Архитектура решений
Глава 14ДиалогПротивоположные точки зрения
Я так понимаю, все присутствующие согласны с этим решением. В таком случае я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания, чтобы у нас было время подумать над противоположным мнением и, возможно, лучше осознать, какие последствия повлечет принимаемое решение.
Представьте себя в городке Маунтин-Вью, штат Калифорния, в сердце Кремниевой долины а за окном начало двухтысячных. В компании Google начинается новый день. Сотрудники, наверно, должны парковать машины на стоянке и занимать места за компьютерами, готовые завоевать мир. Но не совсем. На самом деле на парковке в разгаре матч по хоккею на роликах. Играют с душой: слышен треск сталкивающихся клюшек, крики, кто-то падает, то ли без сил, то ли будучи снесен с ног другим игроком. Самых яростных игроков приветствуют криками болельщики. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин, основатели компании, выходят на площадку, то схватка вспыхивает с новой силой. «Опустить забрало и в бой», – комментирует один из зрителей. После завершения игры потные сотрудники направляются сторону офиса, кроме тех, кому сперва нужно заглянуть к врачу.
Немного странное начало для рабочего дня, да? Наверное, руководители Google дают сотрудникам шанс выплеснуть лишнюю агрессию. Однако в офисе, хотя ролики и клюшки уже убраны, «игра» идет не менее напряженно. На совещаниях сотрудники то и дело кричат друг на друга, не особо нежничая с чувствами коллег. Нередко можно услышать, что чья-то идея «просто глупость», а сам высказавший ее человек «наивен» – переход на личности тут обычное дело.
Такой стиль управления совершенно точно не станет «лучшей практикой», которую все захотят перенять. Да и сегодня атмосфера в Google куда спокойнее, чем в те дни. Но каким бы экстремальным ни был этот пример, он учит нас тому, что без некоторой конфликтности и дискомфорта трудно принимать хорошие решения. И тем не менее во многих компаниях чрезвычайно боятся дискомфорта и поэтому избегают любых конфликтов.
Отсюда возникает вопрос: как стимулировать необходимую степень конфликтности, не создавая большего дискомфорта, чем необходимо, и уж точно без применения хоккейных клюшек? Это и есть первый столп эффективного принятия решений: напряженность, вызванная противоборствующими идеями, которая при этом не превращается в конфликт между людьми. Достичь ее можно только путем подлинного диалога в процессе принятия решения.
Когда импровизация не работает
Представьте «традиционное» совещание, на котором, возможно, вы недавно присутствовали, например, собрание совета директоров, на котором рассматривается очередное инвестиционное предложение. На экране множество слайдов презентации проекта. Кто-то из собравшихся проект поддерживает: как это часто бывает, главный идеолог проекта успел «завербовать» нескольких сторонников еще до совещания, чтобы заручиться их поддержкой или хотя бы обеспечить нейтралитет. Проводящий собрание топ-менеджер просит собравшихся высказываться, стремясь побыстрее прийти к консенсусу. Каждый из присутствующих довольно быстро понимает, как именно босс относится к этой идее, и поэтому старается не вылезать с непродуктивных идеями: все понимают, что на данный момент уже слишком поздно высказывать сомнения. Как и ожидалось, предложение одобрено. Гордый менеджер возвращается в свой отдел с победой, а на вопрос «Как прошло?» отвечает: «Отлично! Даже ничего особо не обсуждали!»
Во многих компаниях собрание «прошло хорошо», если на нем ни о чем не спорили. Дискомфорт, который вызывает столкновение разных идей, настолько велик, что его избегают, подавляя любое обсуждение по сути. А если какие-то разногласия или возражения и существуют, то мудрый руководитель постарается разрешить их до собрания в личном порядке. В результате собрание превращается в формальность для официального оглашения уже принятого всеми решения. Вполне очевидно, что такой подход открывает дорогу разнообразным искажениям: групповое мышление тут, конечно, в первых рядах, поскольку большинство проект уже одобрило; склонность к подтверждению, когда все собравшиеся слушают историю исключительно со стороны менеджера, представляющего проект; сверхуверенность, когда никто не оспаривает слишком оптимистичные прогнозы и план; искажения личной заинтересованности, когда члены комитета неявно (или явно) поддерживают проекты друг друга. Собрание превращается в плавильный котел, где все искажения поднимаются на поверхность.
Но вот в чем парадокс: далеко не все совещания выглядят именно так. Доводилось ли вам участвовать в «креативных» собраниях? Обычно участникам заранее напоминают правила мозгового штурма: никакой критики и никакой самоцензуры, никаких «это плохая идея» и так далее. Вне зависимости от того, работают ли эти методы (а многочисленные исследования показывают, что нет), никто не обижается на то, что им рассказывают правила: придумывание нового кажется слишком таинственным процессом для «обычных» совещаний. Разительный контраст с собраниями по принятию решений, которые не подчиняются никаким строгим правилам. Кажется, что когда дело доходит до принятия решений, мы вполне в состоянии импровизировать и нам не нужны специальные инструменты или техники.
