РазнообразиеСмотрим на мир по-разному
В Бога веруем. Все остальные пусть предъявляют доказательства.
Ипотечный кризис 2007–2008 годов в США стал неожиданностью для многих банков. В соответствии со всеми моделями, аналитическими данными и оценками рейтинговых агентств те кредиты, которые вызвали крах рынка, не считались рискованными. Разразился невиданный по размаху финансовый кризис, банки и инвесторы потеряли огромные суммы.
Но были и те, кто предвидел такое развитие событий. Среди них был Майкл Бьюри (позже его сыграл Кристиан Бейл в фильме «Игра на понижение»). Он довольно рано понял, что может вызвать проблемы: в случае падения рынка жилой недвижимости фундаментально неплатежеспособные заемщики[49] не смогут выплачивать кредиты, и пузырь лопнет. Как писал позже сам Бьюри: «Никто в Вашингтоне и не заинтересовался, как я пришел к выводу, что пузырь на рынке жилья лопнет, когда это произойдет и какой урон может нанести финансовым организациям». Когда все предсказания Бьюри сбылись в 2007 году, его фонд заработал на кризисе семьсот пятьдесят миллионов долларов. Иногда пойти против общего мнения может оказаться очень прибыльно.
Но кто такой Майкл Бьюри? Может быть, первоклассный стратег из крупного банка? Или трейдер с Уолл-Стрит? Вовсе нет. Врач по образованию, Бьюри в какой-то момент отказался от медицинской практики, чтобы посвятить все свое время хобби – фондовому рынку. На собственные сбережения, а также занятые у друзей и родственников деньги он создал небольшой инвестиционный фонд. Среди профессиональных инвесторов Бьюри считался аутсайдером. Более того, он сам признавался в том, что асоциален и, вероятно, страдает синдромом Аспергера[50]. С будущей женой он познакомился через объявление, где описал себя так: «Я одинок, у меня один глаз и куча долгов». Легко понять, почему он не работает в Goldman Sachs.
Ищем разные точки зрения
«Дивергентные» и противоречащие мнению большинства идеи, как те, которых придерживался Бьюри, бесценны. Но идеи не возникают из ничего. Во многих банках сотрудники высказывали опасения относительно пузыря высокорисковых ипотечных кредитов, но никто их не слушал. Произошло ли это потому, что никто из них не был так настойчив, как Бьюри? Или потому, что эти люди находились в среде, где подавлялась личная инициатива? В конце концов, это, по сути, одно и то же. В компаниях очень редко рады любителям противоречить, а бунтарские идеи мало где приветствуются и еще реже воплощаются в виде стратегических решений.
Теперь мы знаем, к каким проблемам это может привести. Из предыдущей главы стало ясно, что диалог необходим для эффективного принятия решений, но если диалог ведут люди с одинаковым мнением – это пустая трата времени. Как удостовериться, что участники диалога придерживаются разных взглядов на предмет обсуждения? Как преодолеть групповое мышление и тенденцию к подтверждению, которые естественным образом подталкивают нас к единодушию? Как заставить себя взглянуть на мир под новым углом?
Чтобы необычные идеи множились и нестандартное мышление набирало силу, нужно поощрять носителей таких идей. Это значит, нужно развивать разнообразие, приглашать бунтарей и быть готовым терпеть различия, иногда причиняющие дискомфорт.
Техника 15: Готовим необычных помощников
Многие политические лидеры, которые не хотят терять связь с реальной жизнью общества, создают целые сети неофициальных помощников и советников, готовых дать необычный совет или поделиться неожиданной идеей. Также и некоторые руководители крупных корпораций создают неформальные сети смутьянов, бунтарей и спорщиков. И все для той же цели: привнесения различных точек зрения в диалог.
Поскольку неформальность – ключевая характеристика такой «должности», на практике их как только не называют (нельзя же открыть вакансию «старшего вольнодумца»). В некоторых компаниях это «специальный советник директора» или «штатный консультант». Во многих случаях сотрудники совмещают эту роль с официальной должностью (обычно «директора по развитию», «руководителя отдела инноваций» или «координатора специальных проектов»). Однако реальная ценность таких людей именно в их умении предлагать необычные идеи и другую точку зрения.
Но одного умения «мыслить нестандартно» недостаточно, важно, чтобы руководитель прислушивался к таким мыслям. Конечно, не все вольнодумцы так уж эксцентричны. Один директор, который спас несколько компаний от банкротства, собрал небольшую команду советников, которая сопровождает его на каждом новом проекте. Он доверяет этой группе верных последователей не только из-за их интеллекта и креативности, но и благодаря их безоговорочной преданности. «Я считаю наибольшей опасностью для себя, – говорит он, – увериться в собственном всемогуществе и перестать прислушиваться к чужому мнению. В каждой новой компании, куда я прихожу, коллектив мне абсолютно незнаком и при этом они все думают одинаково, поэтому мне и нужна независимая команда. Только они скажут мне, что я ошибаюсь».
Кроме того, многие руководители выстраивают сеть неформальных контактов внутри собственной компании. Они общаются с сотрудниками, которые в повседневном рабочем процессе не контактируют с высшим руководством, чтобы иметь возможность получить прямое мнение о том или ином решении, не «отфильтрованное» при прохождении по всем ступеням корпоративной иерархии. Один из таких руководителей за двадцать лет работы в международной корпорации прошел весь путь от рядового сотрудника до топ-менеджера и при этом с величайшей тщательностью поддерживал дружеские отношения с коллегами на каждой ступеньке карьерной лестницы. В результате люди, с которыми он работал, до сих пор обоснованно уверены, что могут откровенно высказать ему свое мнение по любому вопросу, несмотря на то что их бывший коллега теперь генеральный директор.
