Решаем, как решать
Глава 10Это слишком по-человеческиВсе ли зло от когнитивных искажений?
Мы встретили врага, и это мы сами.
В первой части мы рассмотрели девять «ловушек», ошибок, которые регулярно совершают руководители, принимая решения. Особое внимание я уделил роли когнитивных искажений в этих ошибках. Общий вывод довольно простой, но пугающий: то, как мы на самом деле принимаем решения, в том числе важные бизнес-решения, имеет мало общего с идеальной теоретической моделью рационального принятия решений, которой нас учили.
Во второй части я расскажу о подходе к принятию решений, который учитывает влияние когнитивных искажений. Но прежде чем начать, давайте повторим те самые искажения, которые мы обсудили в первой части, и разделим их на несколько категорий для простоты запоминания.
Практическая схема когнитивных искажений
Делить когнитивные искажения на типы чрезвычайно увлекательно. Иначе откуда взялось бесконечное количество их классификаций, созданных разными экспертами. В книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете»[36] Чип и Дэн Хизы разделили искажения на группы, которые назвали «четырьмя проклятиями принимающих решения». Сидни Финкельштейн, Джо Уайтхед и Эндрю Кэмпбел тоже выделили четыре категории искажений (естественно, совсем другие). В основополагающей статье 1974 года Канеман и Тверски перечислили двенадцать искажений. Базерман и Мур в авторитетной работе по управлению принятием решений описали другие двенадцать. Некоторые исследователи предпочитают брать количеством. Швейцарский автор Рольф Добелли перечисляет девяносто девять искажений, в том числе логических ошибок аргументации. В Википедии список еще длиннее – около двух сотен искажений собраны в малопонятную, но очень симпатичную круговую схему. И это только малая часть[37].
Конечно, единственно правильной классификации не существует и существовать не может – каждая отвечает определенной цели и строится по разным принципам. Деление, которое я приведу ниже, сознательно упрощено для решения трех задач. Во-первых, я хотел, чтобы его было легко запомнить, а потом применить для определения искажений на практике (если у вас список из сотен вариантов, это невозможно). Для этого я разделил искажения на пять групп по эффекту, который они оказывают (а не по психологическим причинам, которыми искажения обусловлены, – зачастую эти причины не очевидны (да и не важны) для стороннего наблюдателя). Во-вторых, в моей классификации в основном перечислены искажения, которые влияют на принятие бизнес-решений, особенно стратегических. Многие искажения, которые приводят к ошибкам в повседневной жизни, но не сказываются на работе, я намеренно не принимал во внимание. И наконец, классификация устроена таким образом, чтобы были видны взаимосвязи между искажениями – это очень важный момент, который мы обсудим чуть позже.
На странице 162 представлены эти пять групп. Определение каждого искажения и ссылки на страницы книги, где мы его обсуждали, можно найти в Приложении 1.
На вершине схемы я расположил искажения распознавания шаблонов. Главное среди них – склонность к подтверждению, но к этой же группе относятся ловушка сюжета, искажение авторства, искажение опыта и родственные им.
Все они действуют схожим образом: уже имеющийся в нашей голове шаблон влияет на наше понимание новых сложных ситуаций. В роли этого шаблона может выступать тезис, который мы пытаемся доказать, сюжет уже слышанной истории, личность человека и многое другое. Однако эффект распознавания шаблона всегда один и тот же: мы начинаем считать реальную ситуацию, с которой столкнулись, проще, понятнее и привычнее, чем она есть на самом деле.
Поскольку искажения распознавания шаблонов лежат в основе предположений и гипотез, они влияют на весь логический ход мысли. Яркий пример их работы – неудачная попытка Procter&Gamble потеснить на рынке компанию Clorox. Это был очевидный результат сверхуверенности (она расположена в следующей группе). Однако не трудно представить, что менеджеры Procter&Gamble опирались на уже накопленный опыт запуска новых продуктов. Сквозь призму распознавания шаблонов рынок отбеливателей был похож на другие продуктовые ниши, где все прошло успешно. И только главное отличие – существование крупного, доминирующего и весьма умелого конкурента – совершенно упустили из виду. Не будь у компании предыдущего успешного опыта, этому факту могли придать куда больше значения и не совершить ошибки.
