Проиграть битву, выиграть войнуМожем ли мы преодолеть искажения, которым подвержены?
Что ты смотришь на сучок в глазе брата твоего, а бревна в твоем глазе не чувствуешь?
Теперь, когда вы знаете о ловушках, которые подстерегают людей, принимающих решения, и об искажениях, из-за которых это происходит, вы можете решить, что вам вполне по силам этих ловушек избежать. Описанные случаи, несомненно, станут достаточными и эффективными уроками. Теперь мы знаем, в чем заключается ошибка, поэтому будет несложно ее не совершить!
Именно такие обещания дают авторы некоторых книг: самодисциплина защитит вас от влияния искажений. Можно предположить, что знания о существовании ловушек достаточно, чтобы их избежать: предупрежден – значит вооружен. Другие обещают научить нас различать «красные флаги», сигнализирующие о риске искажения. Вот как один автор описывает свой безотказный метод: «В ситуациях, которые могут иметь очень серьезные последствия (то есть во время принятия важных личных или деловых решений), я пытаюсь делать выбор как можно более осознанно и рационально. У меня есть список ошибок, и я сверяюсь по нему, примерно как пилот самолета перед взлетом». В упомянутом списке перечислены около ста возможных ошибок – понятно, что быстро принимать решения с таким подходом не получится.
По правде говоря, мы не можем просто решить, что больше не поддадимся влиянию искажений. Попытки самостоятельно корректировать вызванное искажениями поведение натыкаются на три серьезных препятствия.
Можно ли самостоятельно «диагностировать» свои искажения?
Первое препятствие, если использовать библейскую аналогию, заключается в том, что мы легко видим искажения, влияющие на других людей, не замечая те, которым подвержены сами.
В этом и заключается главное отличие искажений от ошибки или некомпетентности. Мы прекрасно знаем, что такое ошибка, можем понять, что ошиблись и в дальнейшем поступать иначе. Однако искажения мы практически никогда не замечаем: наоборот, нам кажется, что мы действуем по собственной воле, спокойно и уверенно обосновывая решение. Например, действуя под влиянием склонности к подтверждению, мы не отдаем себе отчет, что предпочитаем данные, подтверждающие нашу гипотезу, в то время как должны усиленно искать ее опровержение. Наш разум мобилизован на поиск доказательств устоявшихся убеждений. Как же нам преодолеть препятствие, если мы даже не подозреваем о его существовании?
Сверхуверенность (это искажение довольно просто определить) – яркий пример этой проблемы. Помните, что 90 процентов опрошенных были уверены, что они водят машину лучше 50 процентов всех остальных водителей? Если у вас будет возможность, попробуйте провести такое исследование самостоятельно на любой группе больше десяти человек. Попросите тех, кто считает себя водителем лучше среднего, поднять руку – и таких окажется гораздо больше половины вашей аудитории. Очевидно, что в целом группа себя переоценивает. Подождите, пока улягутся смущенные смешки и задайте простой вопрос: «Кто-нибудь сейчас поменял мнение относительно собственного водительского мастерства? Решил, что, возможно, водит не так уж и хорошо на фоне остальных, как считал раньше?» Почти наверняка в ответ будет тишина. Коллективная ошибка очевидна для всех, но никто не готов делать из нее индивидуальные выводы. Конечно, кто-то переоценивает свое водительское мастерство, но этот кто-то – не я!
Если такого рода статистический подход не позволяет преодолеть искажение, попробуем использовать более мощную личную обратную связь. В одном исследовании опрашивали водителей, которые не только имели множество нарушений, но даже попадали в больницы после аварий, вызванных их невнимательным или агрессивным вождением. Выяснилось, что уровень сверхуверенности в собственном водительском мастерстве у них ничуть не ниже уровня водителей из контрольной группы, не имевших нарушений и госпитализаций. Большинство водителей, угодивших на больничную койку, – некоторых опрашивали непосредственно в больнице – были твердо уверены, что водят лучше среднего.
Эти примеры наглядно демонстрируют, что напоминания типа «внимательно следите за влияющими на вас искажениями» вряд ли принесут плоды. Даже осознавая, что искажения существуют, мы все равно недооцениваем их силу и эффект в каждом конкретном случае. Это явление называется слепым пятном искажений. Как замечает Канеман: «Мы не просто слепы к некоторым очевидным вещам, но и слепы к этой слепоте».