Объясняется такая разница опять же невидимостью искажений. Если мы собрались, чтобы генерировать творческие идеи, и ничего не придумали, провал очевиден сразу же. И чтобы избежать такого исхода, мы готовы использовать техники и подчиняться специальным правилам. Однако, когда мы собираемся, чтобы принять важное решение, мы не осознаем, как искажения могут нам помешать. И поэтому вполне готовы проводить совещание без какой-либо формальной процедуры или регламента.
Однако диалог не возникает спонтанно и уж тем более не идет без контроля. Чрезвычайно трудно воспринимать чужую точку зрения, если она противоречит вашей, что уж говорить о поощрении ее высказывания. Очень трудно сделать напряжение между различными идеями видимым, не вызывая конфликта между людьми, которые их высказывают. Руководителям с твердыми (и противоположными) взглядами, которые готовы страстно их отстаивать, чрезвычайно нелегко вести диалог, говорить открыто и активно слушать друг друга. Но все же существуют техники, которые помогают стимулировать реальный диалог.
Организация пространства для диалога
Техника 1: Обеспечиваем достаточное когнитивное разнообразие
Первое необходимое условие для эффективного диалога очевидно: разные точки зрения. То, что обычно называют разнообразием – то есть разным опытом, – естественным образом облегчает диалог. Однако мало собрать вместе людей различных полов, возрастов, национальностей и рас. Те, кто долго проработал в одной организации или команде, так или иначе имеют что-то общее – образование, опыт, успехи, провалы. Скорее всего, они будут выдвигать одинаковые или схожие гипотезы, верить в схожие истории и, в целом, будут подвержены одним и тем же искажениям. Некоторые исследования по решению проблем в группах показали, что эффективность определяется когнитивным разнообразием – то есть разными привычками и подходами к обработке информации, а не демографическими различиями (пол, возраст и т. п.). Разнообразные навыки и взгляды важнее различного цвета кожи.
Хорошим примером когнитивного разнообразия может послужить привычка председателя совета директоров одного банка, который отбирал в совет различных специалистов: риск-менеджеров, юристов, специалистов по макроэкономике и широких специалистов по экономике конкретных стран, в которых банку предстояло работать. Очевидно, что разная подготовка позволила каждому из них внести свой ценный вклад, основанный на профессионализме в конкретной области. Менее очевидно, что для результативности ценно разнообразие точек зрения и взглядов каждого из членов совета, когда вопрос рассматривается через призму индивидуального опыта и мировоззрения, отличающегося от опыта и мировоззрения других. Этот личный взгляд ценен, даже если у выражающего его директора нет узкоспециальных знаний в конкретной области. Такого разнообразия точек зрения, похоже, катастрофически не хватало в советах директоров некоторых банков, когда разгорался кризис 2008 года.
Техника 2: Выделяем достаточно времени
Второе необходимое условие для диалога, которое, так же как и первое, одновременно вполне очевидно и при этом зачастую игнорируется – нужно дать себе достаточно времени. Получить бездумное поверхностное согласие всех собравшихся можно намного быстрее, чем запустить реальный диалог.
Председатель совета директоров из предыдущего примера просит членов совета закладывать примерно двадцать пять дней в год на работу в совете. Каждое собрание длится полных два дня. Конечно, такой подход – скорее исключение, чем правило. Но председатель настаивает, что это ключ к эффективности: если мы хотим, чтобы люди со столь различным происхождением, работой и жизнью в целом начали эффективно взаимодействовать и вступили друг с другом в серьезный вдумчивый диалог, они должны провести какое-то время вместе. Разнообразие и время на запуск диалога взаимосвязаны: чем более схожи ситуации, образ мысли и опыт у людей, тем быстрее они согласятся друг с другом – даже если все ошибаются! Но чем разнообразнее их опыт и подход к жизни, тем больше времени им потребуется, чтобы начать прислушиваться к мнению друг друга и, может, изменить свою точку зрения.
Техника 3: Включаем диалог в повестку собрания
Третье обязательное условие для эффективного диалога касается повестки собраний. Многим руководителям знакома проблема «слишком много совещаний». В некоторых компаниях на бесполезные, долгие и выматывающие совещания тратится столько времени, что руководитель уверен: любое собрание должно оканчиваться принятием какого-либо решения, и это решение должно быть соответствующим образом записано в протоколе в разделах «принятые решения» и «последующие шаги». Обратной стороной такого подхода является представление, что любое совещание без финального решения считается провалом и тратой времени. И как следствие в повестку не включают пункты, по которым решение не будет принято сразу же.