Пять групп когнитивных искажений
Следующие две группы искажений, расположенные по сторонам схемы, представляют как бы противоположно направленные силы. Первая состоит из искажений действия и включает разные формы сверхуверенности. В целом искажения действия подталкивают нас делать то, чего мы делать не должны, и идти на неоправданный риск. Напротив располагаются искажения инерции – они, наоборот, не дают нам делать то, что нужно, и заставляют избегать рисков, которые могут пойти нам на пользу. Привязка, корпоративная инерция, искажение статус-кво – все это искажения инерции.
Несмотря на то что действие этих групп искажений кажется взаимоисключающим, они могут действовать одновременно. В шестой главе мы рассматривали парадокс «робкого выбора и смелого прогноза». Компании типа Polaroid и Blockbuster, которые долго колебались, вместо того чтобы оперативно реагировать на угрозу, очевидно стали жертвами искажений инерции. Но одновременно с этим их руководство было подвержено неоправданному оптимизму и со значительно большей, чем следовало, готовностью поверило в планы по оживления традиционного бизнеса. Впрочем, скорее всего, не обошлось и без искажений восприятия шаблонов. Будь вы на месте Джона Антиоко, директора Blockbuster, то после встречи с Netflix вы бы вспомнили множество мелких компаний-выскочек, которых раздавили или разумно проигнорировали. Во всех этих примерах сразу несколько искажений сработали в комбинации, а значит, противостоять им было еще сложнее, чем по отдельности.
Последние две группы – социальные искажения и искажения заинтересованности расположены в нижней части диаграммы. Они тоже играют роль в совершении крупных ошибок. В истории про французских чиновников и военных, поверивших в рассказы о «самолетах, вынюхивающих нефть», особую важность имел сюжет. И тем не менее ясно, что у принимавших решение о финансировании была личная заинтересованность в проекте – они надеялись открыть новую высокорентабельную технологию, а секретность обсуждений значительно усилила влияние группового мышления. Если руководители верят во что-то несуществующее, значит, им очень хочется в это верить; и они действуют на основе этой веры, поскольку и остальные члены группы ее разделяют.
Три распространенных заблуждения о когнитивных искажениях
Знать о существовании искажений необходимо, а иметь единый понятийный аппарат для описания их работы – чрезвычайно ценно. В книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман в качестве одной из целей ставит себе: «расширить словарь специалистов и обывателей для разговора о суждениях и выборе других людей». Однако торопиться с выводами не следует. Обсуждение искажений часто заходит в тупик по причине как минимум трех распространенных заблуждений о них.
Заблуждение первое: не стоит видеть искажения всюду. Узнав о существовании искажений, люди начинают видеть их влияние повсюду (возможно, тут подключается склонность к подтверждению!). Но не каждая ошибка вызвана искажениями. Некоторые плохие решения отражают низкую квалификацию или банальную глупость принявшего их руководителя. Другие – последствия спешки и безответственности. Существуют ошибки логического мышления, не имеющие ничего общего с распознаванием шаблонов, и рискованные решения, не вызванные сверхуверенностью. А преступный выбор, который делают некоторые бесчестные или коррумпированные люди, не имеет ничего общего с ошибочными решениями, принятыми с искренней верой во благо, но под влиянием искажений заинтересованности: существование неосознанных когнитивных искажений никак не объясняет осознанное правонарушение. Говоря короче, когнитивных искажений много, но ошибок и причин провалов куда больше – их количество бесконечно.
