ДинамикаМеняем процесс и культуру принятия решений
Если не получилось, попытайтесь еще раз и еще один. А потом бросайте. Что толку быть упертым дураком?
Вполне вероятно, что, по крайней мере, часть изложенных выше техник для создания диалога и получения разнообразных идей не подойдет для вашей конкретной ситуации. И наверно, читая некоторые из этих предложений, вы думали: «В нашей компании такое никогда не сработает» или «Идея, конечно, интересная, но неясно, как она впишется в наши процессы принятия решений…» И действительно, диалог и разнообразие останутся лишь абстрактными идеями, если процессы и культура принятия решения в вашей компании их блокируют.
Вы не сможете улучшить качество принятия решений, если не займетесь анализом процессов, иерархией, комитетами и календарными планами – в общем, всем тем, что должно отвечать на вопросы кто? что? и когда? решает. Например, в вашей компании наверняка есть процедуры разработки маркетинговых планов, составления бюджетов, одобрения или отклонения инвестиционных предложений. Если в результате этих процедур разнообразные точки зрения приводятся к «единственно верному» общему знаменателю, диалог не стимулируется, а наоборот, подавляется, то качество принимаемых решений будет неизбежно страдать.
Корпоративная культура (в конкретной компании вместо этого названия могут использовать разные выражения, например «базовые ценности» или «общие принципы и убеждения») также критически важна, поскольку, среди прочего, дает ответ на вопрос: что важно для принятия решения? То, что корпоративная культура может мешать качественному принятию решений, общеизвестно. Например, мы видели, как корпоративная культура Polaroid мешала компании осознать актуальность технологических изменений.
Именно поэтому архитектура принятия решений опирается на третий столп, без которого первые два рухнут, – динамику, которая определяет процессы и культуру принятия решений.
Конечно, не существует волшебной палочки, по мановению которой можно было бы резко изменить корпоративную культуру. С культурой принятия решений та же ситуация. Однако крупные корпорации и правительственные организации могут черпать вдохновение в методах и практиках принятия решений, которые свойственны самым разным небольшим компаниям и частным предпринимателям, чье существование буквально зависит от гибкости в принятии решений.
Неформальность и формализм
Для любого внешнего наблюдателя одна черта процесса принятия решений в крупной организации бросается в глаза прежде всего: совещания часто чрезвычайно формальны и серьезны на грани мрачности. Из эмоций на этих мероприятиях преобладают скованность, напряженность и даже страх. Естественно, в таких условиях открытому диалогу начаться весьма трудно, не говоря уже о высказывании разнообразных мнений. Неужели нельзя как-то иначе?
Техника 29: Создаем дружескую атмосферу
Иногда решение настолько просто, что кажется очевидным. Во многих небольших компаниях, да и в некоторых крупных, ценят теплые личные отношения между руководством и сотрудниками. Один специалист по запуску стартапов даже возвел это в правило: «На каком проекте я бы ни работал, я всегда нанимал друзей, в том числе самых близких. Многие считают это сумасбродством, однако для меня бесценно спокойствие, которое дает понимание, что эти люди не будут плести интриги у меня за спиной, потому что мы знакомы много лет».
Конечно, до таких крайностей доходить не обязательно, а если вы занимаете руководящую должность, то прием на работу друзей имеет и очевидные недостатки. Однако внутри команды полезно поддерживать атмосферу дружеского общения. Как сказал один председатель совета директоров: «Я всегда стараюсь проводить совещания так, будто собрались старые друзья. Может, это и звучит странновато, но очень важно создать это ощущение. Никакой свободы высказывания не будет, если все друг друга ненавидят». Этому могут способствовать даже мельчайшие детали. Помните руководителя из предыдущей главы, который собрал «шестерых амиго»? Он отметил, что «само называние “шесть амиго”, а не “Комитет по тому-то и тому-то”, помогает создать неформальную атмосферу». Одним словом, следует всегда помнить: трудно наладить диалог, если участники не чувствуют себя комфортно.