Такой подход понятен, однако ошибочен. Есть время для обсуждений и время для принятия решений. Обязательное условие для развития диалога – четкое понимание, в каком из этих двух режимов идет работа в конкретный момент. Иногда все может происходить на одном и том же совещании: сначала идет обсуждение, потом – принятие решения. Иногда это невозможно. Чтобы это различие было очевидно, можно в повестке собрания отметить часть пунктов «для принятия решения на текущем собрании», а часть – «только для обсуждения». Вы увидите, как изменится диалог по каждому из них.
Принадлежность конкретного вопроса к типу «для решения» или «для обсуждения» зависит от того, в какой стадии находится его проработка. Во многом это оценочное суждение, так что обсуждать вопрос или решать – это выбор руководителя. Опытный лидер всегда чувствует, когда есть пространство для обсуждения, а когда пора принимать решение. И если он достаточно ясно даст понять, в какой стадии находится работа собрания, то команда будет знать, что сейчас, допустим, слишком рано настаивать на окончательном решении вопроса. Точно так же собравшиеся в какой-то момент поймут, что обсуждение закончено и пришло время определяться.
Базовые правила диалога
Что ж, мы собрали команду разнообразных специалистов, выделили достаточное время и грамотно составили повестку совещания. Означает ли это, что эффективный диалог начнется сам собой? Вовсе нет. Нужно определить базовые правила.
Давайте сразу оговоримся, что это не «десять правил хорошего совещания», развешенных на стенах переговорных. Советы типа «Начинайте совещание вовремя» и «Не забудьте убрать за собой переговорную» чрезвычайно актуальны, но не помогут предотвратить контрпродуктивное поведение в рамках совещания: не снизят вероятность группового мышления, не помогут поощрять высказывание противоположных точек зрения, да и в целом не обеспечат диалог. Чтобы определить базовые правила диалога, для начала придется принять парадокс: свобода выражения мнения требует некоторых запретов.
Техника 4: Сокращаем количество презентаций
В конкурсе по блокированию диалога, подавлению обсуждений и, в целом, по усыплению всех присутствующих презентации удерживают уверенное первое место. Всемогущие слайды, кажется, стали специальным средством подавления инакомыслия и превращения совещаний в улицу с односторонним движением, где доминирует точка зрения докладчика. На это жаловался даже генерал Джим Мэттис, министр обороны США, говоря: «Мы тупеем от презентаций».
Конечно, сами по себе слайды весьма полезны для представления фактов и аргументов, которые можно положить в основу продуктивного обсуждения. Но на практике их часто используют, чтобы скрыть слабость аргументации, отвлечь аудиторию яркой картинкой и банально потянуть время, чтобы на обсуждение по существу его уже не осталось.
Презентации используют все и везде, поэтому мало кто из руководителей решается их запретить. Но те, кто все же пошел на этот отчаянный шаг, отмечают, что результаты превосходят все ожидания. «Все эти презентации не давали нам обсудить проект по сути», – говорит руководитель семейной компании, явно довольный тем, как изменились обсуждения рабочих вопросов. Много лет назад, Скотт МакНили, запретивший использовать презентации в компании Sun Microsystems, был так доволен результатом, что сделал удивительно сильное заявление: «Готов спорить, прибыль любой компании взлетит до небес, стоит ей запретить презентации».
Если бы все было так просто! Однако попытки избежать «смерти от презентаций» предпринимаются все чаще. Например, в Amazon вместо презентации сотрудники должны представлять «структурированный документ на шести страницах», которые все участники читают в начале совещания в полной тишине. И это не просто отказ от использования компьютера и попытка писать на страничке книжной ориентации вместо альбомной. Джефф Безос, руководитель Amazon, говорит: «Если сотрудник составит короткий список основных пунктов, используя Word, это будет ничуть не лучше презентации в PowerPoint». По его словам, ценность документа в том, что автор должен явно подчеркнуть основные мысли и проблемы, сделать ясные и понятные предположения, сформулировать связные аргументы, а не просто «пробежаться по идеям, проигнорировав их взаимосвязь». А читающие этот документ могут проследить аргументацию в удобном им самим ритме и оценить ее критически. Но почему нельзя разослать документ до совещания, как это обычно делается в большинстве компаний? «Потому что будет, как в школе, – отвечает Безос. – Руководители только будут делать вид, что все прочли». (Какой ужас! Конечно, вы никогда так не делали.) Совместное чтение может показаться странным, зато гарантирует, что к моменту обсуждения «все действительно прочли документ, а не притворяются».
Тот же принцип работает и в отношении советов директоров, на которых используют объемные подборки презентаций, рассылаемых заранее. В Netflix их заменили отдельным документом, к которому члены совета могут добавлять вопросы и комментарии. Обычно это документ объемом порядка тридцати страниц, который содержит ссылки на дополнительные материалы и аналитические данные. Цель его создания такая же, как в Amazon, – выделить больше времени на обсуждение сути вопроса, а не тратить время на просмотр презентации и уточняющие вопросы.