Техника 16: Получаем откровенное экспертное мнение
Разнообразию внутри компании, как бы мы его ни стимулировали, есть свои пределы, и если вам нужны другие точки зрения, стоит поискать их за пределами офиса. Первое, что приходит в голову: обратиться к сторонним экспертам. Проблема тут кроется в том, что часто внешнее мнение приносит больше солидарности, чем разнообразия.
Рассмотрим пример приобретения, которое влечет большие сложности с налогообложением. Специалист по налогам, к которому вы обратитесь, естественно, изучит вопрос, выделит риски и рассчитает потенциальные затраты в случае, если события пойдут в соответствии с рискованным сценарием. Задача налогового консультанта – привлечь внимание к рискам, а не оценить их оправданность. А кроме того, как специалисту, ему нужно позаботиться о собственной репутации, чтобы потом никто не мог обвинить его в некомпетентности и в том, что он не предупредил клиента о возможных последствиях сделки. Взаимодействует такой внешний эксперт в основном со штатными финансистами и аналитиками, которые так же подвержены неприятию риска. И когда, пройдя десятки согласований и ревизий, экспертное заключение попадет на стол к руководителю компании, в нем не будет содержаться ничего, кроме согласия с общим мнением финансистов компании.
Один из руководителей, которого я расспрашивал перед написанием книги, поделился интересным способом преодоления подобных ситуаций – он общается с экспертами лично. В этом случае эксперт может говорить откровеннее и обосновать свое мнение. Руководитель как бы говорит: «Я читал ваш отчет и понимаю, что вы обязаны предупредить меня обо всех вариантах. Но моя задача – понять, стоит ли идти на этот риск. Не для протокола, чисто между нами: вы бы сами рискнули в подобной ситуации?»
Конечно, далеко не каждый эксперт согласится открыто и честно ответить на такой вопрос. Но те, кто пытается, вынуждены озвучить мнение, которое часто отличается от того, что они сформулировали в официальном отчете. Они вынуждены оставить роль и точку зрения эксперта, перечисляющего все опасности, и примерить на себя роль руководителя, который идет на просчитанный риск. Искреннее личное мнение эксперта часто отличается от того, что он пишет в отчете. И оно вполне ожидаемо уже не так сильно совпадает с мнением штатных финансистов и аналитиков компании, с которыми эксперт взаимодействовал.
Техника 17: Не раскрываем все карты перед консультантами
Кроме экспертов, которые занимаются узкоспециализированными техническими вопросами, внешние консультанты могут предложить иную точку зрения на весь проект. И они действительно могут стать неоценимым источником разнообразия идей и подходов. (Нужно признать, что, проработав много лет консультантом по стратегическим решениям, я могу быть несколько необъективен в данном суждении.)
Тем не менее так же как и штатные сотрудники или эксперты, внешние консультанты могут способствовать групповому мышлению, а не формированию нового взгляда. Чтобы этого избежать, нужно выбирать независимых консультантов и выстраивать схему их вознаграждения так, чтобы она не влияла на суждения: если людям платят за совершение сделки или внедрение информационной системы, то как можно ожидать беспристрастного мнения о том, оправдана ли сделка, или независимого совета, какую систему выбрать.
В дополнение к этому, казалось бы, очевидному (и тем не менее часто игнорируемому) принципу, есть еще один способ, как получить максимальный эффект от привлечения консультантов: не давайте им полной картины происходящего. Или точнее, формулируйте вопросы таким образом, чтобы не повлиять на рекомендации.
Может быть не совсем понятно, как это сделать, но вот пример одного из руководителей, который привлекал консультантов во время принятия решений по крупным сделкам. Обычно консультантов привлекают для независимой оценки стартапов, которые компания собирается приобрести или в которые планируется инвестировать. Их просили оценить, все ли хорошо со стратегической точки зрения, будет ли легко интегрировать новый бизнес в производственные и организационные цепочки и так далее. Руководитель, о котором я говорю, однако, осознавал, что его собственная уверенность в успехе проекта повлияет на отношение консультантов к сделке, как бы они ни пытались оставаться объективными. Поэтому он не просит консультантов проанализировать конкретную компанию, он ставит задачу описать состояние отрасли в целом, а также стратегические перспективы и возможности, которые в данный момент имеются у его компании. Такой нестандартный подход, конечно, требует больше времени и стоит дороже. И консультантам непривычно работать в таких условиях: вместо того чтобы отвечать на конкретный вопрос, им приходится рассматривать множество различных вариантов. Однако в том случае, если их рекомендации поддерживают изначальную идею директора о том, что ту или иную компанию стоит приобрести, можно быть уверенным, что это их профессиональное мнение, не подверженное влияниям искажений (насколько это возможно). В то же время, когда их рекомендации не совпадают с первоначальным планом, возникает то самое разнообразие идей и точек зрения, которое невозможно переоценить.
Техника 18: Назначаем независимых оппонентов
Альтернативные точки зрения можно получить от людей, которые и так, скорее всего, являются их носителями: независимых оппонентов. В одной крупной фармацевтической компании такую практику сделали неотъемлемым элементом стратегического планирования. Когда руководство компании рассматривает два-три самых важных вопроса или инициативы текущего года, «внешним оппонентам» ставится задача проанализировать и найти недостатки в планах, которые каждое подразделение корпорации представляет по обсуждаемому вопросу.
