Продуманный регламент приводит к хорошему решениюУмеет ли осьминог Пауль принимать верные решения?
Не в силах смертные повелевать успехом, Но дальше мы пойдем, Семпроний, мы его заслужим.
Во время чемпионата мира по футболу 2010 года, проходившего в ЮАР, внимание фанатов и освещавших турнир журналистов было приковано к представителю вида «осьминог обыкновенный», жителю тихого аквариума в немецком Оберхаузене. Этот осьминог, которого звали Паулем, демонстрировал необыкновенный дар пророчества: он предсказал победителя в каждом матче с участием команды Германии.
Перед каждой игрой владелец ставил в разных углах аквариума два контейнера с едой с нарисованными на них флагами стран-участниц матча. Еда и ее количество были совершенно одинаковыми. Осьминог Пауль «выбирал», из какого контейнера есть. Таким образом он несколько раз подряд указывал на команду, которая впоследствии выигрывала: он верно указал, что Германия одержит верх над Австралией, Ганой, Англией и Аргентиной. Но не стоит думать, что Пауль был просто патриотом своей родной команды и поэтому все время выбирал ее: он, не колеблясь, предсказал поражение немцев от команды Сербии на групповом этапе, а потом и проигрыш испанцам в полуфинале. Пауль снова оказался прав, предсказав, что в матче за третье место Германия одержит верх над Уругваем. А в качестве бонуса предсказал, что Испания победит в финале Нидерланды, заработав тем самым репутацию непогрешимого прогнозиста. В целом, он верно предсказал исход восьми матчей из восьми.
Очень мало кто из спортивных комментаторов и экспертов могут похвастаться результативностью осьминога Пауля. Может, букмекерам и владельцем спортивных тотализаторов задуматься о приобретении и тренировке осьминогов-провидцев? По крайней мере, Олег Журавский, российский предприниматель и владелец букмекерской компании, предложил владельцам Пауля 100 000 евро за осьминога. Получив отказ, он утроил сумму, но осьминога ему все равно не продали.
Удача и умение
Конечно, Журавский рассчитывал на громкую рекламную историю – никто в здравом рассудке не поверит, что осьминог Пауль действительно обладал даром предвидения. Чтобы понять, как так вышло, давайте прикинем шансы верно выбрать один вариант из двух в восьми случаях из восьми. Если выбирать совершенно случайный вариант каждый раз, например, бросать монету, то вероятность выбросить «орла» или «решку» восемь раз подряд составляет 0,4 процента[44]: маловероятно, но, безусловно, возможно. Учитывая популярность чемпионата мира по футболу, можно предположить, что тысячи животных «готовили» на роль предсказателей. В Сети множество фотографий коров, хомяков, черепах и даже слонов, которые должны были угадывать итоги матчей. Мы ничего о них не слышали из-за ошибки выжившего. Даже, если и был гусь из Словакии или курица из Китая, которые восемь из восьми раз выбирали проигравшую команду – мы все равно ничего о них не знаем, хотя результат так же статистически удивителен, как и в случае Пауля. В общем, великолепным предсказателем Пауля сделало одно – его величество случай.
За пределами казино результаты принятых людьми решений обычно зависят не только от случая. Важны навыки и умения. Но какую именно роль они играют? Наиболее тщательно эта тема изучена на примере эффективности инвестиционных менеджеров, чьи показатели измеряются, анализируются и сравниваются год за годом. Несмотря на традиционное предостережение, что «эффективность в прошлом не гарантирует результата в будущем», инвесторы тщательно изучают прошлые результаты фондов, в которые собираются вложить деньги. Мы можем верить или не верить в эффективность рыночных механизмов, однако, когда мы видим, что конкретный менеджер конкретного фонда год за годом демонстрирует показатели выше целевых, трудно не сделать вывода, что этот сотрудник отличается особым профессионализмом. А если успех сопутствует всем его сделкам в течение многих лет, очевидно, что перед нами выдающийся и талантливый инвестор.