Почему же такой подход не применяется повсеместно? Почему презентации по-прежнему контролируют большинство совещаний, хотя их недостатки давно известны? Почему во всех компаниях не принято писать связные документы? Все потому, что это чрезвычайно трудно! Разница между набором слайдов и осмысленным рассказом заключается не только в формате подачи информации. Чтобы описать все то же самое словами, нужно куда больше времени, сил и умения. Документы Netflix дорабатывают девяносто высокопоставленных руководителей. Тут стоит еще раз процитировать Джеффа Безоса: «Чтобы получить качественный документ, его пишут, переписывают, показывают коллегам, чтобы те посоветовали, что улучшить, откладывают на несколько дней и возвращаются, чтобы посмотреть свежим взглядом и еще раз отредактировать. Его нельзя подготовить за день или два… На создание действительно убедительного и полного документа может уйти неделя или больше». Вот почему полный запрет презентаций, вероятно, слишком радикален для большинства организаций, но ограничить их использование – вполне реалистичная цель.
Техника 5: Запрещаем обманчивые аналогии
Следующим полезным правилом может стать запрет на использование некоторых полемических и логических приемов в обсуждении. Цензура для стимуляции диалога – да, звучит несколько парадоксально. Но, как и в суде запрещается использовать улики, которые не относятся к делу, но могут склонить мнение присяжных в ту или иную сторону, так и во время совещания «нечестные» практики убеждения стоит просто запретить.
Особенно это касается некоторых аналогий, которые, стоит им прозвучать, открывают перед нами ловушку сюжета. Исполнительный директор одного венчурного фонда говорит, что у них на собраниях инвестиционного комитета запрещены сравнения с аналогичными компаниями: попытка представить стартап как «новый WhatsApp» или «Uber в своей отрасли» непоправимо смещает восприятие. Даже если дальше вы подробно перечислите отличия, успех WhatsApp, Uber или другой упомянутой компании послужит точкой привязки и повлияет на оценку слушателей. Сила аналогии в этом случае легко побеждает любой рациональный аргумент.
Техника 6: Избегаем поспешных выводов
Тот же директор, что запретил аналогии, предложил технику, которая поможет команде избежать поспешных групповых решений. Когда комитет по инвестициям проводит встречу с основателями стартапа, в который предполагается вложить средства, никому из собравшихся не разрешено сразу же высказывать мнение. Вместо этого члены инвестиционного комитета проводят остаток дня за своими непосредственными делами и лишь через сутки встречаются снова, чтобы обсудить проект. Такая практика «периода охлаждения» противоречит всем принципам эффективных совещаний (включая то самое заблуждение, что «на каждом собрании обязательно должно быть принято решение»). Однако, когда от людей требуют принимать решение немедленно, по словам директора, обсуждение превращается в «спор о первых впечатлениях». А как мы знаем, в таких случаях наибольший эффект имеют мнения, высказанные первыми и самым решительным тоном, которые не обязательно являются наилучшими. Запрет на поспешные выводы может значительно улучшить качество принимаемых решений.
Техника 7: Поощряем глубокое понимание вопроса
Другой известный венчурный капиталист Рэнди Комисар из фонда Kleiner Perkins предлагает пойти еще дальше. Он не рекомендует членам инвестиционного комитета даже высказывать прямое мнение «за» или «против» конкретного стартапа. Вместо этого он просит составить два списка, в которых будут подробно перечислены конкретные плюсы и минусы предполагаемого инвестиционного проекта. «Расскажите мне, в чем, по вашему мнению, заключаются сильные стороны этой компании, и в чем она плоха. Не говорите, как вы будете голосовать, я пока не хочу этого знать». Казалось бы, все привыкли, что нужно составить собственное мнение и ясно его выразить. Но вместо этого Рэнди Комисар просит коллег обдумать два варианта.
Задача такого подхода, конечно же, в том, чтобы никто не «вбивал себе в голову» конкретное мнение до такой степени, что не был готов принимать и анализировать другие точки зрения. Он же дает людям возможность услышать друг друга и «передумать». А кроме того, чтобы «подчеркнуть… что каждый из участников дискуссии умный человек и опытный профессионал, но решение при этом весьма непростое, и в подобных вопросах всегда есть место нескольким точкам зрения».
Это очень важный момент, который мало в каких корпорациях воплощается на практике. Принимая трудные и сложные решения, мы должны признавать их сложность. Культура, в которой лидеры должны казаться полностью уверенными в своих суждениях, – начало скользкой дорожки к сверхуверенности и групповому мышлению. Куда эффективнее сразу признать наличие неопределенности и поощрять ее.
В таком случае нужно поощрять выражение развернутых, глубоких, неоднозначных позиций. Неоднозначность мнения следует воспринимать не как признак нерешительности или непрофессионализма, а как ясность понимания ситуации. Да, руководитель должен принимать решение, и иногда для этого требуется некоторое упрощение на финальной стадии анализа сложной ситуации. Однако слишком радикальное упрощение, слишком большая уверенность и слишком быстрое достижение единодушия тоже могут быть опасны. Достаточно вспомнить знаменитый принцип, который часто приписывают Эйнштейну: «Упрощайте, насколько это возможно, но не проще того».