Заблуждение второе: не стоит задним числом списывать провал на действие искажения. Чаще всего это проявляется в том, что постфактум причиной множества плохих решений считают сверхуверенность. Фил Розенцвейг в своей книге «Левое полушарие – правильные решения»[38] метко заметил, что одни и те же люди объясняют провалы сверхуверенностью и высокомерием руководителя, а потом восхваляют дальновидность и готовность к нестандартным решениям тех, кому просто повезло. Очевидно, что такая оценка объясняется знанием результата: на момент принятия рискованного решения реакция таких людей сдержанна и нейтральна. И каждый раз, когда мы ищем искажения среди причин того или иного неудачного решения, мы сами рискуем попасть под влияние эффекта «я так и знал».
Можем ли мы быть уверены, что это не происходит прямо сейчас? Когда мы обсуждали Рона Джонсона и приобретение Snapple, то очевидно знали, чем все кончится. Не стала ли наша интерпретация этой истории результатом ретроспективного искажения? Может, достигни Procter&Gamble успеха с запуском своего отбеливателя, мы бы оценили действия компании совершенно иначе и превозносили смелые и решительные действия руководителей? Рассуждая об инерции, которая погубила Polaroid и Blockbuster, не позволив оперативно среагировать на меняющийся рынок и прорывные инновации, не сменили тональность, если бы эти корпорации все еще процветали?
На эти вопросы есть довольно простой ответ. Эти примеры – не просто истории случайных провалов, это архетипы. Случаи, иллюстрирующие девять ловушек, которые мы разбирали в первой части, – не исключительны (ну, разве что своими масштабами): подобное случается регулярно и является результатом частых и легко распознаваемых синдромов. Подобные ситуации возникают регулярно, а ошибки, которые совершают руководители, в такие ситуации попадающие, – типичны и предсказуемы.
Взять, к примеру Snapple – исследования показывают, что покупатели, как правило, переоценивают потенциальные выгоды приобретения и платят значительно больше, чем следует. Неудачный запуск отбеливателя – это не просто эпизод из истории Procter&Gamble: планы по выходу на новые рынки, в которых не уделяется достаточного внимания потенциальным действиям конкурентов, – правило, а не исключение. Бесконечное терпение General Motors и готовность вливать деньги в убыточное подразделение Saturn беспрецедентны по масштабам и длительности, но сотни международных корпораций упрямо продолжают финансировать провальные предприятия.
Эту разницу между случаем-исключением и показательным примером мы и должны искать каждый раз, когда подозреваем, что в прошлом на решение повлияло искажение. Представим, что новый продукт провалился на рынке и вам нужно проанализировать причины. Может быть, команда, проявила сверхуверенность в постановке целевых показателей? Или это результат случайного стечения обстоятельств, и когнитивные искажения тут вовсе ни при чем? Или можно сделать простой вывод, что запуск нового продукта – дело рискованное, и некоторое количество провалов неизбежно?
Каждое из перечисленных объяснений вполне логично, и если не была совершена какая-то очевидная ошибка, мы не можем с уверенностью сказать, какое из них верно в этот раз. Чтобы определить, влияют ли искажения – например, сверхуверенность – на запуск продуктов и выход на новые рынки, недостаточно отдельного случая, нужен статистический подход. Проанализировав значительное количество случаев, мы, возможно, определим, часто ли встречаются слишком оптимистичные прогнозы. Но пока у нас нет такого рода данных, нужно избегать соблазна найти универсальное объяснение конкретной ситуации.
Заблуждение третье: не нужно искать Главное искажение. В рамках научного эксперимента психологи могут определить влияние конкретного искажения, убедившись, что все остальные факторы, влияющие на испытуемых, – идентичны. Однако в реальной жизни одно единственное искажение редко становится причиной ошибки. Как бы ни хотелось нам найти единственный «корень проблемы», в ловушки, описанные в первой главе, мы попадаем под влиянием комбинации из нескольких взаимно усиливающих искажений.