Именно такая репутация сложилась у Билла Миллера, управляющего фонда Legg Mason Capital Management, к началу двухтысячных. Миллер показывал результаты, превосходившие ежегодный рост индекса S&P 500, не год, три или пять лет подряд, а пятнадцать! Это был настолько впечатляющий результат, что журнал Money назвал его «величайшим финансовым менеджером 1990-х», а аналитическая компания Morningstar Inc. «лучшим фондовым менеджером десятилетия». В открытом письме, опубликованном банком-конкурентом, с уважением отмечалось, что «ни одному другому фонду за последние сорок лет не удавалось демонстрировать показатели лучше общерыночных двенадцать лет подряд» (а тем более пятнадцать).
Подобный энтузиазм вполне объясним: вероятность, что такие показатели на протяжении такого времени – чистая случайность, бесконечно малы. По крайней мере, на первый взгляд. Однако, если взглянуть повнимательнее, станет ясно, что та же логика, которую мы применили, рассуждая о результативности осьминога Пауля, вполне применима и к результатам работы Миллера. Вероятность того, что конкретный менеджер – Миллер – будет демонстрировать эффективность выше рыночной в конкретный промежуток времени – с 1991 по 2005 – действительно стремится к нулю. Но такая постановка вопроса неверна сама по себе. Инвестиционных менеджеров тысячи, а пятнадцатилетних отрезков, на которых они могли бы показать подобный результат, – десятки. Если предположить, что инвестиции в среднем работают, рынок эффективен сам по себе, а успех или провал менеджера зависит только от случая, то какова будет вероятность, что хотя бы один раз один менеджер на одном пятнадцатилетнем отрезке покажет именно такой результат? Примерно 75 процентов, как подсчитал физик Леонард Млодинов в книге «(Не)совершенная случайность. Как случай управляет нашей жизнью»[45]. Это заставляет несколько иначе взглянуть на успехи Миллера.
«Конечно! – можете воскликнуть вы в ответ. – Но получилось только у Миллера одного, а больше ни у кого. Разве не мелочно лишать его заслуженного почета и уважения?» Если вы действительно так считаете, задумайтесь вот о чем: за пятнадцать лет непрерывного успеха Миллера можно насчитать более тридцати периодов по двенадцать месяцев, когда его результаты были хуже рынка. Иными словами, если замерить результаты не по календарным годам, а произвольными отрезками по двенадцать месяцев, например с февраля по январь или с сентября по август, то получится, что никаких особых успехов и не было. Сам Миллер, между прочим, это открыто признает: «Это все календарь… Нам просто повезло. Ну, может быть, не только удача сыграла роль. Но 95 процентов – чистое везение». По крайней мере, за это нужно отдать ему должное: Миллер – редкий пример выжившего, который не забыл, что такое ошибка выжившего.
Примеры осьминога Пауля и Билла Миллера чрезвычайно важны. Когда мы пытаемся оценить профессионализм человека, принимающего решения, особенно топ-менеджера, мы судим в основном по результатам работы. Естественно предположить, что эффективный в принятии решений человек будет принимать хорошие решения и эти решения приведут к хорошим результатам. Но это опасное допущение: оценивая эффективность решений по результату, мы часто недооцениваем роль случайности в этом результате.
Но и это не все. Кроме неизбежного влияния случая, имеет значение и степень риска, которая сопровождает многие решения. Оценивая качество принятого решения постфактум, следует учитывать степень риска, с которым оно было связано. Вспомните пример из шестой главы: одобрение рискованного вложения, которое потенциально сулит большую выгоду, может быть абсолютно оправданным рациональным выбором и тем не менее привести к потерям. И наоборот, представьте руководителя, который ставит все активы компании в казино и выигрывает, или, если привести более реалистичный пример, трейдера, который вкладывает значительно больше денег клиента, чем уполномочен, в сомнительные активы и в результате получает значительную прибыль. Такие решения нельзя назвать разумными или похвальными, поскольку риск, которому подвергались активы компании или средства клиента был неоправданно велик.
Есть и еще одно осложнение. Результат, который мы видим и можем оценить, зависит не только от первоначального решения. Верное решение может быть реализовано с ошибками, а посредственное решение компенсировано профессионализмом исполнителей. Часто говорят, что в бизнесе качество исполнения решения намного важнее самого решения, и хотя это все же некоторое преувеличение (просто вспомните некоторые стратегические решения из первой части книги), зерно истины в этой мысли имеется.