Может показаться, что создание неформальной атмосферы противоречит требованию четких базовых правил диалога, которое мы обсуждали в предыдущей главе. На самом деле это противоречие надумано. Скорее наоборот, именно неформальность позволяет спокойнее воспринимать ограничения. Намного проще запретить сюжетные аргументы или альтернативные истории, если вы чувствуете себя спокойно и уверенно в окружении дружелюбных коллег. И наоборот, представьте, что авторитарный начальник в напряженной атмосфере собрания запрещает вам сравнивать проект с другими случаями или требует отстаивать точку зрения, противоположную той, что вы только что высказали. Насколько искренне вы будете это делать? Так что неформальная и дружеская атмосфера не противоречит диалогу на заранее оговоренных условиях, а, наоборот, помогает его начать и успешно вести.
Техника 30: Развиваем культуру «Не молчи»
Другая проблема, которая намного острее в крупных компаниях, чем в мелких, заключается в том, что люди неохотно высказывают собственное мнение. Это касается не только самоцензуры, которую провоцирует групповое мышление. Во многих организациях сотрудники воздерживаются не только от выражения несогласия, сомнений или опасений, но также оставляют при себе идеи или предложения. Конечно, руководители всегда говорят, что поощряют сотрудников говорить, – но на практике высказаться часто сложнее, чем кажется.
Руководитель одной крупной европейской корпорации говорит, что для того, чтобы сотрудники чаще и свободнее высказывали свое мнение, он «поощряет и продвигает тех, кто осмеливается не соглашаться. Таким образом можно получить не только реальные идеи, но и показать остальным, что соглашательство не поможет в карьерном росте». Другой директор пришел в компанию, где, по его мнению, к начальству относились с преувеличенным уважением. Он тут же нанял бизнес-тренера для руководителей нескольких отделов и объявил: «Я хочу, чтобы вы научились говорить мне в лицо “Вы ошибаетесь”. Вежливо, разумеется, но быстро и ясно».
Эти два лидера разделяют убеждение, которое их третий коллега описал так: «Я надеюсь, что чаще оказываюсь прав, чем неправ. Но я могу ошибаться, и это случается. Важно, чтобы команда могла сразу сказать мне об этом». Возможность и готовность высказаться играет ключевую роль в таком подходе. Дать сотрудникам такую возможность и научить ею пользоваться часто бывает непросто.
Техника 31: Выстраиваем мотивацию в соответствии с общими интересами
Конечно, было бы наивно ожидать дружеской атмосферы и поощрения руководством высказывания разнообразных идей, если система мотивации этого не поддерживает. Как говорит один из уже упоминавшихся в этой главе руководителей: «Это альфа и омега: если система мотивации не поощряет сотрудников действовать во благо компании, они будут делать только то, что увеличит их премию». Касс Санстейн и Райд Хасти в книге «Выход за рамки группового мышления, чтобы сделать команду умнее» также отмечают, что «поощрение группового успеха» – один из ключевых способов повысить эффективность команды. Как именно должна выглядеть система вознаграждений, которая будет совмещать поощрение личных и командных успехов, мы в этой книге обсуждать не будем, но отметим, что это чрезвычайно важная тема, которую нельзя игнорировать.
Если собрать эти предложения воедино, получится простая и довольно привлекательная картинка «группы друзей», которые не боятся высказывать свое мнение, особенно учитывая, что это отвечает общим интересам. Думается, что любой предпочтет работать именно в такой атмосфере, а не просиживать часы на напряженных и формальных совещаниях различных «комитетов».
Риск и осторожность
В шестой главе мы разобрали, почему крупные корпорации часто не рискуют, несмотря на то, что топ-менеджерам советуют «быть более предприимчивыми». И хотя модель успешного частного предпринимателя, несомненно, привлекательна, ее стоит осмыслить критически. Спросите любого из них, как он воспринимает риск, в ответ вы услышите вполне очевидное: именно потому, что это их личный бизнес, предприниматели стараются рисковать как можно меньше и всегда тщательно просчитывают все риски. Вопреки распространенным клише предприниматели мало похожи на азартных посетителей казино: иррациональная и нездоровая тяга к риску им не свойственна.