Стимулируем диалог
Итак, совещание началось, и вы договорились о базовых правилах. Что же теперь нужно сделать, чтобы запустить диалог? Существует множество способов это сделать, и ваш выбор будет зависеть от личных предпочтений и корпоративной культуры вашей компании. Дальше я приведу несколько примеров, хотя на самом деле способов может быть намного больше.
Техника 8: Назначаем адвоката дьявола
Эта стратегия не нова и давно доказала свою эффективность. Один из руководителей, которого я расспрашивал, собирая материал для книги, подтвердил, что этот способ никогда его не подводил: «Если все кругом убеждают меня, что та или иная идея хороша до безупречности, в моей голове сразу загорается красная лампочка. Поэтому я выбираю кого-нибудь, кто сыграет роль адвоката дьявола и скажет мне, почему эта идея на самом деле может быть плохой». И как же он выбирает человека на эту роль? Ответ: по характеру. «Я выбираю наиболее строптивого сотрудника, кто привык постоянно спорить и огрызаться, чья личность соответствует роли».
Это не так-то просто. В команде может не оказаться людей, которым нравится спор ради спора и кто готов отстаивать точку зрения, противоположную той, что они на самом деле придерживаются (само по себе это может характеризовать команду с хорошей стороны). Кроме того, адвокат дьявола довольно сильно рискует: если играть свою роль с полной отдачей и яростно отстаивать противоположную общей точку зрения, можно настроить коллег против себя. Президент Кеннеди прекрасно понимал это и поэтому во время Карибского кризиса назначал на эту незавидную позицию не одного, а сразу двух своих советников.
По этой и ряду других причин технику адвоката дьявола не так просто реализовать: велика вероятность, что аргументы в защиту «противной» точки зрения будут в лучшем случае формальными. Исследования это подтверждают и показывают, что надуманное несогласие куда менее эффективно, чем подлинные убеждения.
Поддержание инакомыслия тоже имеет свои недостатки. Бывает трудно отделить отношение к человеку от отношения к его взглядам. В идеале выбор между двумя идеями не должен становиться выбором между двумя людьми. И в этом могут помочь техники, изложенные далее.
Техника 9: Вводим обязательные альтернативы
Мощный, но недооцененный прием состоит в том, чтобы потребовать от сотрудника, предлагающего проект, как минимум два разных проекта. Финансовый директор крупной промышленной компании применяет именно такой подход: он отказывается даже слушать инвестиционное предложение, если сотрудник не представляет хотя бы одной альтернативы.
Эта техника стимулирует обсуждение, создавая дополнительные варианты выбора и устраняя необходимость принятия бинарного решения «за» или «против». Дополнительным плюсом является снижение эффекта инерции распределения ресурсов, который мы обсуждали в пятой главе. В конце концов, финансовый директор может одобрить оба предложения, внесенные одним отделом, и забраковать оба варианта от другого. А если бы от каждого отдела поступило только по одному предложению, был бы соблазн одобрить каждое из них.
Техника 10: Проводим «тест без правильного ответа»
Еще один способ найти альтернативные решения – провести «тест без правильного ответа», который описали Чип и Дэн Хизы в книге «Ловушки мышления». Он заключается в том, чтобы представить, что те варианты, которые на данный момент предлагаются, в принципе недоступны или невозможны. Это заставляет участников дискуссии генерировать новые, зачастую весьма неожиданные идеи.
Можно возразить, что дополнительные варианты усложнят принятие решения – именно поэтому многие руководители стараются упростить, а не усложнить ситуацию, намеренно сужая диапазон выбора. И тем не менее эта техника работает. Простой факт наличия нескольких вариантов повышает качество принимаемых решений. Братья Хизы считают это первым принципом, помогающим принимать лучшие решения. Они ссылаются на исследование, которое свидетельствует, что только 29 процентов бизнес-решений основаны на выборе из нескольких вариантов, в то время как 71 процент – это решения «за» или «против» по одному единственному предложению. Однако процент неудачных решений в случае с множественным выбором куда ниже, чем в случае бинарного выбора (32 % против 52 %).
Техника 11: Придумываем альтернативную историю
Иногда придумывать дополнительные варианты бесполезно с практической точки зрения. Чем более важное, необычное или уникальное решение необходимо принять, тем труднее придумать для него осмысленные альтернативы. Кроме того, прежде чем приступить к рассмотрению вариантов выбора, лица, принимающие решения должны прийти к общему пониманию проблемы, которую они хотят решить, или возможной выгоды, которую собираются получить. В таком случае разнообразие должно проявляться не во множестве вариантов решения, а во множестве точек зрения на ситуацию или на конкретный вариант решения.