Непосредственное действие искажений очень трудно отследить в реальном времени. Это объясняет ограниченный успех тренировок мышления для избавления от искажений и предрассудков. В шутку говорят, что если в кинотеатре вам кто-то наступил на ногу, выходя из зала на середине плохого фильма, то это, скорее всего, экономист, осознавший искажение невозвратных потерь. Но на деле экономист, скорее всего, осознал ошибку, которую совершил в прошлый раз, досмотрев плохой фильм до конца, – но не искажение, которое ее вызвало. И маловероятно, что после этого он быстрее среднего откажется от написания бесперспективной диссертации или примет решение расторгнуть несчастливый брак.
Все это отражает общий вывод исследований по противостоянию искажениям: при наличии достаточной подготовки люди учатся определять влияющие на них искажения и до некоторой степени успешно противостоять им в какой-то конкретной области. Но, за редким исключением, эта подготовка не помогает лучше решать задачи и принимать более взвешенные решения в других областях, потому что они не догадываются о необходимости применять полученные навыки.
Таким образом, существует фундаментальное различие между «обычными» ошибками и когнитивными искажениями. Вряд ли Даниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике лишь за то, что через два тысячелетия повторил за Сенекой, что «человеку свойственно ошибаться».
С какими искажениями бороться?
В предыдущей главе мы коротко затронули вторую причину, по которой так трудно бороться с искажениями: в реальной жизненной ситуации, в отличие от лабораторного исследования, обычно действуют сразу несколько искажений. Ошибки случаются, когда несколько искажений накладываются и усиливают друг друга, хотя иногда случается и так, что одно искажение компенсирует другое. Поэтому, даже если мы сможем исключить влияние одного искажения, это не даст гарантии, что наши конечные решения станут более эффективными.
Представим для примера, что вы на собственном опыте поняли, что часто становитесь жертвой сверхуверенности. Сможете ли вы придумать простой и эффективный способ регулярно напоминать себе об этой опасности? Это же так практично – научиться столь необходимой нам всем скромности!
Кто-то действительно пытался так сделать. Среди них был и Уильям Бернбах, легендарный рекламщик – автор кампании Think small[39] для не менее легендарного автомобиля «Volkswagen Beetle». Рассказывают, что в кармане пиджака Бернбах всегда держал карточку, на которой было написано: «Возможно, он прав». Бернбах не знал о когнитивных искажениях, однако прекрасно понимал, что, как и все остальные люди, может ошибаться. Его уже при жизни считали гением, авторитет которого пресекал любые возражения, но сам Бернбах понимал, что такое положение подпитывает самоуверенность, а это, в свою очередь, может привести к серьезным ошибкам.
Но компенсировал ли он таким образом влияние всех искажений? Уделяя больше внимания мнению коллег, не рисковал ли он усилением группового мышления? И когда он доставал карточку во время разговора с одним человеком, но оставлял в кармане во время разговора с другим, не становился ли Бернбах жертвой искажения авторства и не начинал ли прислушиваться к мнению одних коллег больше, чем к мнению других? Примечательно, что, судя по формулировке напоминания, сто́ящих возражений от женщин он не ожидал.
Хотелось бы надеяться, что Бернбаху время от времени удавалось остановиться и не поддаться влиянию сверхуверенности. Но он не мог определить и тем более контролировать влияние других искажений. Если переформулировать слова на карточке с позиции нашего обсуждения, то там следовало написать: «Может быть, я ошибаюсь». К сожалению, от такой мысли не очень много толку. «Может быть, я и ошибаюсь. Но в чем?»
К чему приведет устранение искажений?
Третья проблема, не исключено, что самая важная, состоит в следующем: даже если бы нам удалось подавить все искажения и предрассудки и мы бы смогли стать полностью рациональными существами, принимающими решения на основе холодного и трезвого расчета, это было бы очень плохо! В третьей главе мы обсуждали интуицию и то, что искажения – побочный продукт эвристики, мощного интуитивного инструмента, который позволяет нам ежедневно принимать большую часть повседневных решений. И для подавляющего большинства решений эвристика прекрасно подходит и дает великолепные результаты.