От топ-менеджеров крупных корпораций частных предпринимателей отличает не столько желание брать на себя дополнительный риск, сколько гибкость в управлении им. Эта гибкость проявляется как минимум в пяти техниках, которые вполне могут взять на вооружение крупные компании.
Техника 32: Ищем, как можно получать полезную информацию без лишних затрат
Начнем с идеи, сформулированной генеральным директором средних размеров компании-поставщика предметов роскоши: «Когда мы делаем ставку на новый товар, то хотим понять, “выстрелит” ли он, но не хотим тратить деньги впустую».
Одно из его стратегических решений иллюстрирует этот принцип. Большинство конкурентов, особенно крупные группы компаний, продают свою продукцию как через сторонние розничные сети, так и через собственные магазины. Этот директор тоже раздумывал об открытии собственного магазина, но сразу возникло множество вопросов. Сможет ли компания разработать удачную концепцию магазина? Какую выручку этот магазин будет приносить? Сколько компания готова платить за аренду? Где лучше открыть первый магазин? Как отреагируют на это их розничные партнеры? Все это можно было проанализировать на бумаге, и директор хорошо понимал, какие ответы дали бы на подобные вопросы его конкуренты. Но по их бренду ситуация была не столь ясна, так что он решил посмотреть на процесс изнутри.
Иными словами, прежде чем принять рискованное решение, директору необходимо было освоить новое умение – научиться самостоятельно управлять розничной сетью. Традиционный подход предполагает открытие нескольких магазинов в тестовом режиме с последующей доработкой стратегии и расширением сети. Однако будучи держателем значительной части акций, а значит, рискуя собственными деньгами, директор хотел оценить ситуацию, не расходуя средств на дорогостоящий пилотный проект. Риск, с которым было связано открытие нескольких магазинов – аренда, запуск, обслуживание в течение нескольких лет (учитывая стандартные условия аренды коммерческой недвижимости) – без всякой уверенности, что проект принесет прибыль, был слишком велик.
Тогда директор решил найти партнеров, которые будут готовы разделить с ним этот риск. В одной из стран владелец недвижимости, который был рад открыть на своем объекте магазин предметов роскоши, согласился сдать помещение в аренду по плавающей ставке, индексируемой в зависимости от продаж. В другой стране, уже существующий ритейлер согласился открыть фирменный магазин бренда на своей территории, зная, что если проект провалится, то помещение легко переделают под другие цели. С помощью подобных договоренностей руководитель смог протестировать и усовершенствовать модель нового бизнеса, не рискуя больше, чем мог себе позволить. Он принял тот факт, что такой подход потребует больше времени, однако обладает явными плюсами. Кроме всего прочего, это позволило вносить коррективы в бизнес-процессы прямо по ходу работы.
Техника 33: Проводим эксперименты и не боимся провалов
Но чем плох подход крупных компаний к решению того же вопроса? Разве открытие нескольких тестовых магазинов не является способом получить нужные данные?
Является… в теории. На практике же взаимозаменяемость терминов «пилотный проект» и «запуск в тестовом режиме» приводит к размытию и смешению целей этих мероприятий. Тест подразумевает уточнение деталей планируемого проекта и помогает решить, нужно ли вообще его запускать. В то время как пилот нужен для того, чтобы оценить и продемонстрировать эффективность запланированного и сплотить организацию перед масштабным запуском. А это не то же самое.
Давайте возьмем для примера розничную сеть, которая готовится запустить магазины нового формата, чтобы вдохнуть новую жизнь в компанию. Естественно, работоспособность плана необходимо проверить на нескольких пилотных магазинах. Как это происходит? Сначала выбираются точки расположения магазинов, выделяются дополнительные средства, а руководство уделяет процессу запуска пристальнейшее внимание, поскольку воплощается новая концепция. Затем показатели работы этих магазинов – объемы продаж, выручка, отзывы клиентов – сравниваются с аналогичными показателями нескольких старых магазинов (при этом заранее контрольную группу часто не определяют, а выбирают уже по ходу пилота), на которые в последнее время вообще не обращали внимания и не тратили средств. Естественно, картина складывается вполне ясная: новая концепция работает куда лучше старой! И теперь руководство может смело масштабировать ее.