В итоге получается, что результаты, которые мы видим и оцениваем в настоящем, зависят не только от качества самого решения. На них влияет случай, оправданная или неоправданная степень риска, а также качество исполнения. И если не брать во внимание исключительные примеры успеха или провала (как некоторые из перечисленных в этой книге), то очевидно, что рискованно приписывать хорошие или плохие результаты исключительно хорошему или плохому первоначальному решению. Швейцарский математик Якоб Бернулли, один из основателей теории вероятности, еще в 1861 году писал: «Нельзя судить о действиях человека по их результатам».
Проблема в том, что мы действительно судим о ценности человеческих действий по их результатам… и, похоже, так будет всегда! В корпоративном управлении это вообще одна из базовых аксиом: «Важен только результат!» А иногда еще проще: «Лучше быть удачливым, чем умным!» Как мы уже разобрались, синдром «я так и знал» заставляет нас обвинять в провале принявшего плохое решение руководителя, даже если на момент принятия решения его последствия было невозможно предсказать. И точно так же – из-за ошибки атрибуции – все заслуги мы приписываем личным качествам принимавшего решение, даже если громкий успех на самом деле – чистая случайность. Да, анализ результатов – очень простой способ оценки эффективности во многих случаях, однако за эту простоту приходится платить высокую цену. Поступая так, мы совершаем ту же ошибку, что и русский бизнесмен, который предлагал купить осьминога Пауля за 300 000 евро, чтобы использовать его в качестве штатного предсказателя.
Из всего этого следует множество практических выводов и вопросов. Как же нам вообще оценивать качество решений, если не ориентироваться на их результат? И как мы можем с уверенностью утверждать, что взаимодействие и регламент увеличивают эффективность работы?
В конце концов, существует масса примеров обратного. Можно вспомнить множество авторитарных лидеров, которые плевать хотели на мнение коллег и подчиненных. Или упертых приверженцев решений на основе инстинктов и интуиции, которых начинает корежить от слов «процедура», «пошаговая инструкция» или «регламент». И при этом зачастую они весьма успешны. Вспомните Стива Джобса: неизвестно, так ли это было на самом деле, но в целом мы представляем его харизматичным лидером, который не особенно полагался на взаимодействие с кем-либо и не заботился о стандартизации процессов. Однако никому не придет в голову оспаривать его успех. А вот как Масаёси Сон, основатель и генеральный директор компании SoftBank описывает свое решение вложить двадцать миллионов долларов в компанию Alibaba в 1999 году: «У него [Джека Ма, основателя Alibaba] не было ничего похожего на бизнес-план… зато был горящий взгляд. Прямой, горящий взгляд. Я сразу все понял». Это уж точно не пример решения, основанного на взаимодействии и обсуждении, про регламент и говорить нечего. И тем не менее это оказалось не просто удачным, а феноменальным инвестиционным решением: через двадцать лет стоимость доли SoftBank в Alibaba составила сто тридцать миллиардов долларов.
Обратной стороной медали является то, что ошибаются такие лидеры тоже довольно часто. Провалы Стива Джобса стали легендарными наравне с его успехом. А Масаёси Сон на тех же основаниях – инстинкт и интуиция – принимал решения, не принесшие никакой выгоды. Например, вложил триста миллионов долларов в компанию Wag, аналог Uber для выгула собак. Еще более масштабные последствия имело решение инвестировать десять миллиардов долларов в материнскую компанию WeWork, у Адама Неймана, сооснователя которой, был, по мнению Сона, точно такой же горящий взгляд, как у Джека Ма. Нейману, однако, пришлось уйти с поста директора и продать свою долю в компании, после того как из-за его эксцентричного поведения и сомнительных практик финансовой отчетности компании пришлось отложить выход на биржу. SoftBank инвестировал еще восемь миллиардов долларов, чтобы спасти WeWork от неминуемого банкротства.
Об этих ярких примерах успеха и провалов очень интересно поговорить после бизнес-обеда с партнерами: «Конечно, на интуицию нельзя полагаться постоянно! Но иногда она срабатывает…» Суть же дела заключается в том, что в мире, полном неопределенности, просто не существует подхода, который бы гарантировал успех. Мы постараемся поставить вопрос более тонко: насколько может один подход к принятию решений улучшить результаты по сравнению с другим подходом, если вообще может? И какой конкретно эффект «взаимодействие и регламент» оказывают на качество решений?