Чтобы достичь этого на практике, попробуйте придумать несколько историй или сценариев, в которых одни и те же факты объясняются разными причинами или приводят к разным последствиям.
Вспомните пример из первой главы, где директор, основываясь на одном телефонном разговоре, пришел к выводу, что начинается ценовая война. Альтернативное объяснение тех же фактов может звучать так: «Так случилось, что последние два клиента, с которыми пришлось работать конкретному менеджеру, оказались особенно “трудными”, и поэтому он сейчас настроен весьма пессимистично. Проблемы, с которыми он столкнулся, вызваны не нашей ценовой политикой, а его техникой продаж, потому что низкая цена не является и никогда не была нашим главным преимуществом. Не нужно снижать цены, нужно лучше обучать и мотивировать менеджеров».
Альтернативная история не обязательно будет на сто процентов соответствовать действительности, но тоже можно сказать и про первую версию. Важно то, что, выслушав альтернативную историю, руководитель будет искать информацию, подтверждающую другие возможные выводы и оправдывающую другие пути решения, кроме простого «давайте снижать цены». Например, чтобы подтвердить или опровергнуть вторую историю, нужно будет провести анализ положения компании на рынке и сравнить его с конкурентами, а не ограничиваться ценами услуг. Если директор держит в голове только первую историю, дополнительная аналитика ему не нужна. Альтернатива расширяет и углубляет его восприятие ситуации в целом.
В одной частной акционерной компании, где применяется эта техника, менеджеры, которые выходят с инвестиционным предложением, обязаны использовать все те факты, что поддерживают историю потенциального успеха их проекта, для создания альтернативной истории, в которой те же самые факты свидетельствуют о том, что от проекта нужно отказаться. Сделать это на практике непросто, и можно отметить некоторую «искусственность» метода. Однако, как и списки плюсов и минусов, которые мы обсуждали выше, эта техника заставляет осознать неопределенность, присущую любому решению. Признание, что инвестиционные решения являются потенциальным источником несогласия и различного восприятия, создает благоприятную для диалога атмосферу.
Но главное, когда один и тот же человек представляет альтернативные истории, это позволяет обезличить дальнейшие разногласия и возражения. В отличие от адвоката дьявола, который будто бы критикует лично человека, предлагающего проект, в этом случае он сам дает коллегам возможность согласиться с аргументами, поддерживающими тот или иной вариант. В таких условиях начать диалог куда проще.
По интересному стечению обстоятельств эта техника является еще и примером, как можно использовать одно искажение, чтобы компенсировать влияние другого – силу сюжета против склонности к подтверждению. Создавая альтернативные истории, которые не менее убедительны, чем оригинальная, мы успешно «лечим» подобное подобным.
Техника 12: Проводим «виртуальное вскрытие»
Еще одним хорошим вариантом стимулирования диалога в команде, а также способом противостоять смертельной комбинации сверхуверенности и группового мышления, является проведение «виртуального вскрытия». Эту технику придумал Гэри Клайн, специалист по «интуитивным» решениям, с которым мы познакомились в третьей главе. Она предназначена для выявления недостатков плана, которые невозможно обнаружить другими способами. Ее применяют непосредственно перед принятием решения, когда у кого-то могли возникнуть возражения или сомнения, но никто их не высказал. Представив, что в будущем проект провалился, собравшиеся должны провести «вскрытие», то есть выяснить, почему это могло произойти.
Непосредственные детали применения этой техники могут различаться, однако основной принцип прост. Ведущий совещания объявляет: «На дворе такой-то год, и мы признаем, что проект стал настоящей катастрофой. Что могло к этому привести?» После этого участники записывают ряд возможных причин. Результаты можно зачитывать по очереди, но главное, чтобы в процессе участвовали все собравшиеся.
В чем же отличие «виртуального вскрытия» от того, чем и так занимается любая проектная команда перед запуском, – обсуждения рисков и неопределенности, с которыми может столкнуться проект? Есть два небольших, но важных момента. Во-первых, помните о силе ретроспективного искажения? Нам куда легче объяснить уже случившееся (в прошлом), чем представить то, что только должно или может случиться (в будущем). «Вскрытие» заставляет это искажение работать на нас: мы как бы переносимся в будущее и оглядываемся назад – на то, что «уже произошло» в воображаемом прошлом. Клайн использует остроумный оксюморон – «взгляд вперед в прошлое». Во-вторых, когда мы просим собравшихся изложить варианты письменно и при этом ставим условие, что участвовать должны все, мы помогаем сомневающимся и несогласным преодолеть желание промолчать и тем самым боремся с групповым мышлением.