Спросите любого из участников процесса, и они подтвердят: получилась не столько проверка новой концепции, сколько напряженная попытка доказать ее успешность. Все это было затеяно не для принятия решения – стоит ли запускать магазины нового формата, а для фактического воплощения в жизнь уже принятого решения. И неудивительно, что, несмотря на успехи пилотного проекта, результаты масштабирования на всю сеть могут быть весьма разочаровывающими. Потому что невозможно определить, стал ли успех пилотного проекта результатом эффективности новой концепции или его обеспечило пристальное внимание, которое проекту уделили на старте. Это пример Хоторнского эффекта, бизнес-аналога эффекта плацебо: почти сто лет назад группа психологов, проведя серию экспериментов, выяснила, что практическое любое изменение, которое они вносили в окружающую среду на фабрике, оказывало временный положительный эффект просто потому, что рабочие знали, что за ними наблюдают экспериментаторы.
Легко увидеть динамику принятия решений, которая заставляет крупные корпорации повторять эту ошибку. Конечно, команда, которая разработала новую концепцию на бумаге, хочет, чтобы эта концепция сработала в жизни. Руководство убеждено, что так и будет, – иначе зачем вообще запускать пилотный проект. Непосредственное воплощение проекта поручается другой команде, члены которой также заинтересованы в его успехе – никто не хочет, чтобы «провал» списали на их некомпетентность. Тем временем руководство уже убеждает совет директоров, акционеров и финансовых аналитиков в том, как новая концепция оживит работу магазинов. Никакого плана Б на случай провала не разрабатывают. И когда все участники лично заинтересованы в успехе эксперимента, они сделают все возможное, чтобы этот успех случился.
Сравните этот псевдотест с настоящим экспериментом. Интернет-магазины и другие поставщики цифровых услуг регулярно проводят так называемое «A/B‑тестирование» для оценки эффекта запланированных изменений, например обновления дизайна сайта. Для этого сравнивают результаты тестовой группы пользователей – той, которая попадает на обновленный сайт, – с результатами контрольной группы, которой демонстрируется старая версия. Эти группы заранее набираются случайным образом, и никаких других действий, которые могли бы повлиять на оценку, не предпринимается. Это маркетинговый эквивалент рандомизированного контролируемого научного эксперимента. Сотрудники «Отрядов подталкивания», о которых мы говорили в самом начале книги, таким же образом тщательно проверяют каждое предлагаемое действие, чтобы количественно оценить эффект и изменения.
Если проведение настоящего контролируемого эксперимента не целесообразно с практической точки зрения, то можно его имитировать, поступая в духе научного экспериментаторства. Например, розничная сеть из нашего примера может разработать несколько различных концепций и тестировать их одновременно, направляя на каждый пилотный проект одинаковое количество ресурсов. Да, времени уйдет несколько больше, а результаты будет несколько сложнее интерпретировать, однако такой эксперимент породит атмосферу здорового соперничества вместо парализующего страха неудачи. Более того, новые концепции можно разрабатывать постоянно, учитывая и применяя опыт, полученный в ходе уже проведенных запусков.
Но какой бы подход вы ни применяли, главный принцип должен оставаться неизменным: если исход эксперимента может быть только положительным – это не настоящий эксперимент. В ходе реального теста провал – это тоже результат, потому что дает не меньше полезной информации, чем успех. Частные предприниматели понимают это интуитивно, поэтому разбивают крупные решения на серию более мелких, чтобы каждое можно было протестировать и рассчитать степень риска. Топ-менеджеры, главная задача которых убедить акционеров принять новый план, частенько забывают о ценности отрицательного результата. Им стоит пересмотреть процесс принятия решений, чтобы в нем нашлось место настоящему эксперименту.