Ценность данного метода в значительной степени зависит от опыта специалистов, оспаривающих план, а также от разнообразия их мест работы. Врачи, а их считают ключевыми лидерами мнений, могут поделиться мыслями о внедрении новых продуктов в рамках своей специальности или особенностями лечения определенных заболеваний. Вышедшие на пенсию руководители медицинских учреждений – высказаться о неоднозначных организационных инициативах. Руководитель стартапа, в который инвестирует компания, хорошо информирован о состоянии технологий и передовых идеях отрасли. Оппоненты получают компенсацию за свою работу наравне с членами совета директоров, но обычно соглашаются на сотрудничество не из-за денег (а вознаграждение зачастую переводят на благотворительность). Они делают это из научного интереса, поскольку разбираются в обсуждаемом вопросе, а кроме того, получают возможность представить свои выводы и умозаключения руководству международной корпорации, занимающей лидирующие позиции на рынке.
В результате стратегические планы подразделений обычно корректируются и дополняются, чтобы учесть предложения и комментарии оппонентов. Впрочем, по некоторым пунктам руководство может принять решение придерживаться первоначального плана. И тем не менее это дает руководителям возможность услышать несколько различных точек зрения на один и тот же вопрос.
Техника 19: Назначаем команду «красных»
Еще более радикальным подходом к стимулированию разнообразия может быть объявление его обязательным. Вместо поиска второго мнения и сравнения его с собственным – совпадет или нет – можно назначить отдельную команду и поручить ей подготовить альтернативную оценку. Если назвать менеджеров, предлагающих проект, командой «синих», то нужно организовать команду «красных», которая будет выступать против.
По сути, «красные» – это «адвокат дьявола на стероидах»: вместо того чтобы полагаться на способности к критическому мышлению и ораторский талант одного человека, «красные» могут и должны использовать независимые источники информации, проверку данных и аналитику. Преимущество такого метода в том, что руководитель может принимать решение, выслушав две одинаково глубоко проработанные точки зрения. Он оказывается в роли судьи, который выслушал и обвинителя, и адвоката, которые провели впечатляющую работу и приготовили исчерпывающий отчет.
Конечно, это практически удваивает объем подготовительной работы и затрат. Поручать сразу двум командам оценку каждого решения экономически нецелесообразно. Более того, организация противостояния «синих» и «красных» неминуемо приведет к некоторой напряженности. Поэтому привлечение команды «красных» оправдано лишь для принятия решений, сопряженных со значительными рисками. Именно поэтому такой подход возник в среде военных и спецслужб, где неверная оценка ситуации может иметь трагические последствия.
Разновидность этой техники, в которой главная задача «красных» – предугадать ответные действия противника, называется военной игрой. Некоторые компании проводят военные игры, чтобы проанализировать возможные действия конкурентов и таким образом избежать ловушки недооценки, которую мы обсудили в четвертой главе (в нее попало руководство Procter&Gamble во время обернувшегося поражением соперничества с Clorox).
Назначение «красных» помогает в борьбе с искажениями личной заинтересованности. Уоррен Баффет рекомендует один из вариантов этой техники для изучения предложений по приобретению бизнесов, особенно если предполагается обмен акциями, который значительно усложняет оценку. По его словам: «Когда совет директоров слушает консультанта [обычно это инвестиционный банкир], мне кажется, есть только один способ получить рациональное и сбалансированное обсуждение. Нужно нанять второго консультанта, задача которого будет доказать, что от предложения нужно отказаться. При этом его гонорар должен быть привязан к отказу от сделки».
Баффет резюмирует в своем типичном стиле: «Не спрашивайте парикмахера, нужно ли вам подстричься». И предлагает решение: спросите двух парикмахеров, пора ли вам обновить прическу, только второму скажите, что готовы заплатить, лишь бы не садиться в кресло!
Техника 20: Обращаемся к мудрости толпы
И последний, но не менее важный способ узнать разнообразные мнения, к которому компании прибегают слишком редко: опросить сотрудников. Еще в 1907 году экономист-статистик Фрэнсис Гальтон продемонстрировал феномен «мудрости толпы». Он обнаружил, что средняя оценка группы была более точной, чем у подавляющего большинства отдельных членов группы: на разных людей действуют разные искажения, и поэтому их ошибки не коррелируют, они компенсируют друг друга. Таким образом, глас народа может быть весьма разумным.
Даже среднеарифметическое значение оценок, данных разбирающейся в обсуждаемом вопросе «толпой», может быть весьма близко к истине. Многие исследователи предлагали различные методы развития этой идеи – от подбора более «правильной» толпы до сложных алгоритмов обработки полученных данных. Один из таких методов – создание рынка предсказаний. Вместо того чтобы просто давать оценки, участники рынка предсказаний торгуют активами, стоимость которых зависит от ценности будущих событий. Предположим, вы пытаетесь понять, будет ли конкурент строить новый завод. На рынке предсказаний в этом случае появятся активы, держатели которых получают один доллар, если конкурент к определенной дате объявляет о строительстве завода, и ничего не получают, если такого заявления не делается. В каждый конкретный момент времени равновесная рыночная цена будет отражать совокупную степень оценки вероятности будущего события. Если за один актив дают 70 центов, это значит, что трейдеры коллективно оценивают шансы на постройку завода в 70 процентов. По мере поступления новой информации трейдеры будут ее анализировать: если конкурент опубликует квартальный отчет с неубедительными цифрами, некоторые участники рынка решат, что расширение теперь менее вероятно, и начнут продавать активы – их цена снизится. Обновленная равновесная цена будет отражать новую совокупную оценку вероятности.
Некоторые компании используют метод «мудрости толпы» для получения надежных прогнозов перед запуском новых продуктов. Вполне ожидаемо, что сотрудники отдела продаж понимают рынок лучше всех, поэтому их средневзвешенная оценка может быть вполне надежным показателем.
