Обеспечение заинтересованной и сплоченной поддержки ваших начинаний
Научившись гибкому управлению эмоциями, помогите обрести эту способность и другим — и на этой основе выстраивайте стратегию взаимодействия с командой: вербуйте, ставьте в строй и увлекайте за собой всех, включая самых несносных типов, чтобы каждый вносил свою лепту в столь нужные вам всем изменения.
Рисунок 7–1. Цикл эластичной адаптации: заручиться всеобщей поддержкой
У средних размеров финансовой организации возникло следующее затруднение: руководящий состав с некоторых пор оказался глубоко разобщен. Бывает такое: гендиректор сформировал вокруг себя узкий круг «приближенных» членов совета директоров, наделенных особыми привилегиями и полномочиями, но при этом работающих из рук вон плохо и попросту неспособных обеспечить выполнение плановых показателей; «остальные» же руководители тем временем из сил выбивались, чтобы хоть как-то угодить гендиректору, который, похоже, руководствовался в своих решениях и действиях лишь «сию минутными» соображениями и, соответственно, менял стратегию и тактику по семь раз на дню. Поскольку стратегические планы доводились лишь до сведения особо приближенных, остальным руководителям — тем, кто не входил в ближний круг, — приходилось вертеться кто как может, стремительно перестраиваясь на ходу. В свою очередь, это приводило в замешательство, а то и огорчало их собственных подчиненных. В результате масса времени и сил растрачивалась впустую в масштабах всей организации. Единственными людьми, для которых происходящее оставалось прозрачным, были гендиректор и его ближний круг; все остальные блуждали впотьмах.
Всё руководство — как «приближенные», так и «прочие» — пребывало на постоянном взводе. Да иначе и быть не могло, поскольку жили они в режиме пожарной команды на боевом дежурстве: то там полыхнет, то здесь, — и всё это на фоне постоянно меняющихся планов и неведомых «внешнему кругу» стратегических замыслов гендиректора.
Короче, аврал за авралом. Многие члены руководства из «неподпущенных» носятся кругами так, будто на них волосы горят, машут руками, как мельницы, мотают головами из стороны в сторону и лишь бормочут себе под нос: «Да что ж это такое-то! Поверить не могу! Что, снова?» Другие же ведут себя более спокойно внешне, но внутренне пребывают в шоке и таком же полном недоумении: «Вот это да! Мы теперь, стало быть, вот чем занимаемся? Кто бы мог подумать! Выходит, я псу под хвост пустил весь бюджет, раз мы теперь переориентировались на прямо противоположное?!»
Главным результатом стало недоверие между «внутренним» и «внешним» кругами, а побочным, но таким же плачевным — неспособность всего руководства в целом из-за постоянного «пожаротушения» планомерно следить за главным, а именно — ключевыми показателями эффективности (KPI) работы организации. Итог: результаты финансовой деятельности стабильно на низком уровне; ключевые специалисты спешно подыскивают новую работу; итоговый баланс чем дальше, тем больше уходит в минус; зато ненужных дел у всех невпроворот.
Доводилось ли вам сталкиваться с подобной проблемой? Бывало ли, что на ключевых ролях у вас оказывались члены команды, с трудом понимающие друг друга из-за плохой коммуникации? Случалось ли взаимодействовать с «особенными» коллегами, которые зацикливались на осмыслении и проработке чего-то им одним ведомого, пока все остальные совместно трудились над решением общих проблем и достижением целей, стоящих перед всей организацией?
При возникновении подобных ситуаций главное — притормозить, поставить компании градусник, выявить очаги инфекции, ну и, конечно, назначить пациенту какие-то сильнодействующие лекарства, которые в кратчайший срок поднимут его на ноги.
Как раз этим мы и занялись. Разработанная нами методика оценки «индекса безопасности, принадлежности и значимости» (индекса БПЗ) — именно то, что доктор прописал. Индекс БПЗ — не просто градусник, а комплексный и точнейший клинико-диагностический инструмент измерения различных параметров и выявления всяческих функциональных нарушений и расстройств. Прежде всего мы точечно и безошибочно выявили локализацию заболевания на уровне структурных подразделений и определили основные симптомы. Далее, определившись с необходимым лечением, помогли нашему пациенту встать на ноги, привив организации в целом ключевые культурные программы, а всё ее руководство научив нашим метапрограммам, дабы они смогли изъясняться друг с другом каждый на языке того слушателя, к которому в данный момент обращаются. Это помогло наладить взаимопонимание и «расчистить» коммуникационное поле, то есть сделать так, чтобы обмен значимыми сообщениями между ними происходил оперативно и беспрепятственно, а главное — чтобы информация доходила до адресатов в неискаженном виде. Иными словами, чтобы лидер и команда говорили на одном «понятийном языке». Вдобавок мы с гендиректором потренировались использовать инструмент «внушение БПЗ» для расширения числа «вовлеченных», заинтересовывая всех, кто нам нужен, — но, естественно, не за счет каких-либо привилегий, поскольку требования и стандарты на работе должны быть едиными для всех, иначе не воспитать культуру справедливости.
Проматываем на полгода вперед — и вот что видим: гендиректор от игр в фаворитизм отказался полностью, все замы перед ним равны, все стоят в одной шеренге, а их прямые подчиненные имеют полное представление о поставленных перед ними целях и средствах их достижения. Все прекрасно разбираются в своих устремлениях — кому важнее всего чувство собственной безопасности, кому принадлежности и/или значимости, и как каждому обеспечить то, к чему он/ она стремится и тем самым стимулировать самоотдачу и заинтересованность в работе.
Как вы теперь прекрасно знаете, всякий раз переживая сценарий бурного роста или изменений, ваша команда рискует погрузиться в хаос животного состояния. А вы, как лидеры, зачастую настолько озабочены ростом или преобразованиями как таковыми, что можете и не заметить, насколько упал морально-волевой дух вашей команды вследствие тяжелых психоэмоциональных переживаний и прямо-таки страданий, обусловленных происходящими переменами. Индекс БПЗ — фантастическое средство выведывания истинных переживаний и оценки самочувствия ваших людей, помогающее держать руку на пульсе каждого структурного подразделения и организации в целом, а прилагаемые к нему метапрограммы помогут вам наладить взаимопонимание и живую связь с людьми.
Как обсуждалось в главе 2, для обретения эмоциональной гибкости и перехода в разумное состояние нам нужно чувствовать себя защищенными, сопричастными и значимыми. Но как узнать, в чем и когда именно острее всего нуждается каждый из наших людей — в чувстве собственной безопасности, принадлежности или значимости? Вот для этого-то мы и предлагаем использовать три средства инструментальной диагностики и лечения: (1) дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению и дополняющие его (2) внушение БПЗ на личном уровне и (3) индекс БПЗ для диагностики самочувствия организации в целом.
Инструмент «дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению»
Очень часто даже не требуется никаких расспросов, чтобы понять, в чем острее всего нуждаются члены вашей команды — в безопасности, принадлежности или значимости. Их поведение говорит само за себя. В таблице 7–1 представлен дешифратор поведения человека на предмет того, каких чувств из триады БПЗ ему или ей недостает для перехода в разумное состояние.
Пребывая в животном состоянии, люди удовлетворяют свою потребность в безопасности за счет других, делая их беззащитными. Им нужно, чтобы внешний мир в точности соответствовал их внутренним представлениям. На работе это может проявляться, например, в распространении слухов и сплетен или же в нагнетании атмосферы всеобщего страха.
Если же человек в животном состоянии более всего тоскует по чувству принадлежности, то такие люди склонны к самоизоляции, скрытности, утаиванию и замалчиванию информации, обособлению и отгораживанию от окружающих, то есть, по сути, они «откалываются от племени» и перестают быть его членами. У них нет чувства сопричастности общине, вот они и делают всё для того, чтобы поступать и выглядеть подобающим отшельникам-одиночкам образом, — только так им удается привести внешний мир в соответствие с его отражением в их чувственном опыте.
Таблица 7–1. Дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению
Наконец, если людям в животном состоянии более всего не хватает чувства значимости, они будут самоутверждаться за счет умаления чужих достоинств, стремясь всячески унизить других и демонстрируя в их адрес снисходительное высокомерие и пренебрежение, дабы окружающие постоянно чувствовали собственную ничтожность. Сами мы ничего из себя не представляем, думают они, но и все остальные ничем не лучше. И внешний мир сразу же предстает логичным и не противоречащим внутренней картине мира.