Техника 34: Проводим «виртуальное вскрытие» успешных проектов
Эксперименты, несомненно, – полезный источник информации, но не менее полезно учиться и на реальном опыте. В большинстве компаний – по крайней мере, на бумаге – существуют регламенты разбора и анализа провальных проектов. Важно проводить эти «вскрытия» грамотно, чтобы они не превращались в поиск виноватых и охоту на ведьм, хоть это и непросто. Но, в целом, все понимают, что на ошибках можно и нужно учиться.
Несколько менее очевидна и куда реже применяется практика такого же тщательного разбора и систематического анализа успешных проектов. Во французской морской пехоте, как и в других армейских подразделениях по всему миру, принято подробно разбирать ход и результаты каждой операции. Чтобы обсуждение было максимально открытым и искренним, на стене переговорной висит яркий плакат: «Без имен, без чинов». Как отмечает один из офицеров, главная задача этих разборов – «ответить на вопрос, который иначе никто и никогда не задаст, а именно: где нам просто повезло?» Если операция оказалась успешной исключительно по счастливому стечению обстоятельств, то из этого можно извлечь не меньше ценных уроков, чем из некоторых неудач. И это чрезвычайно важно сделать – ведь в следующий раз удача может отвернуться.
Этому примеру французских военных стоило бы последовать многим коммерческим компаниям: тот факт, что предыдущий успех был случайностью, а не результатом профессионализма или стратегического преимущества, часто вскрывается слишком поздно.
Техника 35: Наращиваем вовлеченность постепенно
Обучение без затрат, постоянные эксперименты… Не окажется ли все это способом ограничить вовлеченность, отказаться от обязательств, мыслить мелко и играть по-мелкому? Разве крупная компания не должна пользоваться преимуществами своего размера и идти на смелые риски, которые другие себе позволить не могут?
Несомненно. Но и в этом отношении нужно действовать гибко. И четвертый способ достижения этой гибкости заключается в постепенном наращивании вовлеченности вместо того, чтобы сразу идти ва-банк. Так действуют некоторые венчурные капиталисты, инвестирующие все больше и больше в определенный стартап на каждом этапе его развития – от первоначальной идеи до превращения в «единорога». Масштабы и темпы увеличения финансирования на каждом этапе зависят от результатов прошлых периодов и планов на будущее.
И снова нужно отметить, что такой подход не слишком характерен для крупных компаний. На инвестиционное предложение в таких организациях принято с ходу отвечать «да» или «нет». И наоборот, мало кто ожидает услышать что-то вроде: «Хорошо, вот вам десять процентов от запрашиваемой суммы, давайте посмотрим, каких промежуточных целей вы сможете добиться за месяц, и тогда решим, как поступать дальше». Однако именно такой подход значительно повысил бы гибкость принятия решений.
Чтобы внедрить постепенный процесс принятия обязательств, компании зачастую нужно преодолеть препятствия, связанные как с корпоративной культурой, так и со структурой. Во-первых, нужно создать особую статью-исключение в бюджете, которая будет использоваться для финансирования таких проектов, либо организовать для этого особый отдел, своеобразный внутренний венчурный фонд. Во-вторых, необходимо выделить время на регулярный анализ проекта на каждом этапе, даже если это кажется незначительным на фоне масштабных инвестиций, результаты которых обычно оцениваются.
Но основная сложность все же коренится в корпоративной культуре. Предлагающему проект чрезвычайно трудно смириться с тем фактом, что его прогресс постоянно будут контролировать, а результаты подвергать критической оценке. (Точно так же основатели стартапов должны постоянно рекламировать свою компанию, чтобы получить следующий раунд финансирования.) Как правило, сотрудники крупных корпораций менее способны к эффективной работе в условиях постоянного риска и финансовой неопределенности будущего, чем индивидуальные предприниматели. Как мы уже обсуждали, крупные корпорации со значительной неохотой расстаются даже с очевидно убыточными проектами и подразделениями. Точно так же и руководителям очень трудно отказываться от проекта, если на каком-либо этапе его развития не достигнуты целевые показатели.
