумный выбор? Сила группового мышления заключается в том, что оба эти механизма неразрывно связаны. Кто-то сознательно предпочитают держать свои вопросы и сомнения при себе, зная, что прав. Однако большинство действительно передумало. Как только общее мнение сформировалось – а социальное давление, соответственно, усилилось – доводы в его пользу становятся по-настоящему убедительными. И получается, что передумавшие не подавили свои сомнения – они их преодолели. И у них есть рациональное объяснение, почему они так сделали. Это не трусость, а интеллектуальная честность.
Каскады и поляризация
В своей типичной форме групповое мышление подавляет несогласие. Вся группа сплачивается вокруг одного ранее существовавшего мнения. В некоторых случаях дело заходит еще дальше, и групповое мышление определяет мнение большинства.
Чтобы понять, как это происходит, представьте собрание, на котором участники по очереди высказывают свои мысли по какому-либо вопросу, например одобряют или не одобряют инвестиционное предложение. Все участники будут «рационально корректировать» свое мнение, как мы уже говорили выше. Если первый, кто взял слово, выскажется в пользу проекта, то следующий говорящий будет это учитывать. Говори он первым, то, возможно, высказал бы некоторые сомнения, но мнение коллеги добавило уверенности, и с куда большей вероятностью он проголосует за проект без малейших оговорок. Потом очередь доходит до третьего человека. Он понимает, что уже двое его коллег одобрили проект, поэтому с большей вероятностью проголосует «за». И так далее: каждый участник обсуждения будет корректировать свое мнение под общее, руководствуясь совершенно рациональными мотивами и учитывая слова коллег. Это явление называется информационным каскадом.
Информационные каскады влекут два основных последствия. Если вам когда-нибудь приходилось созывать собрание, вы хорошо знакомы с первым из них: порядок, в котором высказываются участники, может радикально поменять исход дискуссии. В условиях информационного каскада мнение первых говорящих становится непропорционально важнее остальных. В Главе 14 мы вернемся к этой теме и подумаем о практических следствиях для тех, кто хочет выстроить качественный и равноправный диалог между коллегами.
Второе последствие более тонко: группа, действующая абсолютно рационально, может совершить ошибку, которой ее отдельные участники могли избежать, если бы работали в одиночку. Вернемся к упрощенному примеру обсуждения инвестиционного проекта. Каждый из выступающих учитывает мнение тех, кто говорил до него. Мнение тех, кто высказался первыми, имеет наибольший вес. Теперь представим, что последующие выступающие сочли причины одобрить проект, высказанные первыми участниками, более вескими, чем собственные сомнения в проекте. В результате проект единогласно одобряют. Ура!
Вот только… единогласно тоже можно допустить ошибку. Трагедия информационного каскада заключается в том, что логичное решение одного участника может привести к катастрофическим последствиям для всей группы. На каждом участке каскада теряется часть информации. Каждый говорящий воздерживается высказать сомнение или озабоченность, которые – если бы их сообща обдумали и обсудили все члены группы – могли изменить общее мнение. Уникальная информация, которая известна только одному члену, не становится достоянием группы или становится только частично, а значит, имеет меньший вес в обсуждении. В результате все фокусируются на общедоступной информации и единой точке зрения, поддерживая консенсус группы. И получается, что группа как единое целое информирована хуже, чем сумма ее участников.
Теперь ясно, как информационные каскады не только подводят группу к одобрению мнения большинства, но и обостряют это мнение до предела. Многие исследователи предполагают, что когда несколько человек обсуждают ту или иную проблему или принимают решение по какому-либо вопросу как группа, проявляется два интересных эффекта одновременно. Во-первых, группа часто принимает более рискованное решение, чем первоначально склонялся ее среднестатистический участник. И в то же время после обсуждения в группе каждый отдельный участник становится более уверенным в своих выводах. Это двойное усиление – самого решения и уверенности группы в его правильности – называют групповой поляризацией.
Последние исследования показали, что именно это и происходит во время заседаний советов директоров, на которых обсуждаются схемы мотивации топ-менеджмента. Хорошо это или плохо, но большинство компаний используют эталонные показатели для определения суммы вознаграждения. Цель в том, чтобы установить контрольную точку: средняя сумма вознаграждения руководителей более или менее одинакова по отрасли[34]. А затем совет директоров решает, заслуживает ли их конкретный директор суммы выше или ниже этой точки отсчета. Для того чтобы понять, включаются ли механизмы групповой поляризации, исследователи проанализировали паттерны принятия решений членами совета во время работы в других советах, где они состоят. Как выяснилось, кто-то (будучи членом совета директоров другой компании) предпочитал платить руководителю меньше среднерыночной цифры, а кто-то – больше. Влияло ли это на принятие решение во время заседания исследуемого совета директоров? Да, причем групповое обсуждение тенденцию только усиливало. Если исторически участник совета директоров на других собраниях голосовал за сумму выплат руководителю выше среднерыночной, то на текущем собрании он был готов одобрить премию куда выше, чем на предыдущих. И наоборот, если участники совета директоров раньше решали платить руководителю меньше, то, собравшись вместе, они назначали сумму ниже, чем когда-либо раньше по отдельности. Групповые обсуждения отчетливо усиливали изначальные предпочтения членов группы. Происходила групповая поляризация.