Когда же мы даем людям то, чего они вожделеют, животное в их мозгу успокаивается, насытившись, и вот тогда-то мы и получаем возможность показать им дорогу и сопроводить их в разумное состояние. А там ведь чего только нет — и истинное понимание себя, и согласие с собой, и чувства общности и сопричастности, и живой интерес, и увлеченность. И — о, да! — высокая производительность, сотрудничество и стабильность — это же всё тоже плоды разума! Вы же помните формулу:
безопасность + общность + значимость = доверие.
Инструмент «внушение БПЗ»
Уяснив, какие именно из триады животных чувств наших людей (безопасности, принадлежности и значимости) более всего нуждаются в удовлетворении, мы можем предоставить им недостающее — и на удивление быстро. Главное — правильно выбрать слова.
Удовлетворение острых нужд других
Скажем, люди жаждут безопасности. Вам это прекрасно известно, поскольку в их разговорах то и дело звучат ноты обеспокоенности своим будущим, темы полной беспомощности и беззащитности перед лицом реальных и мнимых угроз, — а поскольку они еще и пребывают в животном состоянии, то (сразу вспоминается присказка «пришла беда — отворяй ворота») они и сеют панику вокруг себя и заражают своими страхами окружающих. Вот пример словесной формулировки, помогающей привести объятое ужасом животное в человеческие чувства, а иногда даже и в буквальном смысле «вытащить из петли», отговорив от непоправимого: «Молодчина, всё правильно делаешь, так держать! Спасибо, ловко это у тебя выходит! А за себя не беспокойся — всегда прикрою. Если что не ясно — бегом ко мне: обмозгуем вместе, помогу чем смогу». На подобное внушение наш животный мозг (комплекс рефлекторных реакций «бей/беги/замри/выключись») отвечает выдохом облегчения: «Уф!» И вот даже самые осмотрительные и боязливые люди поднимают голову, осматриваются по сторонам и готовятся принять на себя больше риска, начинают проявлять изобретательность, склонность к инновациям и сотрудничеству. И это вы помогаете им переходить в разумное состояние и чувствовать себя в безопасности.
Ну а если люди более всего жаждут чувства сопричастности общему делу и принадлежности к группе, своей равноправности и равноценности, тогда что? Тогда, опять же, первым делом присмотритесь к тому, как они ведут себя в животном состоянии. Скорее всего, они обособляются и изолируют себя от остальных — либо поодиночке, либо мелкоспаянными группами по интересам и/или принадлежности к функциональным подразделениям, где варятся в собственном соку (так называемый «эффект силосной башни»). Вот пример словесного послания жаждущим ощутить себя частью общности: «Как же всё-таки хорошо и радостно, что у нас в команде есть такой человек, как вы. Просто здорово, что вы с нами. Кстати, кого бы вы нам присоветовали еще задействовать в нашем контуре обратной связи или в качестве наставника для молодежи, чтобы она поскорее прониклась духом успеха, присущего людям нашего рода-племени?» Тем самым вы даете сомневающимся почувствовать, что они для вас и среди вас «свои в доску», и одновременно заряжаете их на то, чтобы передавать ровно то же самое ощущение окружающим.
Если же люди всеми помыслами стремятся к ощущению собственной важности и значимости, жаждут чувствовать себя по достоинству оцененными и незаменимыми, хотят сознавать, что от них многое зависит, — то и эту жажду можно и нужно в них утолить. Пока они пребывают в животном состоянии, они переносят чувство собственной недооцененности на других и вымещают его на них же: раз я никто и ничто, то все вы люди-невидимки — такие же ничтожные и/или неуважаемые и не значащие ничего, как и я. Вот пример того, что нужно донести до их уязвленного самолюбия: «Ну, поздравляю, гордись! Все кандидатуры перебрал — никто лучше тебя с этим проектом не справится. Назначаю тебя его руководителем и всецело полагаюсь на твои таланты и способности. Знаю, что не подкачаешь! Ну а будут вопросы, тут же обращайся, чтобы уж блеснуть — так блеснуть! Всегда помогу, понятно? Ну и хорошо, работай!» Так вы им показываете, что они значимы для вас, оценены по достоинству, а их таланты признаны и поставлены на службу общему благу.
Встречный запрос на удовлетворение собственных острых нужд
Теперь, отвлекшись от того, как дать всем нуждающимся то, чего им хочется, подумайте-ка о своих не менее насущных потребностях. Как максимально четко донести до понимания других, чего лично вам от них остро не хватает? Вот примеры:
Безопасность: «Хочу проявить себя наилучшим образом в качестве [должность или статус]. Могли бы вы мне помочь создать структуры, освоить приемы или технологии, которые позволят воспитать в людях инновационное мышление, побудят их идти на риск в разумных пределах и не бояться интеллектуальных вызовов? По-моему, это помогло бы нашему росту и расширению».
Принадлежность: «Хочу проявить себя наилучшим образом в качестве [ваша должность или статус]. Хорошо бы нам сесть вместе и обмозговать кое-какие идеи относительно того, как помочь людям сплотиться, объединиться в команды, выйти на пик их возможностей. Мне бы очень хотелось внести свой посильный вклад в общее дело».
Значимость: «Хочу проявить себя наилучшим образом в качестве [должность или статус]. Вы могли бы прямо давать мне знать, когда довольны моей [работой, самоотдачей, вкладом и т. п.] и что именно вам понравилось? Это поможет мне делать больше полезного и значимого для вас и организации».
Каждый сотрудник, каждый член семьи будет только счастлив и станет гораздо полезнее на своем месте, если вы просто выявите, какая из трех базовых нужд заложена в качестве доминирующей в их подсознании, а потому и не дает им покоя, заставляя буквально вожделеть безопасности, сопричастности или признания. Вот лично вы чего вожделеете? А самые близкие и значимые для вас люди?
Действенные словесные обороты
Ниже перечислены четыре особо действенных словесных оборота, помогающих нам выводить запуганных людей из животного состояния за счет придания им чувства уверенности в себе:
1. «А что, если нам…?» Такой преамбулой к идее, предложению или подсказке вы как бы отказываетесь от авторства и отстраняетесь от них эмоционально. Вам просто любопытно, что из этого выйдет. Вы вовсе не настаиваете, что так надо, а как бы задумчиво чешете в затылке, перебирая варианты. Это весьма стимулирует людей включить мозг и поспешить вам на помощь, присоединившись к проработке вариантов.
2. «Нужна ваша помощь вот по какому вопросу…» У нас это называется игрой в поддавки, потому что, когда вышестоящий обращается с подобной просьбой к подчиненным, он призывает их поменяться ролями и занять его место, то есть сдает позиции. Особенно полезно использовать эту фразу, когда вы хотите выбить людей из колеи привычного поведения и/или заставить их принять на себя ответственность за происходящее.
3. «А не полезней ли было бы…?» Когда зависшие в животном состоянии люди тормозят, юлят и упираются, сдвинуть их с мертвой точки помогает подсказка в сослагательном наклонении возможного направления действий или позитивного выхода из ситуации. Формулировка предполагает самостоятельную оценку перспективности вашего рацпредложения, то есть включение префронтальной коры головного мозга и осмысление сказанного, а это и есть переход в разумное состояние.
4. «Что-то я не понимаю, вы мне не подскажете…?» Иногда мы и впрямь не понимаем логики мышления или угла зрения людей, а бывает, что и понятия не имеем об их истинных желаниях. И как раз столь лобовыми, в общем-то, вопросами, если задавать их мягко, скромно и без вызова, можно выведать очень многое. Вдруг выяснится, что мы в корне неверно понимали людей? Так что лучше спокойно и прямо всё выяснить, главное — без эмоций и без осуждения.
Вам, кстати, понятно, как и почему все четыре конструкции способствуют укреплению у людей чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости?
Инструмент «индекс БПЗ»
Теперь, вполне научившись распознавать симптомы дефицита БПЗ у отдельных людей, хорошо бы нам еще освоить и диагностику БПЗ-статуса всего нашего племени в целом. Есть ли такой инструмент? Разумеется. Называется он «индекс БПЗ», и сейчас мы научимся им пользоваться.
Индекс БПЗ рассчитывается по результатам опроса сотрудников организации. В опросном листе респондентам предлагается оценить по десятибалльной шкале степень своего согласия с десятью утверждениями, по три из которых отражают благополучие организации в плане безопасности, принадлежности и значимости, а последний пункт — это аналог вопроса из стандартной методики оценки индекса лояльности клиентов (NPS): какова вероятность того, что вы порекомендуете наши товары/услуги друзьям? По каждому вопросу также полезно собирать комментарии.