Техника 36: Признаем право на провал, а не на совершение ошибок
Последнее обязательное условие для выработки гибкости одновременно и самое важное: необходимо признавать право на неудачу.
Но следует подчеркнуть, что право на неудачу не равняется праву на ошибку. Один генеральный директор вспоминает, как все сотрудники удивились, когда он повысил руководителя подразделения, показавшего серьезные убытки. «Я лично принимал решение приобрести бизнес, в результате оказавшийся убыточным. Руководитель принял этот вызов и проявил себя с самой лучшей стороны. Не его вина, что рынок рухнул. И ему нечего стыдиться, наоборот, его работа – повод для гордости».
Как показывает этот пример, право на неудачу – вопрос честности и логики. Как мы уже обсуждали, если принимаются решения, связанные с определенной степенью риска, то провалы возможны, даже если никто не совершил ни одной ошибки. А вот право на ошибку – это совсем другое дело. Возможно, стоит простить человека, принявшего плохое решение, и дать ему второй шанс… а вот насчет третьего нужно уже задуматься.
Но факт остается фактом – страх неудачи многих буквально парализует. Пилотный проект из примера с розничной сетью стал жертвой искажений, поскольку отвечавшие за него менеджеры боялись, что в случае неудачи виновными будут они. Когда крупная корпорация не финансирует мелкие проекты, связанные с риском, это происходит потому, что руководители подразделений, отвечающие за такие проекты, боятся докладывать о неудачах. Это следствие неприятия потерь. Однако чрезвычайно трудно провести сколько-нибудь честный эксперимент, не приняв возможность провала. О какой гибкости может идти речь, когда вы оцепенели от страха?
Некоторые руководители осознают эту проблему и понимают, что личные сигналы и пример весьма важны в борьбе со страхом неудачи. Как говорит один директор: «Все эти речи из серии “больше рискуйте, действуйте смелее” бесполезны. Намного важнее, как ты реагируешь, когда сотрудник действительно рискнул, но этот риск не оправдался. Если он сделал все правильно, но это не сработало – вот когда нужно высказать свою позицию. Если сделать все возможное, чтобы он почувствовал, что его ценят, это заметят все вокруг».
Он же добавляет: «Если мы хотим, чтобы люди верили в свое право на удачу, нужно показать им наши собственные провалы». На ежегодных семинарах со своими сотрудниками этот директор всегда открыто делится историями о принятых им решениях, которые не привели к желаемому результату. Главная цель этих выступлений – показать, что он сам обычный человек, который тоже может столкнуться с неудачей. Простая идея, не так ли? Однако мало кто воплощает ее в жизнь.
Видение и гибкость
Руководитель семейного бизнеса так описывает свою стратегию: «У нас диверсифицированная компания, и многие стратегические решения ситуативно обусловлены. Действовать только в соответствии с жестко предопределенной стратегией было бы весьма опасно. И я не променяю способность меняться или шанс использовать подвернувшуюся возможность на так называемое “стратегическое ви́дение”».
Такой отказ от формализованной стратегии может показаться парадоксальным: общепринято мнение, что генеральный директор должен определять стратегию компании. Однако многие дальновидные руководители крупных корпораций разделяют гибкий подход к стратегическому прогнозированию.
Техника 37: Применяем стратегию меткого снайпера
Возможно, вы слышали анекдот про техасского снайпера, который сначала несколько раз стреляет в дверь сарая, а потом рисует мишень вокруг того места, где больше всего дырок. Отличный способ показать свою меткость.
Часто эту шутку используют для иллюстрации логической ошибки – неверно определять цель после того, как результаты известны. Но в то же время это пример ценности гибкого подхода. Исполнительный директор крупной публичной компании сформулировал его следующим образом: «Когда мне говорят: “У вас такая продуманная и результативная стратегия!”, я обычно отвечаю: “Не хочется вас разочаровывать, но у меня вовсе нет никакой стратегии. Я просто принимаю хорошие решения, которые увеличивают прибыль акционеров, – и эти решения складываются в единое целое”».