Тысяча и одна инвестиция
Разбирая отдельные случаи, на этот вопрос ответить не получится. Мы уже видели массу примеров, когда решения, основанные на инстинктах, оказывались успешными, и массу контрпримеров – когда они приводили к провалу. Точно так же можно вспомнить реальные ситуации, чтобы поддержать или оспорить утверждение, что взаимодействие и регламенты помогают достичь хороших результатов. Примеры не могут привести нас к какому-либо выводу, особенно когда на результаты влияют степень риска, качество исполнения и случайность.
Однако мы можем применить статистический подход. Рассмотреть большую выборку решений и сравнить те, для принятия которых применялись «взаимодействие плюс регламент», и те, которые были приняты в рамках иных методик. Да, на результаты повлияют случайные факторы, но нет причин полагать, что решения в рамках одного подхода более или менее подвержены случайности, чем в рамках другого. Таким образом, случайные факторы нейтрализуют друг друга, и влияние метода принятия решений на результат, если оно существует, станет заметным.
Примерно так рассуждали авторы исследования 2010 года, которые проанализировали 1048 решений во всех отраслях промышленности. Все решения, о которых шла речь, были инвестиционными (поскольку доходность инвестиций является бесспорным показателем успеха) и являлись в основном стратегическими (слияния и поглощения, запуск новых продуктов и тому подобное). Чтобы определить влияние взаимодействия и регламента на качество решений, участников опрашивали о том, в каких условиях это решение принималось.
Примерно половина вопросов касалась аналитических инструментов, применявшихся при подготовке: например, была ли построена подробная финансовая модель? Проводился ли анализ чувствительности[46] основных параметров? Это были вопросы о расчетах и проверке фактов – иными словами, подготовился ли руководитель должным образом к принятию решения. То есть о том, «что» именно он решал сделать.
Другая часть вопросов относилась к тому, «как» он принимал решение, в частности про взаимодействие и регламент. На основе каких критериев подбирали команду советников: по профессиональным качествам или просто из старших менеджеров? Обсуждались ли отдельно сомнительные места и неопределенные последствия различных аспектов решения? Предлагал ли кто-нибудь отказаться от обсуждаемой инвестиции?
Вывод: факторы «как» – взаимодействие и регламенты – объясняют 53 процента разницы в рентабельности инвестиций. Факторы «что» – качество аналитики – только 8 процентов. Остальные 39 процентов зависят от сектора экономики или конкретной компании – переменных, над которыми принимающий решение руководитель практически не имеет контроля.
Этот результат настолько удивителен, что стоит повторить еще раз: если вынести за скобки те факторы, на которые мы не можем повлиять, «взаимодействие и регламент» важнее, чем аналитика, – в шесть раз. То, как мы принимаем решения, в шесть раз важнее того, что мы решаем сделать.
Меньше аналитики, больше обсуждений
Чтобы понять, насколько такой результат противоречит интуитивным ожиданиям, вспомните о своем последнем инвестиционном решении или подумайте о ближайшем предстоящем. Если ваша компания работает как большинство крупных организаций, то, скорее всего, вы будете опираться на множество расчетов: прогнозы продаж, потенциальные затраты, прогнозируемая выручка, сроки и объемы окупаемости инвестиций и так далее. Вы можете рассчитывать на команду профессионалов, которая проанализирует все данные, применяя тщательно стандартизированные методы. Ваши финансисты наверняка жарко спорили об этих методах. Нужно ли менять минимальную норму прибыли? Стоит ли использовать по нескольку «оптимистичных» и «пессимистичных» сценариев? Если к подготовке в вашей компании отнеслись серьезно, то потратили на нее кучу времени.
А сколько времени вы провели, действительно обсуждая эти расчеты и те тезисы, на которых они основаны? И в целом, вы хотя бы на минуту задумались о процессе принятия решения, в рамках которого проходят такие обсуждения? На каком из собраний нужно проводить эти обсуждения? Кто должен в них участвовать? На каком этапе нужно проводить собрание? Во многих организациях такими вопросами никто не задается. Вместо этого устоявшаяся группа топ-менеджеров собирается регулярно, и инвестиции – всего лишь один из пунктов повестки. На рассмотрение представляются расчеты, согласно которым инвестиции стоит одобрить. Не верить этим расчетам нет оснований – все знают, что они были выполнены тщательно и с соблюдением всех необходимых процедур. Руководитель, отвечающий за инвестиции, представляет проект (конечно, он заинтересован в его одобрении). В конце концов собрание решает, одобрить или отклонить предложение.