Недостаток этого метода – и основная причина, по которой он не применятся более широко, несмотря на хорошую изученность и доказанную высокую эффективность, – заключается в его прозрачности. Прогноз, составленный из индивидуальных оценок сотрудников отдела продаж, видимый каждому менеджеру, с большой вероятностью превратится в самоисполняющееся пророчество. Это неплохо, если прогноз оптимистичен, так как это, безусловно, повысит моральный дух. Так же хорошо, если прогноз откровенно пессимистичен: если сотрудники в массе своей считают новый продукт ошибкой, лучше об этом знать заранее и возможно отложить запуск. Но что, если прогноз умеренно прохладен? Если сомневающийся в новом продукте менеджер поймет, что не одинок в своих сомнениях, – не демотивирует ли его это еще сильнее? Если вы боитесь, что это может погубить запуск продукта, который имел неплохие шансы на умеренный успех, то, возможно, не стоит рисковать и проводить опрос.
Использование мудрости толпы может быть менее рискованно, если вы еще не готовы принять решение, а только собираете и оцениваете идеи. Например, на ранних этапах стратегического планирования, организационных изменений или попыток стимулирования инноваций. Попытки узнать мнение тысяч сотрудников раньше не несли практической ценности, однако технологии обработки больших массивов данных стремительно развиваются и уже позволяют получить качественные изменения на их основе.
Применяем искажения для борьбы с искажениями
Когда речь заходит о борьбе с наиболее устойчивыми искажениями, три метода особенно выделяются своей эффективностью среди прочих способов получить разнообразные точки зрения. Их общей чертой является «лечение подобного подобным», то есть применение силы искажений против искажений.
Техника 21: Используем эффект перепривязки против привязки
В пятой главе мы обсудили, как тяжело бороться с инерцией распределения ресурсов, которая в значительной степени возникает из-за привязки к предыдущим значениям и не дает компаниям перераспределять ресурсы так решительно, как следовало бы. Сила привязки в том, что она происходит бессознательно, потому мы и не можем ей противостоять. Чтобы все же компенсировать действия «якоря», нам нужен другой «якорь», притяжение которого будет направлено в «противоположную» сторону. То есть перепривязка.
Крупные компании, в которых применяются методы перепривязки в рамках бюджетирования, используют различные варианты техники, но в их основе лежит один и тот же принцип. Для начала необходимо создать упрощенную модель распределения бюджета, если бы он создавался «автоматически». Для такой модели обычно используется небольшое количество параметров стратегической привлекательности каждого подразделения: объем рынка, рост, прибыльность и так далее. Единственный параметр, который принципиально не учитывается – это количество ресурсов, выделенных в прошлом. Используя эти вводные (соответствующие реальности, но недостаточные), мы получаем распределение ресурсов «с чистого листа» – то есть без учета показателей прошлых лет.
Очевидно, что эту упрощенную модель нельзя использовать для реального распределения ресурсов, но она резко меняет условия обсуждения. Если в прошлом году бюджет отдела маркетинга составлял сто миллионов долларов, то обсуждение текущего бюджета будет происходить примерно на том же уровне, скажем, в рамках от девяносто до ста десяти миллионов. Но вот моделирование показывает, что оптимальная цифра – сорок три миллиона! Конечно, никто не предлагает использовать это значение в реальности, возможно, существует масса причин оставить бюджет на уровне в сто миллионов или даже его увеличить. Но что это за причины? Мы начинаем анализировать информацию и задавать себе вопросы, которые раньше не приходили нам в голову. Теперь, когда обсуждение происходит на основе привязки к двум цифрам, а не к одной, оно становится намного более осмысленным.
В принципе, цифры распределения ресурсов, полученные путем моделирования, не всегда должны радикально отличаться от реальных цифр. Если предположить, что исторически распределение ресурсов было относительно согласовано с общей стратегией компании, эта стратегия отражена в параметрах моделирования, а модель корректно откалибрована, то на выходе мы должны получать в целом совпадающие с реальностью значения. Не имеет смысла тратить много времени, обсуждая цифры: все равно ни до каких радикальных изменений мы, скорее всего, не договоримся. А вот на что стоит обратить внимание, так это на те отделы, для которых значения модели и реальные цифры прошлых лет сильно расходятся. В этом дополнительная польза от перепривязки – выявление отделов, бюджетирование которых требует углубленного анализа.
Техника 22: Используем множественные аналогии против склонности к подтверждению
Под влиянием склонности к подтверждению мы часто начинаем ошибочно приписывать обсуждаемому проекту свойства других проектов и компаний – нам они кажутся аналогичными, но на самом деле имеют с нашим мало общего. Так же как мы боролись с привязкой, создавая несколько точек привязки в противовес, со склонностью к подтверждению можно справиться с помощью множественных аналогий. Эта техника заключается в поиске аналогичных случаев, которые, однако, демонстрируют альтернативное развитие ситуации по сравнению с той аналогией, что вспомнилась нам первой и которая обычно основана на личном опыте или какой-то запоминающейся ситуации.
Эта техника не так уж и сложна, как может показаться на первый взгляд. Например, во время войны в Ираке аналитик американского Армейского командования Калев Сепп в какой-то момент понял, что большинство офицеров штаба рассматривают нынешнюю кампанию как вторую Вьетнамскую войну и действуют соответствующим образом. Вьетнам – хорошая аналогия, подумал Сепп. Но нет ли других военных кампаний, с которыми будет не менее полезно сравнить нынешнюю? Не было ли других операций по борьбе с повстанцами, на примере которых американские военные могут разобрать, какие средства и методы хороши в подобных условиях, а какие не работают? И вскоре он набросал список из более чем десятка военных кампаний и операций, примеры которых были так же актуальны, как Вьетнам. Использование множества различных аналогий открывает новые горизонты понимания ситуации и помогает выйти за ограничивающие рамки единственной доминирующей аналогии, которая первой приходит в голову.