Если сделать все правильно, «виртуальное вскрытие» может обнажить массу важных нюансов. Если практически все собравшиеся обеспокоены по одним и тем же причинам, значит, с этой стороны проблема не была изучена достаточно глубоко. Если выявленные проблемы – всего лишь часть фундаментальной неопределенности, присущей любому рискованному проекту, то все равно полезно заранее определить моменты, которым стоит уделить особое внимание в ходе реализации. Однако главная ценность «виртуального вскрытия» в том, что оно помогает выявить недостатки, которые до этого не обсуждались. Через несколько лет после провального приобретения Snapple директор компании Quacker Уильям Смитбург признал: «Все были так взбудоражены покупкой крутого бренда с собственной историей. Нужно было найти хотя бы пару человек, кто мог аргументированно сказать, почему эта идея может не сработать». «Виртуальное вскрытие» помогло бы – даже обязало – высказаться.
Техника 13: Собираем отдельную команду для принятия решения
Если обсуждение воображаемого провала не кажется вам достаточно радикальным, попробуйте заменить всех участников обсуждения. Традиционно в компаниях и корпорациях группа топ-менеджеров – она может носить официальное название «совета директоров» или любое другое – является командой, принимающей все важные решения. Но лучший способ избежать группового мышления и других политических игр – изменить состав команды.
Высокопоставленный руководитель, который поделился опытом для этой книги, рассказал про свою технику оценки инвестиционных предложений, назвав ее «шесть амиго»[47].
«Мы собираем шесть человек из разных отделов. Они ничего не знают о проекте и всю информацию получают одновременно с нами. Мы просим их задавать любые вопросы и указывать на любые слабые места, которые они видят, исходя из своего опыта и знаний».
И это работает! Получая такое задание, сотрудники компании с удовольствием включаются в «игру». И при этом они куда менее склонны к политическим играм и всем уловкам типа «рука руку моет», которые иногда возникают в устоявшихся группах. Член совета директоров разумно беспокоится, что человек, чей проект он критикуют сегодня, будет критиковать его завтра. Но шестерых амиго это не волнует. Наоборот, каждый из них получил шанс продемонстрировать аналитические способности и понимание бизнес-процессов высокому руководству. Так что этот метод еще и позволяет руководству увидеть потенциал перспективных молодых сотрудников. Но главная его цель – стимулировать диалог путем замены всех его участников.
Техника 14: Запираем список проблем в сейфе
В некоторых ситуациях перечисленные техники реализовать невозможно. Например, к диалогу нельзя допускать никого, кроме очень узкой группы высокопоставленных руководителей по причине секретности, когда обсуждается крупное и важное приобретение. Но чем меньше группа, тем сильнее влияют на нее искажения. В этом случае нужно организовать диалог человека, принимающего окончательное решение… с самим собой. Но с самим собой из другого момента времени.
Общее возбуждение – «лихорадка сделки» – серьезно влияет на людей, принимающих решения о важных сделках, и их советников. Вспомните комментарий Смитбурга про то, что неплохо было бы спросить кого-нибудь из противников сделки, что они думают. Ярким примером этого явления может служить история с инвестиционным фондом, когда из аналитических отчетов одна за другой исчезали потенциальные проблемы. Когда команда работает сутки напролет, а переговоры требуют моментального ответа, трудно сохранять хладнокровие.
Техника «документы в сейфе» заключается в том, что за несколько недель до предполагаемой сделки руководитель и команда составляют список проблем и спорных моментов, которые могут привести к отказу от нее и которые обязательно должны быть разрешены, чтобы сделка состоялась. Этот список руководитель убирает в сейф до дня принятия решения.
И когда этот день наступает, руководитель может обсудить решение с тем профессионалом, которому доверяет безоговорочно, – с самим собой. Или точнее с той версией себя, что существовала несколько недель назад, когда искажения и эмоции «ночи перед сделкой» не были так сильны. Получилось ли разобраться вот с этой проблемой? Если нет, то почему? В конце концов, вы сами указали на нее как на важную… Конечно, это не замена полноценному диалогу. Однако такое внутреннее обсуждение несколько облегчит напряжение из-за ответственности момента.
Три заблуждения о диалоге
Когда мы говорим о важности диалога в процессе принятия решения, можно услышать три традиционных возражения. Мы разберем их подробно, поскольку любая техника стимулирования диалога бесполезна, если вы не верите в его ценность.
Во-первых, многие опасаются, что диалог скатится в бесконечное обсуждение, решение будет постоянно откладываться, будет потрачена масса времени впустую, а в худшем случае решение и вовсе не будет принято. Речь идет о том самом «аналитическом параличе», который мы коротко упоминали ранее и который действительно «поражает» некоторые компании. Руководитель, который сталкивался с подобным явлением, будет стремиться сократить или вовсе исключить обсуждение, чтобы хоть что-то было сделано. (Одна известная фирма – производитель продуктов даже вынесла эту идею в свой неформальный девиз: «Действуй, а не обсуждай».) Однако в большинстве случаев это опасение беспочвенно: чтобы увеличить скорость принятия решения, необязательно (и уж точно неадекватно) жертвовать качеством этого решения. Ключевое свойство всех инструментов и техник диалога, приведенных в этой книге, в том, что они не требуют много времени. Среднее время одного «виртуального вскрытия», например, составляет не больше двух минут.