Получается, что основное время и силы мы тратим на анализ – на «что». И чрезвычайно мало внимания уделяем «как», хотя это намного важнее. И когда приходит время принимать решение, мы так сосредоточены на рациональных, исчислимых и объективных аспектах проекта, что совершенно не принимаем в расчет эффект от взаимодействия и регламента.
Чтобы осознать масштабы этого эффекта, полезно взглянуть на конкретные аспекты «как», играющие наиболее важную роль. Какие же практики применяли те из 1048 руководителей, принимавших участие в исследовании, кто добился наибольших успехов? Какие варианты взаимодействия и построения регламента позволили снизить влияние когнитивных искажений, типичных для инвестиционных решений?
Во-первых, прошло ли прямое обсуждение рисков и неопределенностей, с которыми сопряжено решение? Очевидно, что если такого обсуждения не было, то велика вероятность появления сверхуверенности. Однако зачастую о рисках предпочитают не говорить – если все настроены позитивно в отношении инвестиции, никто не хочет пророчить мрачности и ужасы и портить собравшимся настроение.
Во-вторых, звучали ли во время обсуждения мнения, противоречащие взглядам высшего руководства? Легко заметить, что это отличный способ борьбы с групповым мышлением. Если собравшиеся вольно или невольно склонны соглашаться с начальником, маловероятно, что найдется кто-то готовый возражать.
В‑третьих, искали ли информацию, которая может свидетельствовать о нежелательности одобрения инвестиции, вместо того чтобы концентрироваться на данных, которые свидетельствуют о ее потенциальной успешности? Как вы помните, это прямая мера борьбы со склонностью к подтверждению, которая подталкивает нас соглашаться с предложенным.
И наконец, были ли критерии одобрения согласованы заранее и четко понятны всем, принимающим участие в обсуждении? Эта мера помогает защитить команду от ловушки сюжета. Мы помним, как легко можно оправдать любое решение, создав соблазнительную и увлекательную историю на основе специально подобранных фактов. Без четких, заранее определенных критериев велик риск того, что логика и отбор данных будут определяться выводом, к которому вы захотите прийти: «Да, эти инвестиции не соответствуют ни по одному из наших финансовых параметров, но мы все равно должны их одобрить из “стратегических” соображений, таких как…» Или наоборот, если по всем факторам решение стоит одобрить, но оно вам не нравится: «Да, на бумаге все выглядит гладко, но я думаю, что это не сработает, поскольку…»
В третьей части мы обсудим техники, которые можно применить для организации и стимулирования обсуждений. Однако ключевой вывод из этого исследования инвестиционных решений довольно прост: если у вас есть хотя бы один лишний час до принятия важного решения, не тратьте его на перепроверку цифр, поиск дополнительной информации или прогон финансовой модели. Вместо этого обсудите решение с коллегами. Меньше аналитики, больше обсуждений!
Регламент против фактов
Вы можете задаться вопросом, почему, исходя из результатов этого исследования, анализ так мало влияет на качество принимаемых решений. Означает ли это, что обсуждения самого по себе достаточно, чтобы принимать хорошие решения? Можно ли просто обсудить предстоящую важную сделку за парой кружек пива и не тратить время на все эти расчеты, графики и таблицы? Конечно, нет. В жизни все несколько сложнее.
На самом деле практически любой руководитель способен провести качественный финансовый анализ предлагаемых инвестиционных решений. Большинство аналитиков (и компаний в целом) используют одни и те же методики, формулы и программы. И техническое качество финансового анализа больше не является источником различий от решения к решению и от компании к компании. Сейчас это просто обязательное условие.
Правда, нужно оговориться, что качество информации и данных, лежащих в основе такого анализа, может значительно различаться и ощутимо влиять на результат. Однако в случае инвестиционных решений это происходит относительно редко: данные, на которых строится финансовая модель (целевые показатели продаж, прогнозы затрат, сроки и так далее) собираются по стандартным методикам и теми же самыми людьми, которые предлагают инвестиции. Данные для финансового анализа берутся более или менее стандартные, за исключением случаев, когда особенно въедливый руководитель или настойчивый аналитик решают оспорить предложение.