Техника 23: Меняем ситуацию по умолчанию для борьбы с искажением статус-кво
Эффект привязки радикально снижает эффективность перераспределения ресурсов, а статус-кво «цементирует» определенные решения компании и не дает их пересмотреть на протяжении долгого времени. Это приводит, например, к тому, что убыточный бизнес продолжает поглощать деньги, в то время как его давным-давно нужно было продать. И снова мы можем прибегнуть к методу клин клином. Для этого оспаривание статус-кво должно стать стандартной процедурой, а не однократным ресурсозатратным действием.
В одной крупной многоотраслевой корпорации внедрили именно такой принцип: все бизнес-подразделения систематически проводят проверку портфолио своих проектов (не реже, чем раз в два года). В рамках этой проверки ставится простой вопрос: если бы мы уже не владели этой компанией, купили бы мы ее сегодня? Такой подход заметно отличается от традиционного стратегического обзора, в рамках которого совет директоров проверяет эффективность каждого подразделения, задает каверзные вопросы руководителям и пытается определить потенциал роста – и по умолчанию подразумевает, что компания по праву входит в портфель корпорации. Обзор портфолио перекладывает бремя доказательства непосредственно на подразделение или проект: его участникам необходимо представить планы создания достаточной ценности для всей корпорации, чтобы оправдать свое пребывание в ее составе. Если внятных планов не представлено, немедленно поднимается вопрос о продаже или расформировании бизнеса.
В другой компании этот принцип использует отдел работы с персоналом. Руководитель рассказал о ежегодных собеседованиях, по результатам которых «заново нанимают» топ-менеджеров и глав подразделений. Главный вопрос таких собеседований аналогичен предыдущему примеру: если бы этот человек не работал на нас, приняли бы мы его на работу сейчас?
Конечно, приведенные примеры представляют частные случаи. Не все компании могут или должны руководствоваться исключительно финансовыми соображениями, на которые опирается крупная многоотраслевая группа компаний, регулярно избавляющаяся от части проектов. Еще меньше руководителей захочет применить радикальную кадровую политику из второго примера. Но принцип, который лег в основу этих примеров, стоит применять везде, где нужно вовремя пересматривать статус-кво: необходимо создавать стандартные процедуры, позволяющие изменить условия «по умолчанию».
Разбираемся с фактами
Разнообразие незаменимо, но в какой-то момент нужно выбрать один вариант, прийти к единообразию. После того как вы выслушали многочисленные точки зрения, поощряли внешнюю критику и в целом достигли значительного разнообразия, как же теперь решить, какая точка зрения верная?
Конечно, выбор должен основываться на фактах. Если вспомнить знаменитую фразу сенатора Дэниэла Патрика Мойнихэна: «Каждый имеет право на собственное мнение, но не на собственные факты». Как искать нужные факты и верно их интерпретировать – тема настолько обширная, что выходит далеко за рамки этой книги, однако есть несколько простых методик, которые могут помочь. Все они помогают бороться с искажениями и, как правило, недостаточно используются лицами, принимающими решения.
Техника 24: Вводим стандартизированный регламент
Первая техника основана на том же принципе, что и чек-лист: создайте стандартизированную рабочую среду и регламенты, в которых будут перечислены критерии, которые следует учитывать всякий раз, когда необходимо принять решение. Кодификация и стандартизация процесса принятия решений и четкое следование принятым регламентам – хороший способ вернуть процесс в единое русло после того, как мы привнесли необходимое разнообразие во время подготовки к принятию решения.
На первый взгляд сама мысль кажется абсурдной, особенно если мы говорим о важных решениях. Кажется, что каждое наше решение уникально и его нельзя сводить к сухим регламентам и заранее предопределенным критериям. Атул Гаванде проницательно подмечал, что чек-листы «кажутся чем-то глупым и недостойным… Противоречат нашим глубинным убеждениям, как действительно великие люди … действуют в сложных и ответственных ситуациях».
Но следование регламенту вовсе не сводит сложное решение к простановке галочек в чек-листе. Это простое признание того факта, что многие решения, хотя и кажутся уникальными тем, кто их принимает, тем не менее относятся к заранее известным категориям, и в рамках каждой из них можно создать эффективный регламент. В фармацевтической корпорации можно относительно легко создать набор формальных требований, которым должны соответствовать результаты каждого этапа разработки нового препарата, чтобы можно было переходить к следующему. Специалисты венчурного фонда могут сформулировать ключевые вопросы, на которые четко и понятно должно отвечать инвестиционное предложение.
Будучи сформулированными и доведенными до сведения всех заинтересованных сотрудников, такие регламенты становятся базой сначала для обсуждения, а потом и для принятия решения. Конечно, руководитель может в какой-то момент отойти от регламента – некоторые решения действительно являются исключительными. Но даже в таких случаях само существование регламента полезно, поскольку подводит к вопросу, чем именно обсуждаемое решение радикально отличается от всех остальных.
Во многих компаниях вместо регламента в виде чек-листов внедряют обязательные критерии, которые должны быть отражены в презентации каждого проекта, требующего типового решения. Например, один руководитель до мельчайших деталей расписал, как должны выглядеть презентации инвестиционных предложений. Таким образом он снизил риск того, что предлагающий проект менеджер будет подбирать для презентации только факты, поддерживающие положительную сторону истории, и игнорировать или представлять незначительными те аспекты, которые могут привести к отказу от предложения.
Некоторые опасаются, что создание регламентированной рабочей среды, формализация правил принятия решений и введение шаблонов негативно скажется на эффективности. Якобы все эти инструменты сведут на нет обсуждение, уничтожат возможность появления оригинальных аргументов и полностью исключат возможность принятия хоть какого-то риска. Эти опасения обоснованы: в некоторых компаниях регламенты и чек-листы действительно используются как полная замена регламента принятия управленческих решений, а не в качестве вспомогательных средств. В сильно бюрократизированных организациях формализацию рассматривают как способ полностью избавиться от обсуждений и исключить необходимость управленческой смелости. Если в вашей компании совещания – чистая формальность для озвучивания принятых решения, то улучшение регламентов ничего не изменит.