Эрик Шмидт, бывший директор Google называл это «спор плюс дедлайн»: то есть нужно организовать некоторое противостояние – спор, диалог, но при этом заранее определить время, когда обсуждение будет прекращено и нужно будет принять решение, а затем реализовать его. «Кто же будет следить за дедлайном? – спрашивает Шмидт и сам же отвечает: – Я. Это и есть моя работа. Или того, кто ведет совещание».
Второе опасение заключается в том, что диалог по стратегическому решению может закончиться компромиссом – эдаким среднеарифметическим консенсусом. Но это заблуждение: диалог не подразумевает демократии. После того как обсуждение закончилось, решение принимает руководитель. Да, он делает это, выслушав всех, но совершенно не обязан следовать мнению большинства.
Нужно признать, что на практике это, конечно, нелегко. Один из руководителей отмечал, что организация диалога – «процесс довольно неприятный, куда приятнее потихоньку привести всех к согласию». Именно поэтому стимулирование и последующий контроль диалога требует настоящей управленческой смелости. Готовности в нужный момент остановить обсуждение, чтобы принять решение, и храбрости пойти против мнения собственной команды. И если команда приходит к невнятным компромиссам, то причина кроется не в диалоге, а в нерешительном руководителе.
Третье опасение является следствием потребности в четком и понятном решении. В процессе настоящего диалога люди высказывают противоречащие друг другу точки зрения. А после того как принято окончательное решение, его противники все равно должны принять участие в его воплощении в жизнь. Станут ли они возмущаться, что их заставляют исполнять то, против чего они так яростно выступали? Может быть, лучше избежать открытого выражения различных точек зрения, чтобы не ставить никого в неудобное положение?
Опыт и исследования утверждают, что все ровно наоборот. Настоящий диалог, в процессе которого все могут открыто высказаться, вдохновляет всех участников. Исследователи Чан Ким и Рене Моборн называют это «справедливым процессом»: если каждому участнику дискуссии дали возможность высказать свою точку зрения и шанс быть услышанными, то после принятия окончательного решения мотивация всех участников возрастает, а не снижается. Конечно, при соблюдении нескольких важных условий: правила игры должны быть оговорены заранее и всем известны, дискуссия должна идти в уважительном ключе, а каждый участник должен искренне слушать и слышать оппонентов в споре. Псевдо-диалог, который приводит только к видимости согласия, убивает мотивацию как ничто другое. Ничто так не развивает в менеджерах цинизм и мрачность, как руководители, которые делают вид, что слушают подчиненных, но на самом деле ожидают только одобрения уже принятых решений.
Организовать диалог непросто, особенно если это происходит впервые. Но диалог – обязательное условие для борьбы с подавляющим большинством искажений. В рамках диалога можно противостоять искажениям распознавания шаблонов – когда создаются новые истории. Диалог ограничивает влияние искажений действия – потому что скептики могут свободно высказаться. И точно так же он позволяет бороться с искажениями инерции – сравнивая противоборствующие точки зрения, мы должны менять статус-кво. И наконец, диалог предотвращает групповое мышление, поэтому является первым столпом здоровой архитектуры принятия решений.
• Во многих компаниях успешным считается то совещание, где ничего не обсуждают и ни о чем не спорят. Однако диалог – это основа основ борьбы с искажениями (групповым мышлением и другими).
• Диалог нужно подготовить – сам по себе он не начнется.
♦ Когнитивное разнообразие и достаточное количество времени.
♦ Ясное разграничение в повестке собрания: «время обсуждения» и «время решения».
• Договоритесь о базовых правилах ведения диалога. Некоторые ограничения необходимы для начала хорошего обсуждения.
♦ Ограничьте использование презентаций.
♦ Запретите обманчивые аналогии, поспешные выводы, категоричные суждения.
• Стимулируйте диалог: используйте техники, которые меняют природу обсуждения, расширяя поле выбора и возможности интерпретации.
♦ Чтобы увеличить количество вариантов решения, используйте техники адвокат дьявола, «тест без правильного ответа», альтернативные истории.
♦ «Виртуальное вскрытие»: «Прошло пять лет, нужно признать, что проект провалился. Почему?»
♦ Новое решение – новый состав совета, пригласите своих «шестерых амиго».
♦ Список проблемных моментов в сейфе: через полтора месяца нужно будет принимать окончательное решение. Какие проблемы нужно обязательно решить до этого момента?
• Не бойтесь разногласий: решать должен лидер.
♦ Диалог не означает отсутствия решения: «спор плюс дедлайн» (Эрик Шмидт).
♦ Диалог не демотивирует «проигравшую» сторону, а вот лицемерное согласие может нанести серьезный ущерб.