Так было с Роном Джонсоном и J. C. Penney. Конечно, важную роль сыграл его предыдущий опыт – он начал повторять решения, которые когда-то сработали для Apple. Но скорее всего, не обошлось и без влияния других искажений. Совет директоров – да и все, кто считали, что именно Рону Джонсону магазины Apple Store обязаны своим успехом, – совершили ошибку атрибуции. Имел место и неоправданный оптимизм: Джонсон (который, кстати, сам вложил 50 миллионов долларов, что убедительно говорит о его самоуверенности), очевидно, недооценил, сколько времени потребуется, чтобы убедить более молодую и модную публику делать покупки в обновленных магазинах jcp. Уволив значительную часть скептиков и окружив себя выходцами из Apple, Джонсон создал идеальные условия для группового мышления. И наконец, нельзя не увидеть в этой истории пример наращивания вовлеченности: несмотря на мгновенный и очевидный провал ни топ-менеджеры, ни совет директоров не предложили пересмотреть стратегию радикальной трансформации или скорость ее внедрения.
Пример Snapple и более широкая проблема слишком дорогих приобретений также иллюстрирует влияние искажений из нескольких групп. Искажения распознавания шаблонов очевидны в том, как руководство опиралось на предыдущий опыт Gatorade. Искажения действия привели к переоценке потенциального положительного эффекта от приобретения. Возможно, что искажения инерции способствовали тому, что руководство согласилось заплатить завышенную стоимость, начав переговоры с запрошенной цены, которая стала точкой привязки. Кто-то из совета директоров, возможно, и сомневался в оправданности сделки, но промолчал – групповое мышление. И наконец, всегда нужно подозревать наличие искажения личной заинтересованности, если речь идет о расширении бизнес-империй или когда комиссия агента зависит от стоимости сделки. Слияния и поглощения – это всегда клубок искажений.
Подводя итог, повторим, что не все ошибки являются результатом когнитивных искажений. Когда же мы подозреваем, что искажения имели место, нужно быть предельно аккуратным и не делать выводов, не получив максимального количества информации – единичного случая никогда не достаточно. При этом необходимо убедиться, что учтено влияние всех искажений, а не только самых очевидных.
Охота на искажения
Теперь, когда мы знаем о когнитивных искажениях и не перепутаем их с другими причинами ошибок, что же нам с ними делать? Конечно, как я уже писал во введении, возникает соблазн пользоваться знанием о чужих слабостях для собственной выгоды: на этом построен поведенческий маркетинг и «подталкивание».
Но совсем другое дело – совершенствование процесса принятия решения путем устранения наших собственных искажений. Этому посвящена оставшаяся часть книги.
Удобно запомнить искажения, разделив их на пять групп.
• Искажения распознавания шаблонов (склонность к подтверждению и другие) влияют на наше первоначальное понимание новых сложных ситуаций.
• Искажения действия (сверхуверенность и другие) заставляют нас делать вещи, которые делать не стоит.
• Искажения инерции (эффект привязки, статус-кво и другие) приводят к неудачам из-за ошибочного бездействия.
• Социальные искажения действуют в группах людей (например, в корпорациях).
• Искажения личной заинтересованности влияют на суждения и решения отдельных людей.
• Тем не менее не следует видеть искажения повсюду: бездарность, некомпетентность, небрежность и злой умысел тоже никуда не делись.
• Особенно опасно задним числом списывать провал на искажение, зная результат.
♦ Примеры, которые приведены в книге, – не единичные случаи, а результат повторяющихся стратегических ошибок.
• Искажения часто действуют в комбинации, усиливая друг друга: серьезные ошибки практически всегда становятся результатом влияния сразу нескольких искажений.
♦ В истории Рона Джонсона (и практически во всех слишком дорогих приобретениях) можно предположить действие искажений из всех пяти групп.
• Использование искажений в своих интересах – это одно дело, и совсем другое – работать с собственными ошибками, вызванными искажениями.