Рассмотрим искажения распознавания шаблонов. Быстро оценивая новые ситуации на основе уже имеющегося опыта, мы используем эвристику принятия решений. Очевидно, далеко не всегда опыт и инстинкты, выработанные на основе многочисленных аналогий, приводят к ошибкам, хотя иногда это случается. То же самое касается искажений действия, которые являются результатом эвристики продуктивности: оптимизм в целом полезен и необходим для развития. Социальные искажения основываются на эвристических механизмах, которые подсказывают нам, что мнение коллег-профессионалов обычно верно, поскольку часто именно так оно и есть. И то же самое верно, когда мы преследуем собственные интересы (рискуя попасть под влияние искажений личной заинтересованности) или когда предпочитаем стабильность резкой смене курса (даже если может возникнуть искажение инерции).
Мы столько слышим о вреде искажений, что легко можно забыть о том, что они существуют не просто так: да, эвристика может приводить к ошибкам, однако в целом она незаменима в реальной жизни. Канеман и Тверски предельно ясно заявили об этом в первых же строках своей основополагающей работы «Эвристика и искажения»: «В целом эвристические механизмы весьма полезны, но иногда они приводят к серьезнейшим системным ошибкам»[40]. Отказываться от инструментов, которые в целом незаменимы, чтобы застраховаться от совершаемых иногда ошибок – было бы очень недальновидно.
Отдельные искажения, организационные решения
Обобщая сказанное, повторим: осознать влияющие на нас искажения чрезвычайно сложно; определить заранее, какие именно искажения нужно нейтрализовать, – невозможно; полное избавление от искажений, если и было бы возможно, то принесло больше вреда, чем пользы. Итог: мы не можем избавиться от собственных искажений. Самопомощь – это не то, что нужно в борьбе с искажениями.
Такое сочетание проблем привело к тому, что многие эксперты говорят о безнадежности попыток преодолеть действие искажений. Однажды Даниэля Канемана спросили, что он думает о возможности избавиться от искажений самостоятельно. Он ответил: «Если честно, поводов для оптимизма я тут не вижу. Большинство людей доверяют своей интуиции, считая, что трезво оценивают ситуацию». Дэн Ариэли, написавший не одну замечательную книгу об иррациональном принятии решений, воздерживается от соблазна давать читателям «рецепты» по избавлению от предрассудков и искажений. Он признает: «Несмотря на то что я могу определить и проанализировать искажения, которые влияют на мои решения, я все же не могу полностью избавиться от их влияния. В той или иной мере оно всегда остается, и об этом нужно помнить, если вы хотите принимать решения эффективнее». Кроме того, если бы знания о природе искажений было достаточно для улучшения процесса принятия решений, мы бы увидели заметное улучшение решений на всех уровнях – в конце концов, первые работы Канемана и Тверски были опубликованы почти полвека назад. Такого улучшения, мягко говоря, не видно.
Но если нет способа преодолеть искажения, а искажения приводят к ошибкам, то почему их не становится все больше? Выходит, если искажения иногда, но не всегда приводят к ошибкам, в принятии решений играют роль и другие факторы. Но какие?
Как мы увидим чуть позже, ответ на этот вопрос поможет нам начать эффективную работу по улучшению качества решений. А корень решения кроется в проведении важного различия, которое мы пока не затрагивали: различия между двумя уровнями анализа – индивидуальным и организационным.
Искажениям, которые мы разбирали, в большинстве своем подвержены отдельные люди. Сверхуверенность, эффект ореола, личная заинтересованность и другие искажения влияют на суждения и решения одного человека. Даже групповое мышление проявляется в небольших группах – в отделе или команде проекта. Однако стратегические ошибки, которые мы проанализировали, – совершаются не только отдельными людьми. Множество сделок по завышенной цене, перерасход финансирования, наращивание наращивание вовлеченности в убыточные проекты и т. п. – это шаблонные ошибки на уровне организаций.
Путаница между этими двумя уровнями анализа часто встречается в разговорах: наблюдатели регулярно приписывают ошибки в корпоративном управлении исключительно руководителям. Но это опасное упрощение. Черты характера, сильные и слабые стороны отдельных людей не масштабируются на все предприятие и не определяют его «поведение». Примеры из реальной жизни наглядно показывают, что способность организации принимать верные решения никак не определяется коэффициентом интеллекта ее руководителей; большое количество предприимчивых и творческих сотрудников не гарантирует успешного вывода на рынок инновационных решений.