Индекс БПЗ: анкета участника опроса
Ниже приведены рекомендуемые нами шкала оценок и оцениваемые утверждения. Точные формулировки утверждений обдумайте и уточните применительно к специфике вашей организации. Редактируйте их как угодно, только проследите, чтобы новые утверждения не выходили за рамки исходных категорий «безопасность», «принадлежность» и «значимость», дабы не нарушить целостность структуры инструмента и не повредить его полезности.
Согласие с каждым утверждением оценивается в баллах от 0 до 10. Так проще, поскольку максимальная сумма баллов, соответствующая полному благополучию организации и вовлеченности сотрудников в ее дела, равняется 100. Соответственно, итоговую оценку (от 0 до 100) можно легко интерпретировать как процент от максимума, а людям несложно будет разобраться в системе оценок по десятибалльной шкале, которая сродни привычной шкале экзаменационных оценок. Да и расшифровку не помешает дать либо в начале или конце анкеты, либо даже отдельно по каждому утверждению, например:
никогда = 0
редко = 2,5
когда как = 5
регулярно = 7,5
всегда = 10
А вот утверждения, которые предлагается взять за основу анкеты, используемой для расчета индекса БПЗ:
1. Я безо всяких опасений апробирую новые подходы, вношу инновации, иду на риск, делюсь своими идеями с коллегами.
Комментарии:
2. Когда я вдруг допускаю ошибки или оплошности, меня вежливо поправляют и всячески желают мне помочь на учиться лучше справляться со своей работой.
Комментарии:
3. Я располагаю всеми инструментами и ресурсами, которые нужны для выполнения своей работы «на отлично» в меру моих способностей и понимания.
Комментарии:
4. Мне абсолютно понятно, чего ждут от меня и моей работы.
Комментарии:
5. Я полностью доверяю членам своей команды и коллегам и верю в их искреннее желание всячески способствовать моим успехам и успеху организации.
Комментарии:
6. Меня мотивируют и вдохновляют осмысленные и четкие формулировки миссии, видения и ценностей нашей организации.
Комментарии:
7. На работе меня ценят и уважают.
Комментарии:
8. У меня есть четкое представление о перспективах моего карьерного роста, и организация всячески способствует их реализации.
Комментарии:
9. Я чувствую свою важность и значимость для организации: от меня реально многое здесь зависит.
Комментарии:
10. Насколько высока вероятность того, что вы порекомендуете свою организацию друзьям в качестве места работы?
Комментарии:
Только обязательно сделайте поле для комментариев под каждым заявлением шире, чем в примере. Именно там порой находятся прямо-таки золотые самородки рацпредложений и самая колкая, но точная критика недостатков. Это хорошо, потому что вам нужно знать и слабые места своей организации. Опасайтесь эффекта утомления опрашиваемых, который приводит к потере концентрации и размытым результатам. Именно поэтому мы рекомендуем ограничиться лишь десятью пунктами и сделать поля для комментариев между ними пошире. Кроме того, не нужно перегружать людей слишком частыми анкетными опросами, дабы они им не приелись.
Также не забудьте сопроводить электронное письмо с приглашением к анкетированию прочувствованным текстом, объясняющим людям, что проведение опроса продиктовано заботой об их благополучии и комфорте на работе, для чего вам и нужно знать текущий индекс БПЗ. После получения их ответов с заполненными анкетами отправьте письмо с выражением признательности, а по завершении обработки анкет поделитесь интересными результатами и планируемыми изменениями.
Представление результатов
Получив результаты, важно представить показатели индекса БПЗ в понятном всему руководству и максимально наглядном формате. Мы рекомендуем использовать тепловую карту[34]. Цветовая маркировка ячеек в зависимости от цифр позволяет лидерам быстро определять, чему следует уделить внимание, а где и так полный порядок.
В таблице 7–2 представлен пример первоначальных индексов БПЗ той самой финансовой организации, о которой шла речь в начале главы (хотя в таблице мы использовали просто оттенки серого вместо цветовой шкалы температур).
Таблица 7–2. Пример сводного отчета с индексами БПЗ
Получили ли бы мы более точные данные о здоровье организации, если бы измерили температуру не по основным функциональным подразделениям, а с детализацией, скажем, на уровне отделов? Безусловно. Но пока, чтобы приступить к работе, нам хватило и собранных данных. В главе 8 мы вернемся к этой организации, и вы увидите, какие именно программы мы запустили для начала. Пока же отметим, что эти первоначальные программы быстро дали результат, а потому уже во втором раунде обследования процент заполнивших анкеты заметно повысился, поскольку люди почувствовали, что, оставляя свои отзывы, они ничем не рискуют, пользу же это приносит.
Представляя результаты, рекомендуем рассортировать по отделам поступившие в графах комментариев замечания и предложения. Сделать это можно быстро и без особого труда, поскольку у каждого отдела будет собственная уникальная ссылка на страничку опроса. Обязательно ознакомьтесь с рекомендациями относительно инструментов и организации опроса «Индекс БПЗ», которые найдете среди ресурсов, прилагаемых к данной главе, — это поможет реализовать ваши собственные опросы оптимальным образом.
Большинство наших клиентов предпочитают рассылать сотрудникам анкету «Индекс БПЗ» раз в шесть — девять месяцев, а в перерывах между опросами запускают программы по решению главных проблем, выявленных в результате последнего анкетирования. Убедитесь, что выделили в своих рабочих планах достаточно времени для разработки, реализации и проведения программ на протяжении достаточного для оценки улучшений срока, прежде чем запускать следующий опрос по определению новых значений индексов БПЗ.
После завершения первого анкетирования и подведения итогов вы сможете применить инструменты и программы, описанные в главе 8, чтобы повысить показатели удовлетворенности вашего племени своей безопасностью, принадлежностью и значимостью.
Научиться словесно внушать своим соплеменникам ощущение БПЗ — для начала очень здорово. Но если вы хотите по-настоящему отмобилизовать и увлечь свое племя созиданием желаемых результатов, то одних только убедительных слов недостаточно — нужно копать глубже.
Припомните, сколько раз за последние две недели вы пытались кого-то в чем-то убедить, воздействовать, привлечь к чему-то или в чем-то заинтересовать?.. И сколько раз вы в этом преуспели?
Люди не находят взаимопонимания или понимают друг друга неправильно по много раз на дню. Почему так? А всё потому, что мы говорим друг с другом на разных языках… Я не об испанском и английском или другой лингвистической паре. Языковой барьер между нами пролегает на глубочайшем — тектоническом, подсознательном, первобытном — уровне. Каждый удаляет, искажает и обобщает поступающую информацию об окружающем по-своему — иначе, чем кто-либо другой. Следовательно, у каждого отдельно взятого человека имеется в голове своя собственная и абсолютно уникальная, только ему или ей присущая картина и карта мира. Эта карта мира формируется под воздействием окружения, в котором рос человек, и множества других факторов (см. риc. 7–2). В результате все мы, по сути, говорим на разных языках. Именно отсюда и происходит взаимное непонимание и всяческие недоразумения.
Рисунок 7–2. Некоторые факторы, накладывающие отпечаток на уникальную «карту мира» каждого
Лидерам нужно обладать умением влиять на исходы. Благие намерения крайне редко принимаются на веру, ведь людям свойственны подозрительность и мнительность, а потому они всегда начеку: «В чем тут подвох?» И даже на тактику мягчайших уговоров реагируют как на попытку ими манипулировать. Реальное влияние требует навыков быстрого налаживания глубокой связи, подлинного проникновения в чужой мир и устремления к обоюдно выигрышным исходам. Достигается это через отождествление, создание у вас с собеседником «одного и того же» ощущения.
Восприятие безопасности через отождествление («я тоже»)
Все мы люди, и всем нам нужно чувствовать свое сходство с другими, именно что «сходиться» с ними, обретать силу в единстве и сплоченно двигаться вперед1.
Полезно иногда осмысливать происхождение ходовых, а потому отчасти приевшихся слов от древних корней. Вдумайтесь в глубинную силу таких слов, как «принадлежать» или «включать».
Принадлежать = при- (близость) + надлежать (данному свыше).
«Принадлежим» — значит, «признаны годными» и допущены до исполнения высшего замысла, а отсюда сразу прилив чувств собственной значимости («мы достойные люди») и безопасности («мы не одиноки»). Отсюда радость: «Нас включили!»
Включать = в— (допуск) + ключ (к сокровенному) + глагольное окончание.
«Включая» людей в свою картину мира, мы тем самым допускаем их внутрь своего ограждения, берем под защиту и приближаем к себе.