Но эффект четко определенной структуры прямо противоположен, когда кроме нее используются и другие техники из описанных выше, а все это применяется в компании, где ценят открытый диалог и выражение разнообразных идей. Как выяснил упомянутый выше генеральный директор (и многие другие), регламентированная рабочая среда не затрудняет и не подавляет диалог, наоборот, обеспечивает его возможность. Использование шаблонов для презентаций не дает представлять факты выборочно, тем самым занижая реальную степень риска или иным образом искажая действительность. А еще это приводит к тому, что базовую информацию все участники совещания усваивают быстрее, что оставляет больше времени на дискуссию. После презентации слушатели могут взять паузу, а потом выразить свое мнение, начав подлинный диалог – диалог, который будет плодотворным, поскольку с основными фактами и базовой информацией все ознакомились и согласились. В конце концов, руководитель может принять рискованное решение, однако сделает это потому, что уровень риска осознан и обоснован, а не потому, что занижен.
Техника 25: Заранее определяем критерии принятия решения
Готовые регламенты и шаблоны можно использовать только для повторяющихся решений. Уникальные решения, выбор, который делается буквально раз в жизни, например приобретение масштабного бизнеса или радикальная реструктуризация, не попадают под стандартную процедуру. И тем не менее уже описанная логика работает и для таких решений. Так же как в случае типичного решения, следует избегать ловушки сюжета, которая поджидает тех, кто слишком доверяет интуиции или подвержен склонности к подтверждению. Как мы уже видели, попадая в ловушку сюжета, принимающий решение руководитель может уделять слишком много внимания одним соображениям и игнорировать другие. Но этого можно избежать, хотя и трудно: если четко определить критерии принятия решения задолго до момента окончательного его принятия.
Заместитель председателя совета директоров одной семейной фирмы убедился в эффективности такого подхода, введенного его боссом. После длительных переговоров управленческих команд заместитель директора был готов подписать контракт о приобретении важного бизнеса за рубежом. К всеобщему удивлению председатель совета директоров в последний момент сделку заблокировал. Он с самого начала составил список критериев, которые нужно было соблюсти, чтобы решение было одобрено. В том числе там был следующий пункт: «Уверен ли я, что наши топ-менеджеры и топ-менеджеры приобретаемой компании смогут работать вместе, чтобы сделка увенчалась успехом?» При этом председатель совета директоров сознательно не сказал заместителю, что окончательное решение по этому вопросу примет, посмотрев на то, как будут проходить переговоры. Можете представить, как был раздосадован заместитель принятым в последнюю секунду решением, которое показалось ему совершенно надуманным. И тем не менее позже он признал, что переговоры шли крайне тяжело, так что слияние компаний могло бы оказаться намного более сложным и затратным процессом, чем все на тот момент предполагали. И только обратившись к заранее определенному критерию, председатель совета директоров смог освободиться от «лихорадки сделки» и принять верное решение.
Техника 26: Проводим стресс-тест предположений и допущений
Какие регламенты и критерии принятия решения вы бы ни предпочитали, наверняка вы используете данные количественного анализа. Качество и глубина этого анализа, несомненно, критически важны. Аналитические инструменты, которые применяют разные компании, обычно не сильно различаются, а вот глубина и сложность анализа может быть различной. В лучших компаниях не жалеют времени на проверку и своеобразный стресс-тест каждого допущения и предположения, на основе которых проводятся расчеты, причем не только во время подготовки аналитики, но и непосредственно на совещаниях по принятию решения.
Например, при обсуждении инвестиционных предложений стандартной практикой стала проработка нескольких сценариев развития событий, от оптимистичного до наихудшего. Такой подход, конечно, помогает проверить план целиком. Но он может и подвести, создав иллюзию комфорта. Это происходит – и весьма часто – когда тот самый «худший сценарий» – на самом деле далеко не наихудший случай, а всего лишь чуть менее благоприятное развитие ситуации, чем «базовый» вариант. Стресс-тест каждого допущения и предположения, на которых построены планы и сценарии, должен включать не только легкую корректировку наиболее очевидных переменных. Нужно оспорить и проверить на истинность любое допущение, считающееся в базовом сценарии «и так понятным».
Один директор рассказал, как его фирма приобретала компанию, терпящую бедствие на фоне стремительно сокращающегося рынка, в надежде спасти некоторые ценные активы. Зная, что сделка связана со значительным риском, он проработал несколько сценариев развития событий, и все они были довольно пессимистичными. В худшем случае он ожидал падения выручки приобретаемой компании на 40 процентов в следующем за сделкой году – вполне скромно, скажете вы. Однако решающим оказался фактор, который он не включил в свою модель: сколько времени потребуется на одобрение сделки антимонопольными органами. Оказалось, что на это нужно куда больше, чем – подсознательно – предполагал директор. Выручка действительно падала теми темпами, которые он заложил в сценарий «худшего случая», но вызванная бюрократией проволочка привела к потере еще 20 процентов. Сделка обернулась большими убытками.
Техника 27: Находим эталонный класс и оцениваем проект со стороны
В четвертой главе мы обсудили ошибку планирования и в целом тенденцию давать преувеличенно оптимистичные прогнозы. Принцип, который может помочь в борьбе с этим, Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро» назвал взглядом со стороны. Практическое применение этого принципа называют прогнозированием эталонного класса.