Поэтому стоит подумать дважды, прежде чем приписывать ошибки корпоративного и государственного управления искажениям, влияющим на отдельных лиц. Да, мы знаем, что люди систематически ошибаются в своих суждениях, но чтобы понять природу возникновения ошибок в работе организаций, нужно понять механизмы того, как личный выбор приводит к решению на уровне организации.
И наоборот, чтобы предотвращать ошибки на уровне компании, нужно так же на уровне компании разрабатывать механизмы принятия решений, которые будут минимизировать влияние искажений, которым подвержены отдельные сотрудники, а не игнорировать или даже усиливать это влияние. Большинство исследований по противодействию искажениям показали, что, как мы и говорили выше, компенсировать или устранить влияние искажений на конкретного человека, принимающего решения, чрезвычайно трудно. Однако методы, направленные на изменения внешних условий, в которых человек принимает решение, могут быть вполне эффективны.
Одним словом, зацикливаться на искажениях и пытаться от них избавиться – пустая трата времени. Чтобы улучшить качество решений, принимаемых на уровне организации, нужно выстраивать систему принятия решений на уровне организации.
Эта кажущаяся тавтология имеет одно важное следствие: если решение принимается на уровне организации, а не является единоличным решением ее руководителя, значит, руководитель не может принимать такое решение в одиночку. Искусство принятия решений должно иметь коллективное измерение. Дальновидный руководитель перед лицом стратегического выбора будет полагаться на поддержку команды, проконсультируется с экспертами, обсудит решение с советом директоров и консультантами. Отдавая себе отчет в том, что не может противостоять собственным предрассудкам и искажениям, ответственный лидер доверяет коллегам, которые эти искажения отчетливо видят и помогут избежать ошибки. И даже если последнее слово остается за конкретным руководителем, он не останется со сложным решением один на один. Признавая поражение в личной битве с искажениями, руководитель значительно увеличивает шансы на победу в общей войне за лучшие решения.
Тем не менее помощь коллектива хоть и необходима, но недостаточна. Если бы команды всегда принимали решения лучше, чем отдельные люди, не случалось бы ошибок, которые мы разбирали в первой части книги. В принятии решений команда может и здорово помогать, и сильно мешать.
Кеннеди против Кеннеди
За яркими примерами двух крайностей командной работы далеко ходить не нужно. В восьмой главе мы обсуждали, как команда президента Кеннеди сообща приняла решение начать провальную операцию в заливе Свиней. А через полтора года тот же президент и его люди смогли разрешить Карибский кризис без кровопролития, действуя так взвешенно и эффективно, что эта история вошла во все учебники по международным отношениям. И разница не в составе команды – это были в основном одни и те же люди, а в механизме принятия решения, примененном Кеннеди во втором случае.
После высадки в заливе Свиней Куба значительно упрочила связи с Советским Союзом. Американская разведка заподозрила, что на Кубе могли разместить советские ядерные ракеты, а 14 октября 1962 эти опасения подтвердились. Таким образом, практически все крупные города и военные базы на восточном побережье Соединенных Штатов оказались в досягаемости ядерного удара. Это представляло серьезную угрозу национальной безопасности страны.
Чтобы принять решение в этой непростой ситуации Джон Кеннеди собрал комитет, который назвал ЭксКом[41] и в который вошли четырнадцать человек. Тот же комитет помогал президенту выстроить публичную кампанию и вести переговоры как с союзниками, так и с советской стороной, в частности с Хрущевым.
Накануне операции в заливе Свиней перед Кеннеди стоял выбор всего из двух вариантов, предложенных военными советниками: ничего не делать или начать вторжение на Кубу (к этому варианту склонялись большинство президентских советников). Во время Карибского кризиса президент применил другой подход, предложенный его братом Робертом. В кинофильме «Тринадцать дней», поставленном по мемуарам Роберта Кеннеди, его персонаж описал этот подход такими словами: «Мы собираем команду умников, запираем в комнате и пинаем, пока они не придумают несколько вариантов выхода из ситуации». ЭксКом оперативно выработал несколько стратегий, которые находились между противоположными полюсами «бездействия» и «вторжения». Одним из вариантов была морская блокада, которая впоследствии оказалась решающей.