Мы постоянно сканируем свой мир на предмет нашей принадлежности к тому или иному кругу. Где-то что-то намечается — а нас туда пригласят? Отвели ли нам в последний раз столик в ресторане сообразно нашему статусу? Коллеги у фонтана что-то горячо обсуждают — не меня ли?
Правила допуска в тот или иной круг и сохранения в нем места часто носят очень неявный и изменчивый характер. Это, кстати, одна из причин, почему нам так важно иметь сильные, последовательно соблюдаемые и часто озвучиваемые формулировки миссии, видения и ценностей, — именно они помогают нам ощутить сопричастность своему племени и почувствовать свое место в его рядах. (Подробнее мы это обсудим в главе 8.) Повторю: чувство принадлежности вселяет в нас ощущение безопасности, а оба вместе позволяют почувствовать свою значимость.
Для оказания глубокого влияния на людей и создания в племени атмосферы всеобщей заинтересованности и увлеченного участия в общем деле нам нужно дать почувствовать всем, что они — полноправные члены племени, что они свои среди своих, равные среди равных, что они «тоже» — как и все! Но как этого достичь, если мы не понимаем друг друга из-за того, что говорим на разных языках, часто даже не отдавая себе в этом отчета? Вот тут-то и приходят на помощь метапрограммы.
Инструмент «метапрограммы»
Метапрограммы — один из самых сильнодействующих методов воздействия на психику и мышление человека, известных нейронауке, и мы их тут преподаем по той причине, что они позволяют глубже всего прозревать карту мира другого человека. Открыла метапрограммы Лесли Кэмерон-Бэндлер[35] еще в 1980-е годы2, а дальнейшее развитие они получили в работах Роджера Бейли[36]. С тех пор их повсеместно используют в рекламной индустрии.
Метапрограммы суть фильтры, через которые мы видим мир. То есть они определяют и алгоритмы обработки нашим мозгом входящей информации, и нашу реакцию на нее. Когда мы говорим с людьми на языке их собственных метапрограмм, они мало того что слышат и правильно понимают наши слова — они еще и чувствуют внутреннее сродство с нами, принимают нас за своих, «таких же, как они», отождествляют нас с собой.
Понимая метапрограммы человека, вы понимаете, как он воспринимает мир, что его мотивирует, какова внутренняя структура его личности и в чем заключаются хотя бы некоторые его представления и убеждения. Да, изучать их — работа, но она того стоит, если вы хотите достигнуть глубин взаимопонимания и внутренней связи с другими, а через это — полнейшей реализации потенциала ваших межчеловеческих взаимодействий. Метапрограммы позволяют переводить понимание представлений ваших людей о безопасности, принадлежности и значимости на качественно новый уровень. Если психологические тесты дают заглянуть, условно говоря, на «третий этаж» человеческой личности, то метапрограммы «спускаются в подвал» — туда, где, собственно, и таятся эти самые глубоко внедренные «программы», определяющие, кто вы есть и как взаимодействуете с миром, обрабатываете информацию и принимаете решения. Метапрограммы — несущий фундамент структуры сознания, самоидентификации и системы представлений человека, и залегает он значительно глубже того уровня, на котором нам открывается человек в его или ее личностно-психологическом срезе.
Поскольку метапрограммы позволяют получать доступ к той части головного мозга, где рождаются эмоции, и устанавливать с человеком глубочайший контакт и близость на уровне подсознания, они наделяют нас колоссальной силой убеждения. Именно поэтому мы используем метапрограммы исключительно в благих целях — и никогда во зло или во вред другим. Они нужны нам, чтобы понимать, привлекать, заинтересовывать и наставлять других, но никак не для того, чтобы контролировать и унижать их, помыкать или манипулировать людьми. Тут всё дело исключительно в наших намерениях. Каковы ваши намерения, когда вы вступаете с кем-то в контакт?
Шесть первичных метапрограмм
На сегодняшний день существует множество метапрограмм — около шестидесяти, по данным Лесли Кэмерон-Бэндлер. Тем, кто захочет погрузиться в этот мир с головой и разобраться в том, что из себя представляют и как строятся метапрограммы в глубочайших деталях, рекомендую книгу Шелль-Роз Шарве «Words That Change Minds: Mastering the Language of Influence»[37]. Можете считать, что каждая метапрограмма — краска в палитре цветов, а любой человек — уникальное произведение живописи, написанное красками, взятыми в разных сочетаниях с этой палитры. Теперь кратко опишу шесть метапрограмм, которые наши клиенты находят самыми мощными по воздействию:
1. Направление: к/от. Что вами движет — стремление к позитивному результату или желание держаться подальше от неприятностей? Для большей понятности: кто вам ближе по духу — прожженный торговец или педантичный бухгалтер — с точки зрения критериев оценки ситуации?
2. Обоснование: выбор/соблюдение. Вам нравится иметь перед собой широкий и богатый выбор вариантов или же вы предпочитает пошаговые действия по проверенным инструкциям? Что вам ближе и кажется более правильным?
3. Масштаб: общее/частное. Вам комфортнее иметь перед собой общую картину с высоты обобщенного восприятия или хочется рассмотреть всё пристально и в мельчайших деталях? Описывая что-либо, с чего вы начинаете — с частностей или с общего?
4. Ориентация: деятельность/рефлексия. Вы привыкли изъясняться короткими рублеными фразами и, не задумываясь, переходить от слов к делу? Или же вам хочется прежде всё осмыслить, взвесить и обдумать, а в формулировках вы предпочитаете длинные и нередко сложноподчиненные предложения?
5. Источник самооценки: внутренний/внешний. Откуда вы узнаете — справились вы с поставленной задачей или нет? Вам сообщает об этом внутренний голос или же внешний контролер и/или отзывы окружающих?
6. Мотивация: привычность/новизна. Насколько вы терпимы к изменениям? Нравится ли вам, чтобы всё шло своим чередом, оставалось как есть, за вычетом устраненных недостатков и мало-помалу добавляемых улучшений? Или же вы за частый и радикальный слом всего старого во имя нового и более перспективного?
Подобно тому как вы понимаете собственные безопасность, принадлежность и значимость, заложенные в вас метапрограммы также варьируются в зависимости от контекста. То есть на работе вы вполне можете руководствоваться одним набором метапрограмм, в решении денежных вопросов — другим, в любовно-романтических отношениях — треть им, и т. д. Но в общем у каждого обычно есть некий базовый набор универсальных первичных метапрограмм, определяющих отношение к жизни в целом. Кроме того, важно помнить, что метапрограммы суть механизмы, плавно регулируемые в пределах шкалы: ведь мы редко впадаем в ту или иную крайность по каждой из осей параметров.
Метапрограммы в равной мере полезно использовать при общении с кем угодно из подчиненных, коллег или начальников, имеющихся или потенциальных клиентов; они помогают наладить контакты в семье — и с тещей, и с ребенком; ну и, конечно же, они просто незаменимы для понимания картины мира среднестатистических адресатов рекламной кампании и соответствующего воздействия на их психику и желания. Разговор с людьми на языке их внутренних метапрограмм обеспечивает глубочайшее взаимопонимание и доверие, что и приводит в итоге к наилучшим для всех и каждого результатам.
Для выявления метапрограмм мы можем задавать людям вполне безобидные наводящие и уточняющие вопросы — и по их ответам и реакциям понимать структуру и параметры заложенных в них метапрограмм, что позволяет затем достоверно прогнозировать, как эти люди поведут себя в той или иной жизненной или рабочей ситуации.
Теперь рассмотрим каждую ось категорий подробнее, чтобы вы могли на практике приступить к декодированию метапрограмм своих соплеменников.
Направление: к/от
Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:
Вопрос-ключ и наводящие/уточняющие вопросы. Для того чтобы выяснить направление внутренних устремлений своих людей — от негатива или к позитиву, — прежде всего спросите: «Чего тебе/вам хочется от своей работы [или чего-то иного, столь же значимого для него/них]?» — и продолжайте расспрашивать, задавая наводящие и уточняющие вопросы наподобие «а еще чего хочется?», «а конкретнее?» или «что еще для тебя/вас важно?». Обращайте внимание на преобладающие в речи слова-дескрипторы (см. табл. 7–3). Хочется ли им чего-то достичь, добиться или получить — или же они хотят предотвратить катастрофу, решить или обойти проблемы, стоять до последнего на защите своих позиций? Обязательно каким-то образом письменно фиксируйте ответы и текущий счет или набегающий итог в баллах, иначе ваши собственные метапрограммы отфильтруют из памяти те ответы, которые лично вам было неприятно слышать. Ведь субъективное восприятие может довести и до таких крайностей, что собеседник, просто упомянувший о каком-либо полюсе как об одной из возможностей, будет записан вами в «экстремисты», в то время как в реальности он придерживается вполне умеренных и сбалансированных взглядов по этому вопросу.