Чтобы разобраться, как оно работает, давайте сначала вспомним, как обычно разрабатывается календарный план и бюджет проекта. Если вы руководитель, то разбиваете проект на этапы, прикидываете, сколько каждый из них займет времени и какие будут затраты, потом добавляете некоторый запас и в сумме получаете общее время и стоимость проекта. Это взгляд изнутри: он основан на вашем представлении о проекте. Например, вы отвечаете за организацию Олимпийских игр 2024 года в Париже и уверены, что вопрос бюджета под контролем. Как сказал министр спорта Франции в 2016 году: «Нет никаких оснований считать, что затраты превысят планируемые».
А теперь подумайте, что может подсказать взгляд со стороны. Для этого нужно сравнить ваш проект с подобными ему, которые уже были реализованы ранее. Набор сравниваемых проектов – его и называют эталонным классом – даст статистическую информацию о том, сколько времени и финансов в среднем требуется на аналогичные проекты. В случае с парижской Олимпиадой, очевидно, эталонным классом будут служить предыдущие Олимпийские игры. Бент Фливбьорг и Эллисон Стюарт из Оксфордского университета собрали данные об Олимпийских играх с 1960 по 2012 годы и обнаружили, что во всех случаях планируемый бюджет был превышен. Среднее превышение в абсолютных цифрах составило 324 процента (или «всего» 179 процентов, если учесть инфляцию). Теперь, зная это, на какой вариант вы поставите – что парижская Олимпиада превысит бюджет или останется в рамках запланированного?
Разница между взглядом изнутри и снаружи не всегда настолько велика, но тем не менее сторонняя оценка обычно оказывается ближе к действительности. Парадоксально, но она бывает даже точнее, если не учитывать конкретные детали проекта. Меньшее количество информации повышает точность, поскольку в этом случае нет простора для влияния склонности к подтверждению и неоправданного оптимизма. В Великобритании Казначейство и Министерство транспорта включили прогнозирование эталонного класса в список обязательной аналитики для всех крупных инфраструктурных проектов.
Техника 28: Меняем убеждения по мере поступления новой информации
Джона Мейнарда Кейнса часто упрекали в том, что он меняет свое мнение. Говорят, как-то раз он ответил: «Когда факты изменяются, я меняю свое мнение. А вы, сэр?»
Это высказывание отражает фундаментальную проблему: в процессе подготовки к принятию решения мы постоянно узнаем новые факты. Конечно, мы должны их учитывать – но как и в какой степени? Как определить, когда новая информация настолько важна, что нужно изменить позицию? Никто не рад руководителю, который меняет свое мнение на противоположное с каждой новой вводной, однако и упрямиться тоже не стоит.
К счастью, есть инструмент, который нам поможет: теорема Байеса об условной вероятности. Если мы согласимся выразить наше суждение количественно – то есть в виде вероятности, теорема Байеса точно покажет нам, насколько мы должны пересмотреть эту вероятность в свете новых фактов. Не будем здесь приводить ее математическое выражение, однако проиллюстрируем применение на простом примере, который разбирали в восьмой главе: инвестиционный комитет, члены которого пытаются защититься от влияния группового мышления и информационных каскадов, обсуждая инвестиционное предложение.
Представьте, что вы член комитета и после вдумчивого обсуждения пришли к выводу, что предложение не представляет интереса. Однако первый член комитета, который высказывается по результатам обсуждения, пришел к противоположному выводу – предложение следует поддержать. Нужно ли вам изменить свое мнение?
Интуиция подсказывает, что ответ зависит от двух факторов. Во-первых, глубина вашего первоначального убеждения, априорная вероятность того, что вы правы. Если вы на 99 процентов убеждены, что идея плоха, вы будете менее склонны поменять свое мнение, чем если бы вы были убеждены только на 60 процентов. Во-вторых, насколько вы доверяете коллеге? Естественно, качество анализа (по вашей оценке) также влияет на вашу готовность изменить мнение. Если вы считаете, что коллеге доверять нельзя, то будете твердо стоять на своем; но если вы считаете, что коллега – великолепный профессионал, который никогда не ошибается, то с куда большей готовностью поддержите его мнение[51].
Теорема Байеса позволяет человеку, принимающему решение, перевести эти интуитивные предположения в числовой вид и рассчитать апостериорную вероятность. Апостериорная вероятность – это уровень вашей уверенности в ответе, скорректированный после оценки новой информации. Предположим, что в нашем случае изначальный уровень вашей уверенности в своих суждениях был довольно высок, и, по вашему мнению, вероятность того, что инвестиции окажутся прибыльными, составляет всего 33 процента. Но, допустим, вы чрезвычайно уважаете своего коллегу: по вашей оценке он прав в 80 процентах случаев. В соответствии с теоремой Байеса вы должны радикально пересмотреть свое мнение: если вы проведете соответствующие расчеты, то поймете, что апостериорная вероятность того, что инвестиции окажутся успешными, составляет 67 процентов. Иными словами, на основе новой информации ваша оценка потенциальной успешности инвестиций выросла с одного к трем до двух к трем. Если вы считаете такую вероятность достаточной, нужно менять свое мнение.
Ценность количественного выражения ваших предположений и применение теоремы Байеса заключается в том, что вы можете оценить, насколько должны измениться цифры, чтобы поменять свое мнение. В нашем примере, если вы считаете, что коллега обычно прав в 70 процентах случаев, то апостериорная вероятность будет только 50 процентов. Это уже больше вашей априорной оценки в 33 процента, но, наверно, не на столько, чтобы вы изменили мнение и проголосовали «за». Степень вашей уверенности в собственной правоте тоже чрезвычайно важна: например, если априорная вероятность успешности сделки для вас составляет 20 процентов (вместо 33), то мнение вашего коллеги, даже если вы оцениваете его надежность в 80 процентов, даст всего лишь 50 процентов апостериорной вероятности. Это два ключевых параметра, которые нужно учитывать, чтобы менять (или не менять) свое мнение: степень влияния новой информации зависит частично от вашей уверенности в собственной правоте и частично от оценочной надежности этой новой информации.