Каких ловушек он пытается избежать? «Самые серьезные ошибки, – объясняет директор, – совершали руководители, у которых в голове был грандиозный замысел, и они были готовы покупать или продавать активы совершенно без оглядки на их текущую стоимость, лишь бы поскорее осуществить свою мечту». Иными словами, они начинали работу с того, что придумывали для акционеров и сотрудников убедительную историю создания прибыли. В результате эта история полностью завладевала ими и весьма скоро приводила к принятию плохих решений.
Директор из нашего примера, напротив, рассказывает историю только после того, как все уже действительно случилось. Как техасский снайпер, он рисует мишень, уже отстрелявшись. Но, конечно, он не палит во все стороны без разбору. Его стратегия отличается чрезвычайной гибкостью, но он сам четко придерживается цели – увеличение прибыли акционеров. И такая стратегическая гибкость возможна только в том случае, если глобальные цели и ви́дение долгосрочной перспективы предельно ясны.
Техника 38: Меняем свое мнение и гордимся, что можем это сделать
Гибкость стратегического подхода, которая свойственна таким руководителям, отражается и на их поведении в повседневной жизни. Они способны изменить свое мнение и гордятся этим, и вовсе не потому, что они диктаторы, которые навязывают каждую свою прихоть подчиненным. Наоборот, это признак и пример гибкого подхода.
Президент банка, которого я цитировал ранее, говорит: «Я приучил членов совета директоров к мысли, что могу поменять мнение. Не из пустой прихоти, конечно, но после обсуждения и на основе фактов». Или, как признавался другой руководитель: «Утром я могу думать так, узнать что-то новое днем и к вечеру поменять мнение».
А еще он с осторожностью добавляет: «Такую гибкость можно демонстрировать только перед людьми определенного уровня». Если директор выступает перед тысячами сотрудников, он должен доносить ясное и четкое сообщение, не меняя его каждый день. Но это момент, когда время для принятия решений прошло и нужно воплощать его в жизнь. А когда вы находитесь на этапе принятия решения, стимулируете диалог и пытаетесь получить разнообразные точки зрения, только лидер, готовый сам менять свое мнение, может побудить коллег сделать то же самое.
Венчурный инвестор Рэнди Комисар с энтузиазмом заявляет: «Я думаю, спокойное отношение к неопределенности и неоднозначности – чрезвычайно важное качество лидера. Обожаю, когда руководитель может поменять свое мнение под влиянием логической аргументации прямо в ходе совещания. Приятно видеть человека, готового признать, что решение непростое и его стоит перепроверить».
Не замыкаться в своей собственной истории, сохранять необходимую гибкость, чтобы изменить сюжет или придумать альтернативный, – отличные средства борьбы со склонностью к подтверждению. Однако такими способностями могут похвастаться немногие. Тем важнее для руководителя показывать на личном примере, что можно менять свое мнение и стоит гордиться таким умением.
Командная работа и одиночество
Примеры в этой книге показывают, что работа в команде чрезвычайно важна. Однако окончательное решение руководитель принимает единолично. Да, хороший лидер инициирует и поддерживает диалог, но в конце концов должен взять ответственность на себя. Он может и должен обращаться к коллегам, чтобы преодолеть влияние искажений, но когда приходит время принимать решение, он должен сделать это вне зависимости от успешности этого преодоления.
Когда и как принимать это финальное решение? Конечно, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Но все же мы можем обратиться к нескольким полезным примерам.
Техника 39: Разделяем власть
Необычным, но весьма мощным способом действовать в такой ситуации может быть разделение власти. Когда не один, а двое руководителей (или больше) разделяют ответственность за принятие важного решения, снижается риск того, что искажения, влияющие на каждого из них, возьмут верх.
Так объясняет ситуацию один исполнительный директор: «У нас в компании два соучредителя, и мы полностью доверяем друг другу и отлично дополняем друг друга. Совместное принятие решений защищает нас от того, что чьи-то личные амбиции могут возобладать над разумом». А еще это защищает от интриг и соглашательства: «Никто не пытается угадать, что мы думаем на самом деле, чтобы принять точку зрения руководства. Все знают – в начале любого важного обсуждения мы обычно придерживаемся противоположных мнений!» Силу такого подхода подтверждает и эффективность многих компаний, где управление построено на разделении полномочий.