Таблица 7–3. Метапрограмма «Направление: к/от»
Обоснование: выбор/соблюдение
Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:
Вопрос-ключ и наводящие/уточняющие вопросы. Чтобы выяснить, что в человеке преобладает: стремление к гибкому выбору из множества вариантов или склонность последовательно и скрупулезно следовать инструкциям, правилам и процедурам, — начните с вопроса: «А как и почему, кстати, вы выбрали для себя именно эту [работу/профессию/машину]?» (см. табл. 7–4). Вариативная личность ответит перечислением разнообразных критериев выбора и/или списком особенностей и достоинств, например, выбранного ею автомобиля: «Во-первых, минимальный расход бензина; во-вторых, она черная, да к тому же быстрая». Скрупулезная же личность во всех подробностях и в хронологическом порядке расскажет историю, приведшую к покупке именно этого авто: «Ну, знаете ли, забавно всё как-то вышло. Старая машина стала то и дело ломаться, а тут как раз приехала к нам погостить тетушка Сью, а она…», — и далее педантичное изложение цепи событий, завершившейся приобретением нового автомобиля.
Таблица 7–4. Метапрограмма «Обоснование: выбор/соблюдение»
Масштаб: общее/частное
Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:
Вопросы-ключи. Чтобы выяснить, насколько люди склонны к обобщению или детализации, поинтересуйтесь, например: «Как вы прорабатываете с командой варианты решения трудных задач?» либо «Как вы решаете проблемы?»; или попросите: «Опишите свои типичные выходные»; или спросите: «Как вы отдыхаете и чем развлекаетесь на досуге?» (см. табл. 7–5). Обращайте внимание прежде всего на то, на каких словах-дескрипторах они делают особый упор, а также идут ли они от общего к частному или от частного к общему в своих ответах, рассказах и описаниях.
Таблица 7–5. Метапрограмма «Масштаб: общее/частное»
Ориентация: деятельность/рефлексия
Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:
Вопросы-ключи. Чтобы выяснить, занимает ли человек активную или рефлексивную жизненную позицию, задавайте вопросы следующего рода: «Как часто вы открываете для себя новые возможности или сталкиваетесь с трудностями?», или «По каким признакам вы определяете, что требуется ваше внимание или вмешательство?», или «Как вы учитесь новому?» (см. табл. 7–6). Отмечайте склонность к действию или анализу.
Таблица 7–6. Метапрограмма «Ориентация: деятельность/рефлексия»
Источник самооценки: внутренний/внешний
Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:
Вопрос-ключ. Основной вопрос, позволяющий диагностировать характер этой метапрограммы: «Откуда и как вы узнаёте, хорошо ли выполнили свою работу?» (см. табл. 7–7). Одним людям свойственно прислушиваться прежде всего к себе — некоему внутреннему голосу или чувству, и от них вы услышите ответы наподобие: «Ну, это же и так понятно» или «Знаю, и всё». На противоположном полюсе находятся люди, нуждающиеся во внешних подтверждениях, мнениях, отзывах, которые они будут цитировать и на которые будут ссылаться, наряду с фактами и цифрами, недавними повышениями по службе, премиями или иными формами публичного признания их компетентности и заслуг.
Таблица 7–7. Метапрограмма «Источник самооценки: внутренний/внешний»
Мотивация: привычность/новизна
Это очень серьезная и широко варьирующаяся метапрограмма, где между полюсами спектра — тягой к неизменности и желанием ощущать калейдоскопическую смену различных состояний — можно выявить массу всевозможных вариаций и градаций. Поэтому остановимся лишь на самом ключевом моменте: как люди переносят перемены и насколько они к ним терпимы?
Сторонники привычного согласны на изменения раз в поколение: для них обновление сложившегося порядка вещей раз в четверть века — в самый раз. Тем, кто стремится к чему-то иному, хочется испытывать чувство новизны каждые полгода, год, максимум два года. Это не значит, что самое позднее через два года искатели новизны непременно уйдут от вас на другую работу, но останутся они лишь в том случае, если заново почувствуют интерес к продолжению работы и свою нужность.
В середине спектра мы видим категорию людей, стремящихся к точечным изменениям, к которой в США, например, относится основная часть наемных рабочих (отсюда и знаменитая тяга американцев раз в пять — семь лет радикально менять в своей жизни что-нибудь, но только одно — дом, работу, семью, собаку, машину, — однако никак не жизнь в целом; так называемый «зуд седьмого года»). Такой метапрограмме свойственна терпимость к новому и переменам, но в строго дозированных и разумных пределах: например, люди могут с удовольствием отказаться от привычной кока-колы в пользу диетической, поскольку на вкус она, по сути, такая же, а вредных калорий в ней меньше. Если преемственность соблюдена, а добавляются всего лишь отдельные полезные моменты и/или устраняются отдельные недостатки, люди, склонные к привычному за отдельными исключениями, чувствуют себя превосходно. Именно поэтому мы не просто учим, а натаскиваем лидеров на использование любых мягких эвфемизмов — «рост», «развитие», «прогресс», «эволюция» — вместо резких слов «замена», «отказ», «пересмотр». Так понимание неизбежности изменений исподволь вкрадывается в наше животное сознание, а дополняющие его мощные посылы обещаний роста и усиления перепрограммируют префронтальную кору на решение занимательных задач, попытки заглянуть в будущее и в целом творческое мышление.
Но самый необычный и труднопредсказуемый итеративный подход являют люди, желающие одновременно и неизменности с точечными изменениями, и новизны. Столь парадоксальное, казалось бы, сочетание консервативных настроений с революционными тоже, оказывается, встречается нередко. В среднем таким людям хочется радикальных перемен раз в три — пять лет (в зависимости от контекста частотность их «внутренних бунтов», впрочем, может варьироваться и в пределах от двух до семи лет).
Вот примерное распределение трудоспособного населения США по спектру этой метапрограммы:
Вопрос-ключ и наводящие/уточняющие вопросы. Для определения места человека по шкале консерватизма/радикализма спросите (в данном случае важно использовать предлагаемую здесь формулировку вопроса слово в слово): «Что связывает вашу работу в этом году и в прошлом году?» (см. табл. 7–8). Подавляющее большинство людей взглянут на вас непонимающе и попросят уточнить вопроc. Не надо ничего уточнять и объяснять. Просто попросите их ответить, как умеют, на поставленный вопрос именно в этой формулировке и повторите его дословно: «Что роднит вашу работу в этом году и в прошлом году?»
Консерваторы, мотивированные к неизменности и единообразию, будут выискивать и перечислять всё, что у них оста лось по-прежнему, да же если за этот год они успели перейти из бухгалтерии в отдел продаж, уволиться из прежней и устроиться в новую компанию или даже переехать в другой штат. «Ну, у меня всё по-старому: работаю с цифрами, веду учет и рассчитываю показатели», — скажут они.
Радикалы же, движимые тягой ко всему принципиально новому, расскажут вам о том, как с прошлого года у них изменилось абсолютно всё, даже если единственным реальным изменением на работе была пересадка за соседний стол по другую сторону перегородки между отсеками: «Господи, да оттуда же всё-всё-всё видится совершенно по-иному!»
Таблица 7–8. Метапрограмма «Мотивация: привычность/новизна»
Как я уже упоминала, метапрограммы работают и рассматриваются нами в контексте ситуации и в привязке к безопасности, принадлежности и значимости. В таблице 7–9 это представление как раз и проиллюстрировано. Под «пусковым моментом БПЗ» там понимается просто главный полюс, к которому внутренне тяготеют люди, — безопасность, принадлежность, значимость или же сочетание двух устремлений из трех.
Таблица 7–9. Безопасность, принадлежность, значимость и метапрограммы в контексте ситуации
Когда и как использовать метапрограммы? Лучше всего задействовать их в поворотные моменты — например, когда мы работаем над задачами следующего рода:
• привлечение ценных кадров или собеседования с претендентами на вакансии;
• разрешение конфликтов;
• выработка единого понимания и создание заинтересованности в результатах;
• повышение мотивации или укрепление лидерских качеств;
• выведение других из животного состояния;
• налаживание чуткой обратной связи с работниками;
• пробуждение интереса к покупке в личных беседах и рекламных сообщениях.
Метапрограммы — инструмент настолько изощренный, что большинство людей с удовольствием и пользой для себя изучают и анализируют множество примеров и уделяют время практическим упражнениям, помогающим закрепить усвоенное. Чем больше вы практикуетесь, тем более и более доходчивые и убедительные слова подбираете.