Стоит ли говорить, что выражение убеждений в виде вероятности весьма полезно, однако это все-таки упрощение. В приведенном случае численное выражение уверенности в успехе полезно, однако будет еще лучше, если вы примените описанные в предыдущей главе техники диалога, чтобы добраться до сути расхождения оценок. Например, мнение вашего коллеги может иметь значительно больший вес, если выяснится, что оно основано на фактах, которые вы упустили или не знали, а не просто на другой интерпретации одних и тех же данных.
Тем не менее умение обновлять свои убеждения, применяя теорему Байеса, может оказаться чрезвычайно ценным в ситуациях значительной неопределенности. Нейт Сильвер в книге «Сигнал и Шум»[52] подробно описывает множество вариантов практического применения теоремы Байеса (и приводит ценную инструкцию по использованию конкретных формул). О том же говорит и Филип Тетлок, психолог, чьи работы о прогнозах мы обсуждали в третьей главе. Тетлок и его коллеги вели сложный проект, направленный на улучшение точности политических и военных прогнозов, которые составляли спецслужбы США. В частности, они находили «суперпредсказателей», дилетантов, чьи прогнозы последовательно оказывались более точными, чем у профессиональных аналитиков. Одной из отличительных черт таких людей оказалась готовность менять свое мнение в свете новой информации – и применять при этом байесовский подход, избегая как чрезмерной, так и недостаточной реакции.
Учимся смирению
Последняя составляющая крайне необходима, чтобы терпимо относиться к различным взглядам и в тоже время не позволять им слишком влиять на вас. Это здоровая доза смирения перед лицом трудного решения. Конечно, о смирении проще говорить, чем его реально проявлять. Но вместо того, чтобы думать о смирении как о врожденной черте добродетельных людей, мы можем его тренировать.
Занятным примером может стать политика Bessemer Venture Partners, одного из старейших американских венчурных фондов. На сайте фонда размещено «антипортфолио», в котором перечислены все сделки, от которых фонд отказался, но которые принесли другим хорошие прибыли. В этом списке множество громких имен. Apple? Один из топ-менеджеров фонда решил, что компания «возмутительно дорого стоит». eBay: «Марки? Монеты? Комиксы? Вы что издеваетесь?.. Конечно, мы не будем в это инвестировать». А еще PayPal, Intel, Google... Такое поведение – которое, кстати, уже скопировали многие другие фонды – может выглядеть бессмысленным публичным самобичеванием, однако на самом деле служит напоминанием, что инвестиционные решения сложны и их результаты далеко не всегда предсказуемы.
А еще это напоминание, что важно, «в какую сторону» совершается ошибка. Во многих областях куда важнее не совершить фатальную ошибку, чем упустить хорошую возможность: для пилота авиалайнера или проектировщика мостов «береженого Бог бережет» – вполне рабочая максима. Но в венчурном инвестировании ситуация обратная: нет ничего хуже чрезмерной осторожности. Как говорил один венчурный капиталист: «Если вы вложите один доллар и ошибетесь, вы потеряете доллар. Но если вы откажетесь вкладывать этот доллар в предприятие, которое принесет стократную прибыль, то потеряете в девяносто девять раз больше». Вот почему в списке Bessemer Venture Partners перечислены только «ложно отрицательные» результаты, но не «ложно положительные» инвестиции – те, что были одобрены, но принесли только убыток. «Антипортфолио» не просто учит какому-то абстрактному смирению, оно задает его направление. Вам надо решить, какой вид смирения важнее в вашей отрасли и чего важнее избегать – ошибки или упущенной возможности, – и найти правильную технику для его развития.
Чтобы принимать правильные решения, недостаточно избегать ошибок – нужно искать хорошие идеи и мудро выбирать, какие именно из них воплощать. Именно поэтому разнообразие – жизненно необходимая часть архитектуры принятия решений.
• Разнообразие – это способность смотреть на факты с разных точек зрения, чтобы снизить влияние искажений, особенно искажений распознавания шаблонов.
• Некоторые люди по природе любят спорить… однако они редко задерживаются в крупных корпорациях.
♦ Майкл Бьюри предвидел кризис 2008 года, в то время как большинство банковских аналитиков отказывались в это верить.
• Разнообразные, в том числе противоположные, точки зрения можно получить разными способами.
♦ «Снаружи» – неформальные отношения с коллегами, эксперты, консультанты, «профессиональные спорщики» – если использовать все инструменты правильным образом.
♦ «Изнутри» – команда «красных» или военные игры, когда конфронтация приемлема; мудрость толпы, когда важно коллективное мнение.
• Можно генерировать разнообразные идеи, используя одно искажение для компенсации другого.
♦ Перепривязка против привязки – обсуждения бюджета.
♦ Множественные аналогии против склонности к подтверждению – Ирак – не второй Вьетнам.
♦ Изменения по умолчанию против искажения статус-кво – регулярная проверка портфолио.
• Выбор между разнообразными идеями требует качественной аналитики, основанной на фактах.
♦ Формализованная рабочая среда и регламенты для повторяющихся решений; предопределенные критерии принятия решений – для уникальных.
♦ Стресс-тест допущений; взгляд со стороны с контролем по «эталонному классу» и умение изменять точку зрения по мере поступления новой информации.
• В любом случае полезно учиться смирению при работе с разнообразными точками зрения.
♦ «Антипортфолио» Bessemer Venture Partners – успешные компании, в которые фонд отказался инвестировать.