Иными словами, чтобы аналитика повлияла на качество решения, должно произойти что-то неординарное. Что же может повысить вероятность этого? Продуманный регламент принятия решений! Например, можно вернуться к одному из перечисленных ранее способов повышения качества решений: намеренный поиск информации, которая противоречит тезисам инвестиционной идеи, не является «стандартной» практикой, но совершенно точно улучшает регламент.
Но все же самое тщательное исследование и самый качественный анализ будут бесполезны, если их не обсуждать. Эта проблема особенно бросается в глаза, когда мы проводим «вскрытие». Мне довелось работать в инвестиционном фонде, руководству которого хватило здравого смысла пересмотреть регламент принятия решений после особенно неудачной сделки. Начальство хотело понять, как сначала команда квалифицированных аналитиков, а потом инвестиционный комитет решили приобрести компанию, которая – как выяснилось позже – имела серьезные проблемы. Когда из архива были подняты документы для обсуждения этой сделки, представленные в инвестиционный комитет, выяснилась одна странная вещь. В самой первой презентации имелась подробная информация о как минимум трех проблемах, которые могли стать поводом отказаться от сделки: некомпетентность некоторых топ-менеджеров, снижение спроса на продукцию компании и сомнения в юридической надежности одного из патентов. Во второй презентации две проблемы исчезли вовсе, а о третьей упоминалось лишь вскользь. В заключительной презентации, с которой работал инвестиционный комитет, любые упоминания о проблемах просто исчезли. Никаких объяснений, как решались эти проблемы, дано не было, и, по-видимому, никаких вопросов не задавалось. Естественно, с каждой следующей презентацией общий тон был все более оптимистичен, а сделка приближалась к одобрению.
Примечательно, что разбор полетов на этом не закончился. Аналитики подняли отчеты команды, которая приняла управление свежеприобретенной компанией. С чем пришлось столкнуться новому руководству? Конечно с теми самыми тремя проблемами, на которые указывалось в первой презентации. Одна из них стала впоследствии главной причиной провала. Проблемы никуда не делись, но под влиянием группового мышления и «лихорадки успешной сделки», которая знакома любому участвовавшему в процессах слияния и поглощения, их «замели под ковер». В этом случае, как и во многих других, все факты были известны заранее. Аналитики сделали свою работу качественно, но непроработанный регламент принятия решений свел на нет всю пользу от нее.
Таким образом, становится очевидно, что противопоставлять факты и цифры хорошему регламенту принятия решений бессмысленно. И если анализ указывает на то, что выстраивание регламента имеет большее влияние на качество решений, чем аналитика, то не потому что аналитика бесполезна, а потому, что она готовится практически всегда, но чтобы воспользоваться ее плодами нужен продуманный регламент.
Практический вывод весьма прост: если вы хотите улучшить принимаемые в вашей компании решения, начните с регламента их принятия. В конце концов, команда профессионалов, работающая по продуманному регламенту, заметит, если будет не хватать какой-то важной аналитической информации, и запросит соответствующие данные. По итогу продуктивного совещания все нужные таблицы и графики будут оперативно подготовлены. Но в обратную сторону это не работает: даже если у вас уже есть куча таблиц с цифрами, они сами не созовут собрание.
От регламента к архитектуре принятия решений
Итак, регламент и взаимодействие – ключ к принятию качественных решений. Но – и это может быть слишком мягко сказано – слово «регламент» часто вызывает смешанные чувства. У многих руководителей на него прямо-таки аллергия. Для некоторых опираться на заранее прописанный регламент в принятии решения равнозначно отказу от принятия решения самостоятельно, а именно для этого, по их собственному мнению, их и наняли. Кто-то, услышав о регламентах, сразу думает о бюрократии и косности, о куче правил, инструкций, огромном количестве бесполезных бумаг, которые нужно заполнять. А в сочетании с понятием «взаимодействие» понятие «регламент» сразу наводит на мысли об «аналитическом параличе» – бесконечных обсуждениях, которые в лучшем случае приводят к натянутому согласию, но часто вообще не помогают принять хоть какое-нибудь решение. Часто говорят, что «коллегиальное управление» – отличный способ избежать ответственности, скрыть отсутствие стратегического видения и управленческой смелости.