Затем члены комитета совместно оценили перспективы различных вариантов. Историки, следившие за развитием кризиса, утверждают, что сначала большинство склонялось к «жестким» действиям. Но затем от идеи немедленного военного вмешательства отошли и выбрали стратегию морской блокады, изначально предложенную министром обороны США Робертом Макнамарой. Несмотря на открытое неодобрение этой идеи со стороны некоторых членов комитета, президент оценил сильные стороны этого предложения.
Обсуждения часто проходили весьма напряженно, а иногда принимали неожиданный оборот. Когда большинство поддержало идею массированного авианалета, заместитель госсекретаря Джордж Болл продемонстрировал ее недостатки неожиданной аналогией: он сравнил потенциальный авиаудар по кубинским портам и базам с внезапным японским налетом на Перл-Харбор в начале Второй мировой войны. Таким образом он заставил коллег подумать, как противник и мировое сообщество могут воспринять такие действия (и какие последствия это будет иметь).
По мере развития кризиса и в процессе выработки окончательного решения большинство членов ЭксКома, не исключая крайне влиятельного Роберта Кеннеди, неоднократно меняли свое мнение. Это происходило не только после появления новых вводных (например, результатов секретных переговоров с представителями СССР), но и потому, что изменялась оценка вероятности успеха тех или иных действий и их последствий. Двум советникам президента была прямо поставлена задача работать «интеллектуальными церберами» (иначе эту роль в дискуссии называют адвокатом дьявола) и выискивать недостатки любого рассматриваемого в данный момент плана. Продолжительные и часто весьма жаркие обсуждения стали залогом принятия верного решения и выхода из кризиса.
Действия ЭксКома и американского руководства во время Карибского кризиса считаются примером успешной командной работы. Эта команда вела себя радикально иначе, чем группа советников во время операции в заливе Свиней, несмотря на то что состояла практически из тех же людей. В этот раз им удалось избежать поспешных решений. Комитет также смог отказаться от бинарного выбора – ничего не делать или нападать – а вместо этого выдвигал и обсуждал множество различных вариантов. Поощрялось высказывание возражений и поиск слабых мест. Все заранее согласились, что мнение каждого членам может меняться в процессе обсуждения. Велся целенаправленный поиск информации для оценки последствий и внешних реакций.
Тем самым, на совещаниях ЭксКома был применен рабочий регламент, который способствовал эффективному принятию решения. Президент понял, что для этого мало собрать команду выдающихся личностей. Эта команда должна работать в соответствии с правильным методом, использовать правильные рабочие регламенты.
К счастью, руководители корпораций не принимают решений о начале ядерной войны. Однако, когда приходит время совещания по стратегическому вопросу, им стоило бы задать себе те же вопросы, на которые Кеннеди нашел верные ответы в 1962 году: кто именно должен быть в команде, вырабатывающей решение? Как построить рабочий регламент, чтобы команда действовала с полной отдачей? Верно подобранная команда и выстроенный регламент обеспечат наилучшие решения.
Как мы увидим в следующей главе, именно так и нужно действовать, когда ставки высоки и провала допустить нельзя.
Попытки преодолеть влияние собственных предрассудков и искажений не работают по нескольким причинам:
• Искажения отличаются от ошибок, и знания о том, что они существуют, недостаточно для борьбы с ними.
♦ Никто не пересматривает свои водительские способности, даже получив доказательства коллективной самоуверенности.
• Слепое пятно искажений: «Мы не просто слепы к некоторым очевидным вещам, но и слепы к этой слепоте» (Канеман).
• В любой ситуации реальной жизни на нас влияют сразу несколько искажений, поэтому очень трудно решить, с каким именно искажением бороться.
• Механизмы эвристики, которые лежат в основе искажений, жизненно необходимы в повседневности.
• Если отдельный человек не может бороться с искажениями самостоятельно, то в рамках организации можно выстроить процессы для повышения качества принятия решений.
♦ Нужно менять условия принятия решений, а не человека, который их принимает.
• Для этого нужно выполнить два условия: взаимодействие – чтобы одни люди корректировали искажения других, и правильный рабочий процесс, который исключает развитие группового мышления
♦ Процесс принятия решений отличал ЭксКом, успешно урегулировавший Кубинский кризис, от советников президента Кеннеди – тех же людей, принявших катастрофическое решение о высадке в заливе Свиней.