Техника 40: Создаем круг приближенных
Разделить полномочия зачастую сложно, а во многих организациях просто невозможно. В традиционной компании воспользоваться преимуществом концепции «одна голова хорошо, а две лучше» можно, организовав небольшой комитет по принятию важных решений, нечто вроде «круга приближенных». Многих руководители делают это в неформальном стиле. Но кое-где это закреплено в структуре.
Один из уже упоминавшихся в книге руководителей в дополнение к обычному исполнительному комитету организовал «стратегический комитет». Однако, к всеобщему удивлению, включил туда не руководителей своего уровня, а рядовых сотрудников различных подразделений. Такой выбор противоречит общепринятому принципу принятия стратегических решений: люди, которые будут претворять решение в жизнь, должны участвовать в его принятии.
В чем же тогда смысл именно такого состава комитета? Когда дело доходит до принятия решений о корпоративной стратегии, руководитель хочет полагаться на людей, которые лично не заинтересованы в том или ином варианте решения и мотивированы только общим успехом компании. Привлечение руководителей к принятию решений, влияющих на судьбу их же подразделений, приведет к стимуляции искажений личной заинтересованности, усилению инерции в распределении ресурсов и неоправданному оптимизму. Конечно, этих руководителей привлекают к подготовке аналитической части, но когда приходит время принимать решение, должно быть неважно, кто из них убедительнее рассказывает истории или громче стучит кулаком по столу.
Отложите до утра
И вот все совещания проведены, все факты проанализированы со всех возможных точек зрения, и вы остаетесь один на один с принятием решения. Тут нельзя не вспомнить древнюю как мир мудрость: утро вечера мудренее. Это практически единственный совет, который дали все без исключения руководители, с которыми я общался во время написания этой книги, – все они принимают решения утром.
Это касается и руководителей международных корпораций, и владельцев малого бизнеса. Только после сна (даже если он недолгий) они чувствуют, что у них есть четкое понимание того, что и как нужно делать. Один директор признался, что для принятия решения по любому нестандартному вопросу просыпается в пять утра. Другой утверждает, что только «здоровый сон» помогает ему привести мысли в порядок и утром быть готовым к принятию важных решений. Ночной отдых – самый простой способ взглянуть на вопрос со стороны и не принимать решение, будучи во власти эмоций.
Динамика принятия решений глубоко укоренилась в организациях, и ни одна из техник, влияющих на нее, не изменит компанию мгновенно. Однако одни техники помогут улучшить процессы принятия решений, а другие – начать менять корпоративную культуру. Динамика принятия решений в сочетании с техниками стимулирования диалога и разнообразия могут постепенно трансформировать весь процесс.
• Диалог и разнообразие не будут работать без гибкого подхода к динамике принятия решений (процесса и культуры принятия решений в компании). В этом многим крупным корпорациям стоит поучиться у малого бизнеса.
• Создавайте неформальную атмосферу: дружеские личные отношения, культуру свободного высказывания, подбирайте правильные схемы мотивации.
• Гибко подходите к риску.
♦ Учитесь бесплатно: владелец компании, продающей предметы роскоши, нашел партнеров, с которыми смог разделить риски запуска собственных магазинов.
♦ Проводите настоящие эксперименты, а не «пилотные проекты», которые на самом деле ничего не доказывают.
♦ Анализируйте и провальные, и успешные проекты.
♦ Наращивайте вовлеченность постепенно, как инвесторы вклады в стартапы.
♦ Признавайте право на неудачу (но не путайте его с правом на постоянные ошибки).
• Совмещайте стратегическую дальновидность с гибкостью: сначала факты, потом история (действуйте, как техасский снайпер); не бойтесь менять свое мнение, если для этого есть веская причина.
• Во время принятия решения: разделите ответственность с партнером или с «кругом приближенных»; если решаете сами – «переспите» с решением и принимайте его утром на свежую голову.