Эти опасения вполне понятны всем, кто работал в условиях корпоративной бюрократии. Однако слова «взаимодействие» и «регламент» нужно понимать правильно именно в нашем контексте. Да, взаимодействие означает, что в процесс будет вовлечено больше одного человека. Но, как мы убедились на примере работы ЭксКома во время Карибского кризиса, поощрения возражений в работе пилотов или во время судебного процесса, это взаимодействие – полная противоположность поиску консенсуса: необходимо высказать и обсудить разные, в том числе конфликтующие, точки зрения. И такое взаимодействие ни в коем случае не означает, что решение будет принято «демократически» или голосованием большинства. Нет, ответственным остается руководитель, и все это знают.
А как насчет «регламента»? Действительно, значительная часть процедур и регламентов в компаниях представляет собой списки заранее определенных задач и конкретных аналитических показателей, которые нужно выполнить или вычислить до того, как приступать к принятию решения. В какой-то момент регламент может превратиться в бездумное следование чек-листу. И как мы убедились на предыдущем примере, это совершенно бесполезно, если результаты никем не изучаются и не обсуждаются. Суть эффективных взаимодействий и регламентов как раз и заключается в том, чтобы обеспечить эффективность совещаний под руководством открытого к разным мнениям руководителя, который может в нужный момент отстраниться и критически оценить ситуацию.
По-настоящему эффективно выстроенный регламент и взаимодействие – не имитация бурной деятельности с нулевым результатом! А если вам не нравятся слова «взаимодействие» и «регламент», можно использовать другие. Кто-то предпочитает говорить о лучших практиках в принятии решений (несмотря на все опасности, связанные с самой идеей лучших практик, которые мы обсуждали во второй главе). Другие руководители называют такие методы принятия решений своим управленческим стилем или личной системой принятия решений. Компании, применяющие взаимодействие и регламенты на системном уровне, говорят о принципах управления, ритуалах или своде правил.
В третьей части книги я буду использовать термин архитектура принятия решений. Ричард Талер и Касс Санстейн в своей книге «Nudge. Архитектура выбора» подчеркивают ключевую роль архитекторов выбора – людей, которые, намеренно или нет, определяют, какой именно выбор предоставить потребителям или гражданам. Так же и руководитель, который разрабатывает процедуры принятия решений в своей компании, становится архитектором решений. Если архитектура принятия решений строится на взаимодействии и регламентах, чтобы нейтрализовать влияние когнитивных искажений, то те, кто «живет» в этой архитектуре – и в первую очередь сам архитектор – скорее всего, будут принимать наилучшие возможные решения намного чаще.
Термин «архитектура» вызывает несколько весьма полезных ассоциаций. Во-первых, архитектура сама по себе не только и не столько наука, сколько искусство. Если вы считаете себя архитектором решений, то стоит время от времени вспоминать, что искусство принятия решений невозможно свести к числовому анализу.
Во-вторых, вам не нужно прибегать к услугам архитектора, чтобы построить сарай. Так же и к архитектуре принятия решений стоит прибегать, когда важность решения это оправдывает – например, если от него зависит будущее компании. Сюда относятся уникальные решения, которые принимаются всего один раз в жизни компании (например, о диверсификации или слиянии), или регулярно принимаемые решения, которые в совокупности определяют стратегию компании – например, какие исследования проводить или какие инвестиции совершать. Однако не имеет смысла тратить слишком много времени и сил на выстраивание архитектуры решений для незначительных событий. Возможно, именно это и происходит в корпорациях, сотрудники которых обязаны во всем следовать массе инструкций и регламентов – в таком случае это не архитектура решений, а бюрократия.
И наконец, архитектура подразумевает продумывание и составление всех планов до того, как начнутся непосредственно строительные работы. Важно определить, как именно вы будете принимать решение, до того как начнется непосредственный процесс. Всегда этому принципу следовать вряд ли удастся – например, случаются кризисные ситуации, – но к этому нужно стремиться.