Метапрограммы: налаживание взаимопонимания и взаимодействия
Использование метапрограмм для донесения того, что вы хотите сообщить, до понимания собеседников или адресатов — мощное и эффективное средство выработки и развития эмоциональной сноровки у обеих сторон. Своих клиентов мы учим следующему процессу создания вербального воздействия на аудиторию:
1. Определите метапрограммы людей, на которых хотите повлиять (см. вопросы-ключи и расшифровку и интерпретацию в предыдущем разделе настоящей главы «Шесть первичных метапрограмм»).
2. Чего им более всего хочется — безопасности, принадлежности или значимости? (см. «Дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению» в табл. 7–1).
3. Какую схему поведения вы хотели бы им привить или изменить у них?
4. Если контекст вашего месседжа — лидерство, вероятно, имеет смысл заранее продумать выбор используемых для влияния на аудиторию действенных словесных оборотов (см. выше):
• «Нужна ваша помощь…» — мощное средство мобилизации: вышестоящий приуменьшает свою роль; подчиненный чувствует себя важной фигурой.
• «А что, если нам…?» — способ заинтересовать собеседника, а затем выдать «совместно» выработанную идею за его/ее собственную.
• «А не полезней ли было бы…?» — побуждение человека к переходу из животного состояния в разумное и включению функций префронтальной коры, отвечающей за осмысленный анализ ситуации и решение задач.
• «Что-то я не понимаю, вы мне не подскажете…?» — способ многое прояснить и вывести на поверхность, не вызывая у собеседника опасений относительно возможной реакции осуждения с вашей стороны.
5. Отточите формулировку своего месседжа до совершенства.
Вот лишь несколько из множества возможных сценариев, проработанных нами с клиентами. Их применение помогло им добиться идеального взаимопонимания и, как следствие, потрясающих результатов за счет того, что они изъяснялись с адресатами на языке метапрограмм последних.
В терминологии, которую мы используем далее, важно обратить внимание на четкое разграничение ролей индуцирующих и индуцируемых лиц. Первые оказывают влияние на вторых, донося до их понимания смысл своих посланий, воспринимаемых индуцируемыми через призму их личных метапрограмм (далее — «профиль МП») по удовлетворению самых насущных желаний (пусковой момент БПЗ).
Если взаимопонимание с индуцируемыми у вас уже налажено, для успешного внушения им чего-то еще вам, вероятно, понадобится не более трех обращений к их метапрограммам, а в идеале до адресата может дойти и первое послание. Если же согласие и взаимопонимание с аудиторией недостаточное, отсутствует — или, хуже того, слушатели воспринимают вас в штыки, отгораживаются или не верят вам и вашим словам, — понадобится никак не менее пяти месседжей. Первые несколько посланий от вас уйдут всего лишь на то, чтобы индуцируемые просто начали на вас фиксироваться, — и лишь после того, как вы появитесь на их умозрительной карте мира, вам представится шанс их заинтересовать и привлечь на свою сторону.
В идеале желательно подобрать три ключевых слова или фразы, воздействующие на пусковые моменты БПЗ слушателей. Например, если индуцируемые жаждут признания, то есть в них преобладает стремление к чувству собственной значимости, вы можете воззвать к нему, например, следующими действенными словесными оборотами: (1) «считаю вас (авторитетом, ключевой фигурой, властителем умов и т. п.)»; (2) «мне нужна ваша помощь»; и (3) «мне важно знать ваше мнение по поводу…».
Сценарий 1. Переложить часть дел и ответственности на своего протеже
Том, старший партнер солидной юридической фирмы в Лос-Анджелесе, хочет разгрузить себя, перепоручив текущие дела своему протеже Теду, в котором видит будущего преемника. На нашем занятии Том сказал, что помощь с передачей части дел Теду нужна ему срочно. Первым делом мы прошли через рамку исхода:
1. Чего бы вам хотелось? (исход)
Привить Теду чувство безотлагательности важных дел и понимание полной личной ответственности за взятые на себя проекты.
2. Что это даст вам? (польза)
Снижение стрессовой нагрузки, избавление от необходимости лично следить за исполнением; из Теда скорее вырастет истинный профессионал; клиенты будут полностью довольны и результатами, и оперативностью нашей реакции на их запросы.
3. Как вы поймете, что получили искомое? (доказательство)
Тед самостоятельно и загодя подготавливает и сообщает свой план-график действий с указанием точных сроков, а затем сам же и следит за его исполнением, то есть несет полную ответственность за вверенные ему проекты и самостоятельно возглавляет их от начала и до конца.
4. Чем ценным вы рискуете? Чего можете лишиться? (от чего придется отказаться)
Придется выпустить из рук некоторые бразды правления и рычаги контроля; противиться соблазну вникать во все детали и вносить коррективы; также поначалу нужно будет чаще отвлекаться на обратную связь с Тедом.
5. Ваши последующие шаги?
Составлю план-график поэтапных изменений и передачи своих обязанностей Теду; определю, насколько успешно это прошло; встречусь с Тедом, чтобы формально сдать ему дела и составить расписание последующих регулярных совещаний по оценке статуса и корректировке текущих дел.
Затем мы вместе сочинили следующий месседж с включением действенных словесных оборотов, соответствующих профилям МП и пусковым моментам БПЗ и Тома, и Теда:
Профиль МП и пусковой момент БПЗ Тома (индуцирующий): уход от, скрупулезность, общее/частное, деятельность, принадлежность.
Профиль МП и пусковой момент БПЗ Теда (индуцируемый): уход от, скрупулезность, частное (детали), рефлексия, значимость.
«Мне реально нужна твоя помощь [действенная фраза с признанием зависимости от Теда, придающая ему ощущение собственной власти]. Благодаря тебе [значимость] мы уже разрешили некоторые серьезнейшие проблемы [уход от], что обеспечило нам потрясающие результаты по итогам квартала [значимость]. Я вот всё думал о том [рефлексия], как нам еще больше усовершенствовать порядок работы [скрупулезность].
А что, если нам [действенная фраза с выдвижением идеи как бы не от своего имени и выражением чувства общности, с тем чтобы отказаться от авторства в пользу другого] создать четкую расписанную процедуру [детали, скрупулезность] проработки детальных планов-графиков клиентских проектов с указанием поэтапных сроков выполнения, регулярными сообщениями о фактическом статусе проектов [детали, рефлексия] и ожидаемых сроках их завершения?
По-моему, ты — идеальная кандидатура, чтобы взять на себя решение этой трудной задачи [значимость, уход от]. Подумаешь над моим предложением? [рефлексия] — Да, и не мог бы ты набросать для меня черновой проект плана [скрупулезность, детали] не позднее ____ [дата] к __ [время]?» [Всегда точно указывайте крайний срок, имея дело с человеком, склонным к рефлексии!]
Исход. Одним этим месседжем, который он сначала донес до младшего партнера в личной беседе, а затем подкрепил e-mail с кратким повторением основных моментов, Том добился желаемого результата: Тед взял на себя больше ответственности и текущих дел, высвободив Тому дополнительно десять часов в неделю на стратегическое планирование.
Сценарий 2. Наладить сотрудничество между двумя подчиненными
Ли попросила совета о том, как ей помочь двум своим прямым подчиненным — Грегу и Чану — понять, почему они постоянно грызутся между собой, взять себя в руки, почувствовать ответственность за свое поведение и перейти к разумному и позитивному сотрудничеству. Грег был начальником ночной смены в цеху, Чан — начальником дневной. Людей в распоряжении у Грега было значительно меньше, чем у Чана, и ночная смена повадилась регулярно оставлять дневной недоделанную работу. Чана это страшно раздражало, и он то и дело жаловался Ли на Грега: мол, тот со своими людьми халтурит, а ему, Чану, со своей командой каждое утро приходится начинать работу с разбора завалов, оставшихся после смены Грега. Чану казалось, что Грег специально над ним издевается, выступает по отношению к нему в ролипреследователя; Грега же неотступно преследовал избыточный план выработки, с которым его смена физически не справлялась. На занятии мы с Ли составили маршрутный план, а также основные месседжи для обоих, исходя из их индивидуальных метапрограмм.
Первым шагом были индивидуальные беседы Ли с Грегом и Чаном с глазу на глаз, призванные помочь каждому из них по отдельности перестать зацикливаться на проблемах, которые они друг другу создают, и переключить фокус внимания на исход, который они хотят создать. Ли поочередно провела с каждым по сеансу моделирования рамки исхода. Затем она помогла им понять роли, которые они играют (в треугольнике «жертва — спасатель — преследователь»)3.