Еще одно явление, которое часто становится результатом групповой поляризации, – наращивание вовлеченности, о которой мы говорили в Главе 5. В целом, за наращивание вовлеченности отвечает не отдельно взятый руководитель, а команда или даже организация. И в этом случае она проявляется чаще и в более выраженной форме.
Групповое мышление и корпоративная культура
Неудивительно, что в условиях однородной корпоративной культуры групповая динамика описанных процессов только усиливается. Доверие мнению коллег выше, когда сотрудник обоснованно чувствует единство с ними, а социальное давление, которое заставляет нас соглашаться с мнением большинства, также ощущается острее, когда мы искренне разделяем общие ценности. Таким образом, однородность усиливает оба механизма группового мышления. Многочисленные практические исследования показали, что когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, они чаще подавляют собственные сомнения, менее склонны к крайности в суждениях и упрямо движутся в тупик, если этот путь выбран большинством.
Сила и влияние общей идентичности особенно хорошо заметны, когда определенная группа людей принимает неудачное решение, которое никогда не приняли бы ее члены по одиночке. Часто это называют признаком «токсичной культуры». Среди примеров можно назвать кризис в одном из крупнейших банков Америки, Wells Fargo, который начался в 2016 году. Компания поощряла сотрудников улучшать показатели путем «кросс-продаж», предлагая клиентам как можно больше сопутствующих финансовых продуктов и сервисов. Однако продать человеку услугу, которая ему не особо нужна, довольно трудно. Куда проще подключить сберегательный счет, кредитную карту, дополнительную страховку и тому подобные услуги к уже открытому счету клиента, не сообщая ему об этом. Сотрудники Wells Fargo создали миллионы поддельных счетов, используя несуществующие адреса электронной почты, пин-коды и придуманные почтовые адреса. Некоторые даже подделывали клиентские подписи на документах.
Конечно же, практически все в курсе (и уж конечно, банковские служащие), что это противоправные действия. И тем не менее такая практика была повсеместно распространена в Wells Fargo: было открыто три с половиной миллиона поддельных счетов, а по результатам разбирательств пришлось уволить 5 300 сотрудников. К 2018 году банк выплатил три миллиарда долларов штрафов и неустоек, и ему все еще грозили штрафы и пени на несколько миллиардов. В этом случае уже не приходится говорить о паршивой овце, тут подкачало все стадо: отчеты и репортажи о Wells Fargo пестрят отзывами сотрудников о «токсичной культуре продаж», «людоедской корпоративной культуре» и «проблемах с культурой компании».
Но что именно мы подразумеваем в этом случае под словом «культура»? Во-первых, конечно, тот факт, что банк стимулировал сотрудников продавать больше. К счастью, не все сотрудники, которым поставили целевые показатели продаж, готовы нарушать закон. Но для появления «токсичной культуры» этого не достаточно. Ситуация выходит из-под контроля, когда каждый сотрудник видит отклонения в поведении окружающих. Если коллеги, которых вы уважаете, регулярно делают что-то предосудительное и особенно если так же поступает руководитель (или закрывает глаза на такое поведение), то скоро дурная практика становится нормой. Групповое мышление превращает отклонение в норму. Нарушение правил входит в правило. «Если они все так делают, почему мне нельзя?»
Сотрудники, которые видят дурное поведение и начинают сами поступать так же из-за группового мышления, подталкивают компанию к краху. А когда групповое мышление поражает не единственную компанию, а целую отрасль – или когда все участники рыночной экономики начинают думать одинаково – все может кончиться спекулятивным пузырем или системным кризисом.
Этот краткий перечень разрушительных последствий группового мышления вовсе не является исчерпывающим. Однако он прекрасно демонстрирует социальный аспект больших ошибок.
Возможно, вы заметили еще один важный компонент всех этих ошибок: расхождение личной выгоды и целей организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.
• Групповое мышление может приводить к тому, что наиболее информированные участники обсуждения не станут выражать свои сомнения вслух.
♦ Кеннеди и операция в заливе Свиней: «Как мы могли быть такими глупыми?»
♦ Уоррен Баффет: «Проголосовать против на собрании совета директоров – это примерно как рыгнуть за столом».
• Поддаться групповому мышлению – рациональная реакция члена группы, частично из-за социального давления, частично потому, что принимать во внимание чужое мнение вполне логично.
• Однако для группы это плохо, поскольку ценная информация, имеющаяся у отдельных членов, становится недоступной группе как целому.
• Общее мнение в группе усиливается: групповая поляризация.
♦ Поляризация в том числе усиливает наращивание вовлеченности.
• Однородность и наличие общей культуры, разделяемой всеми сотрудниками, обостряет групповое мышление.
♦ Они могут приводить к ускорению разрушительных процессов и нарастанию дурных практик: «Если все так делают, почему мне нельзя?»