В оставшейся части книги мы будем обсуждать архитектуру принятия решений. Это поможет вам задуматься о своих решениях и о том, как их принимать. Иными словами – поможет решить, как вы будете принимать решения. Третья часть построена на трех темах, трех столпах качественной архитектуры принятия решений. Первый столп – это диалог, открытый обмен мнениями между людьми, которые искренне готовы слышать друг друга, а не пытаются убедить всех в собственной правоте. Диалог необходим для построения эффективного взаимодействия. Затем идет разнообразие, которое обеспечивает содержание для этого диалога – относящееся к делу, основанное на фактах и оригинальное, – чтобы он не скатился к банальной стычке двух (или более) заранее определенных и неизменяемых идей. И наконец, динамика принятия решений в организации должна способствовать диалогу и разнообразию, которые во многих компаниях скорее подавляются.
Конечно, одних только базовых принципов недостаточно. Архитектору решений нужны практические инструменты, чтобы воплощать эти принципы в реальности. Кто-то называет их ритуалами, мерами противодействия искажениям или разрушителями искажений. Мы будем говорить о техниках принятия решений. Каждая из них работает как противоядие от того или иного искажения. Как вы скоро убедитесь, в основном это организационные, а не индивидуальные методы: как мы уже говорили, искажения влияют на отдельных людей, но противостоять им нужно на уровне коллектива.
В третьей части приведены сорок примеров таких техник (они собраны в приложении 2). В четырнадцатой главе перечислены четырнадцать практических техник для построения архитектуры решений, способствующей настоящему диалогу; в пятнадцатой главе предложены четырнадцать техник для стимулирования разнообразия; и наконец, в шестнадцатой главе собраны двенадцать техник продвижения позитивной динамики на каждом этапе процесса принятия решения. Все эти техники сформулированы на основе наблюдения за процессами принятия решений и общения с руководителями самых разных компаний (от маленьких стартапов до международных корпораций), инвестиционных фондов и организаций государственного сектора.
Подавляющее большинство примеров, которыми проиллюстрированы техники, будут анонимными. Это сделано для того, чтобы не нарушать конфиденциальность моих разговоров с топ-менеджерами, в которых они поделились своими методами, рассказали о совершенных ошибках и уроках, которые извлекли из них. Кроме того, это поможет избежать соблазна применить «лучшие практики», что не менее важно. Когда вы читаете об определенном инструменте, применяемом определенной компанией, репутация этой компании влияет на ваше суждение об этом инструменте. В то же время, не зная, откуда взята та или иная идея, вы будете оценивать ее исключительно на основании плюсов и минусов для вашей конкретной ситуации.
Конечно, этот список техник не исчерпывающий. Главная его цель – вдохновить вас на создание собственной архитектуры принятия решений. Каждой компании нужны свои техники, а каждый руководитель волен адаптировать предложенные в этой книге или придумать собственные. В конце концов, хотя хорошие архитекторы следуют одним и тем же общим принципам, они создают уникальные здания.
• Успех не означает, что решение было правильным: случайность, степень риска и качество исполнения решения играют важную роль.
♦ Осьминог Пауль предсказал исход футбольных матчей намного точнее всех специалистов… по чистой случайности.
♦ Трейдер, который рискует куда больше, чем может себе в реальности позволить, и выигрывает – плохой трейдер.
♦ Плохое исполнение может испортить любое хорошее решение.
• Ошибка выжившего часто искажает наше восприятие успеха.
♦ Билл Миллер показывал фантастические результаты пятнадцать лет подряд… исключительно благодаря удачному отчетному периоду.
♦ «Нельзя судить о действиях человека по их результатам» (Я. Бернулли).
• Мы можем судить о качестве того или иного метода принятия решений, если изучим примеры большого количества его применений; статистика позволяет утверждать, что взаимодействие и регламент важны для качества решений.
♦ Исследование 1048 инвестиционных решений: регламент принятия решения в шесть раз важнее предварительного анализа.
♦ Это не значит, что аналитика не важна и не нужна: после эффективного совещания все нужные отчеты и таблицы будут подготовлены, но ни один аналитический отчет не сможет созвать совещание.
• Таким образом, ключевая задача руководителя – стать архитектором решений, который «решает, как решать», поощрять взаимодействие и регламентирование в процессах принятия решений.