Вторым шагом явилось составление действенных индивидуальных месседжей, адресованных Грегу и Чану. Ли решила начать с Грега:
Профиль МП и пусковой момент БПЗ Грега (как индуцируемого): стремление к, деятельность, скрупулезность, частное, значимость, принадлежность.
Поведение, которое нужно вызвать или изменить: сотрудничество с Чаном и его командой; понимание, что умение ценить других и налаживать отношения с ними — тоже часть его прямых обязанностей.
«Спасибо за высказанные глубокие соображения [значимость] по поводу имеющейся у нас прекрасной возможности [стремление к] обеспечить более согласованную работу ночной и дневной смен [деятельность, принадлежность, частное]. А почему бы нам [действенная фраза с идеей, выдвигаемой без эмоций и не от своего лица, которую предлагается подхватить и присвоить] не создать план [деятельность, скрупулезность] налаживания сотрудничества между двумя командами [принадлежность], причем такой, чтобы он позволил повысить производительность и эффективность работы обеих [стремление к, значимость]?
Не полезно ли было бы [действенная фраза, стимулирующая к генерации идей и переходу собеседника из животного состояния в разумное] нам всем провести часовое совещание [деятельность, принадлежность, конкретика], скажем, ____ [точные дата и время] и с помощью мозгового штурма четко уяснить, как сделать так, чтобы обе команды четко сформулировали обоюдные ожидания и наладили каналы взаимодействия между собой [деятельность, принадлежность, значимость, конкретика]? Я твердо знаю, что мы совместными усилиями способны навести в этом деле полный порядок [деятельность, принадлежность, значимость]».
Затем она встретилась с Чаном, начальником более многочисленной дневной смены, и повторила процедуру. Чан был значительно моложе Грега и на руководящую должность заступил совсем недавно:
Профиль МП и пусковой момент БПЗ Чана (как индуцируемого): уход от, рефлексия, вариативность, общее, безопасность, принадлежность.
Поведение, которое нужно вызвать или изменить: сотрудничество с Грегом и его командой в деле решения проблемы.
«Нужна ваша помощь [действенная фраза, обозначающая передачу полномочий Чану, чтобы тот почувствовал себя весомее и увереннее]. Поразмышляла я тут о возникших проблемах [рефлексия, общий план, уход от, безопасность], которые у нас возникают в пересменок, трениях между дневной и ночной сменами, ненужном стрессе из-за этого [принадлежность, безопасность, уход от].
Не поможете ли вы мне разобраться [действенная фраза, обозначающая намерение выяснить, не осуждая], какие варианты у нас есть в резерве [вариативность] для того, чтобы сплотить две команды [принадлежность] во имя стабильности [безопасность] и налаживания взаимоотношений [принадлежность]? Рада буду выслушать любые ваши идеи [вариативность, уход от, рефлексия] относительно того, как нам всем лучше сработаться [общий план, принадлежность, уход от, безопасность]».
Исход. Стараниями Ли и благодаря искренней преданности Грега и Чана организации вышеописанные месседжи дошли до слушателей и сработали по-настоящему хорошо. Грег и Чан действительно сумели составить единую команду, выработать новые стандарты обмена информацией и создать установки взаимных ожиданий, согласовали цели общей работы, — и теперь обе смены иначе как единой командой себя не мыслят. Качество выполнения работ отслеживается и контролируется совместно, а о тех временах, когда они считали друг друга причиной проблем, оба вспоминают как о давно развеявшемся дурном сне и вскоре вовсе забудут.
Метапрограммы: подбор кадров и планирование назначений сообразно роли
Крайне полезны метапрограммы бывают и при наборе нового персонала, и при планировании кадровых перестановок в организации. Вот лишь два примера использования этого инструмента для обеспечения максимальной эмоциональной приспособляемости к новым ролям тех, кто будет их играть.
При планировании собеседований с претендентами на вакансии или кандидатами на повышение подумайте о возможности включить в план разговора описанные ниже вопросы, ответы на которые высвечивают истинную сущность человека, заставляют его или ее невольно идти на «саморазоблачение». Понятно, конечно, что они будут перемежаться с интересующими вас конкретными вопросами, позволяющими определить степень профессионализма, но пренебрегать мотивацией, психологической совместимостью и эмоциональной готовностью однозначно не стоит.
Сценарий 1. Подбор помощника руководителю
Один наш клиент замучался подыскивать подходящего старшего ассистента своему гиперактивному, вариативному, целеустремленному и экстравертивному гендиректору. После того как четвертый подряд претендент на пост помощника не выдержал испытательного срока, мы настояли, чтобы руководство этой компании дозволило нам вмешаться в процедуру отбора кандидатов и помочь им. На тренинге с участием гендиректора и вице-президента по операционной деятельности мы выявили профиль МП и пусковой механизм БПЗ, которые были оптимальны для кандидатуры на эту роль.
Уход от. Нужен был человек, умеющий разрешать или предотвращать проблемы, возникающие вследствие бурной деятельности шефа, а также способный помогать излишне увлекающемуся гендиректору оптимизировать распределение своего рабочего времени.
Скрупулезность. В организации действовал ряд тщательно проработанных типовых регламентов, дававших прекрасные результаты — но лишь при условии их соблюдения.
Частности. Эта роль предполагала работу исключительно с деталями. Великое множество нюансов, масса постоянно меняющихся мелочей, о многих из которых даже затруднительно было сказать, нужны они или нет. Конкретика требовалась предельная.
Рефлексия. Не менее существенным было, чтобы старший помощник тщательнейшим образом продумывал и взвешивал всё на предметном уровне и следил за доскональным соблюдением всех процедурных формальностей, поскольку характер деятельности этой организации был таков, что любые непродуманные действия гендиректора потенциально могли вызвать резонансные последствия в самых непредсказуемых областях.
Принадлежность. Для данной роли нужен был человек, полностью ассоциирующий себя с гендиректором, разделяющий его взгляды, понимающий, каково быть на месте гендиректора такой организации, сопереживающий ему и постоянно «примеривающий его шкуру на себя». Это обеспечило бы бережное отношение помощника к гендиректору и спаянность их как команды.
Сценарий 2. Набор сотрудников в отдел продаж
Когда речь идет о продажах и привлечении заказчиков или потребителей в целом, наши клиенты для выявления потенциально успешных продавцов часто используют отбор претендентов на вакансии по признаку сочетания у них принадлежности и/или значимости в качестве пусковых моментов с целеустремленностью, активностью и внешними источниками самооценки в профиле метапрограмм. При этом важно помнить, что сочетание стремления избежать негатива, вдумчивости и скрупулезности в профиле МП обычно свидетельствует о том, что из кандидата может выйти отличный менеджер по работе с имеющимися клиентами или специалист по работе с рекламациями, так что, если такие соискатели вакансий вполне разделяют ценности вашей организации, логично и полезно бывает предложить им вместо должности в отделе продаж работу, например, в отделе обслуживания клиентов.
Выясняем пусковой момент БПЗ кандидата:
Вопроc. Что для вас важнее всего на работе? Пожалуйста, расставьте в порядке приоритетности:
• Работать в команде, где имеется четкий план и взаимная подстраховка [безопасность].
• Чувствовать себя частью команды и ее полноценным игроком основного состава [принадлежность].
• Признание и оценка по достоинству вашего уникального вклада и особой роли [значимость].
Выясняем профиль метапрограмм кандидата:
Вопроc. Что вам приносит больше всего радости на работе? От чего вы испытываете удовлетворение и получаете сознание выполненного долга? Почему?
• Внимательно выслушайте ответ и оцените, устремлен ли соискатель к цели и свершениям [стремление к…] или тяготеет к разрешению проблем и минимизации риска [уход от…].
Вопроc. Припомните, пожалуйста, свою последнюю крупную покупку (например, машины или жилья) или принятое не так давно поворотное для всей вашей жизни решение. Почему ваш выбор пал именно на то, что вы выбрали?
• Выслушайте ответ и отметьте для себя, рассказывает ли человек о множестве имевшихся у него вариантов, критериях выбора, альтернативных возможностях [вариативность] или о том, что руководствовался строго определенной схемой или правилом, либо он в деталях и пошагово расскажет об алгоритме или последовательности действий, приведших к сделанному выбору [скрупулезность].
Вопроc. Расскажите, пожалуйста, как именно вы провели минувшие выходные.
• Выслушайте ответ, обратив внимание на уровень детализации. Что это — обзор, краткое резюме [общая картина] или рассказ с подробностями и конкретикой [частные детали].
Вопроc. Каков ваш подход к решению проблем? Как вы решаете, что делать? И как именно это делаете?
• Выслушайте ответ, отметив склонность к активному вмешательству, лобовым атакам, разрубанию узлов, быстрым и действенным решениям [деятельный тип] или осмыслению, размышлению, пониманию, анализу и оценке, прежде чем переходить к действиям [рефлексивный тип].
Вопроc. Как и откуда вы узнаёте, что хорошо выполнили работу?
• Выслушайте ответ на предмет ориентации на внешние подтверждения и доказательства — выполненные нормы, победы в конкурсах, похвалы начальства [внешние критерии самооценки] или на само ощущение и сознание того, что «сделано всё, что в моих силах» [внутренние критерии].
Дополнительные рекомендации по подбору кадров опубликованы в разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com.
Метапрограммы: стимулирование и ускорение сделок
Многие клиенты допытываются у нас, нельзя ли как-то задействовать метапрограммы в текстах массовых рассылок и маркетинговых сценариях. Конечно, можно. Вот лишь один пример.
Ставилось целью составить e-mail таким образом, чтобы у адресатов возникло желание непременно встретиться с нашим клиентом и обсудить перспективы. Гендиректор прислал мне черновик текста письма, составленный им самостоятельно до применения метапрограмм:
Тема: Спасибо, что посетили наш прием на конференции!
Уважаемый/ая [имя + фамилия]!
Спасибо, что уделили время посещению нашего приема на недавно завершившейся конференции XYZ. Приятно было с Вами познакомиться. Уверены, что Вам понравилось выступление приглашенного нами замечательного оратора доктора Y и его информативная, раскованная презентация.
Если я чем-то могу быть Вам полезен или у Вас имеются ко мне какие-нибудь вопросы, пожалуйста, обращайтесь!
Профиль МП и пусковой момент БПЗ участников (индуцируемых): стремление к/от, скрупулезность, активность/рефлексия, общее, значимость.
Мы с гендиректором несколько раз отредактировали заготовку сообщения, списываясь по электронной почте, пока не выработали универсально подходящий для всех адресатов вариант. Обратите внимание, что в послании, обращенном к аудитории смешанного по метапрограммам состава, можно и нужно задействовать их все, поскольку наш мозг устроен так, что сам отсеет лишнюю информацию, зато актуальная и релевантная в нем осядет и обязательно сработает.
Дорогой/ая [имя]!
Спасибо, что присоединились к нам [принадлежность, значимость] на «Вечере с доктором Y», устроенном нами по завершении официальной части конференции XYZ. Зал просто бурлил энергией [активность, стремление к], доктор Y выступил с мощным и вдохновенным докладом [активность], а ваши глубокомысленные и проницательные вопросы и комментарии [значимость, рефлексия, активность] до, в ходе и после презентации подсказали нам массу ценных идей [значимость].
Рассказ из первых уст о вызовах и возможностях [стремление к/от, общее], с которыми приходится иметь дело Вашей организации, помогает нам разрабатывать продукты и услуги, наилучшим образом способствующие достижению ваших целей [активность, стремление к, значимость].
Многие из присутствовавших выразили интерес к тому, чтобы побольше узнать [стремление к/от, активность/рефлексия, общее] об оптимальных практических рекомендациях [скрупулезность] по успешному инвестиционному планированию [общее]. Мы установили, что всё зависит от грамотного учета следующих пяти факторов [значимость]:
[нумерованный список факторов — скрупулезность, детализация]
Наша команда свяжется с Вами [активность, значимость] на следующей неделе, чтобы выслать памятные фотографии с мероприятия [значимость, принадлежность], обсудить Вашу инвестиционную стратегию [стремление к/от, активность, рефлексия] и поделиться лучшими практическими наработками [скрупулезность] наших наиболее успешных клиентов [значимость, стремление к].
Спасибо за Ваш неоценимый вклад в развитие инвестиционной мысли! Мы нуждаемся в таких, как Вы! [значимость].
Исход. Двадцать процентов получателей рассылки сами обратились к нашему клиенту, чтобы продолжить разговор о сотрудничестве, прежде чем представитель фирмы успел с ними связаться! Это стало рекордным показателем отклика потенциальных клиентов на приглашение к сотрудничеству.
Другие примеры практического использования метапрограмм в продажах, маркетинге, управлении и планировании рассмотрены в главе 7 книги «SmartTribes».
Прибегать к выверенным формулировкам в своих сообщениях на основе анализа метапрограмм вам, вероятно, часто не придется: столь радикальное средство обычно используется считаное число раз для запуска изменений в поведении через осознание их необходимости ради всеобщего блага. После этого вполне можно ограничиться любыми иными — более щадящими — средствами стимулирования к продолжению начатых изменений, речь о которых пойдет в следующих главах данной книги. Но прежде наберитесь терпения, чтобы усвоить метапрограммы, поскольку обычно только на преподавание клиентам их азов у нас уходит целый день интенсивных занятий, а последующее обучение их практическому применению в различных ситуациях и контекстах — целый многодневный курс практических семинаров. Однако инвестиции в овладение искусством изъясняться на языке метапрограмм собеседников или слушателей всегда сторицей окупаются при самых разнообразных сценариях развития событий в области продаж, маркетинга или лидерства!
Лучшее в метапрограммах то, что они учат уважать и ценить опыт и переживания других, а из этого и рождается высшая форма взаимопонимания. Наша собственная потребность в безопасности, принадлежности и значимости — вкупе с метапрограммами — помогает нам прочувствовать и понять, каково приходится другим, и одновременно позволяет увидеть их внутреннюю карту мира и наше место на ней. Ведь лишь когда мы, во-первых, всесторонне оцениваем и принимаем во внимание чужое мировосприятие (что отнюдь не значит, что мы его разделяем или одобряем), а во-вторых, другие люди представляют нас самими собой на все 100 % в своих ощущениях (разве что мы не перевоплощаемся друг в друга физически!), — только тогда мы и можем с уверенностью утверждать, что подняли планку связи со своими людьми на качественно новый уровень. И они это чувствуют и сознают, что их заметили, оценили и поняли.
Еще одна завершающая мысль, которой мы, однако, придаем весьма серьезное значение, когда речь идет о налаживании взаимопонимания именно с использованием пусковых моментов БПЗ и метапрограмм: если вы общаетесь с массовой аудиторией, изъясняйтесь на языке всехпусковых моментов БПЗ и метапрограмм, которые могут присутствовать у слушателей. Обратите внимание, насколько ловко мы использовали этот прием для текста массовой рассылки по e-mail от нашего клиента — консультанта по инвестициям. Поскольку мозгу свойственно удалять, искажать и обобщать входящую информацию, получатели нашего послания так или иначе отфильтруют всё лишнее и зафиксируют в своей памяти лишь то, что им созвучно.
Подытожим: диагностика дефицита БПЗ в сочетании с метапрограммами помогает оказывать действенное влияние на поведение сотрудников и перенаправлять его в нужное нам русло. Однако изредка случаются и экстремальные ситуации: в частности, когда приходится иметь дело с нетипичными личностями, в отношении которых стандартные приемы типа индекса БПЗ или метапрограмм не срабатывают, а такое бывает, например, когда мы сталкиваемся с людьми, страдающими нарциссизмом в запущенной стадии и одновременно имеющими неограниченную возможность злоупотреблять своей властью. В части III (глава 10) мы расскажем о некоторых прорывных методах работы с подобными сложными личностями. Но прежде обсудим субъективизм восприятия, пограничное поведение и иные препятствия на пути к выстраиванию взаимного доверия и способы их преодоления и обретения гибкости и сноровки всем племенем в целом.
1. Языковое общение дано нам для налаживания взаимопонимания и пробуждения заинтересованности, а не для манипуляций. Правильными словами вы способны повысить уровень безопасности, принадлежности и значимости в вашей организации, а такие инструменты, как «дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению» и «внушение чувств БПЗ», призваны значительно упростить достижение этой цели.
2. Индекс БПЗ — эффективный инструмент быстрой диагностики вовлеченности и сплоченности ваших сотрудников. Он позволяет получить простые и понятные численные оценки эмоционального самочувствия работников всех подразделений организации по различным параметрам безопасности, принадлежности и значимости.
3. Метапрограммы — мощный аналитический инструмент, позволяющий понять, как именно люди обмениваются информацией, обрабатывают ее и ведут себя в быту и на работе. Используя их, мы способны оценить, какие роли лучше всего подходят людям с точки зрения удовлетворения конкретных насущных потребностей и нужд каждого, а также и то, какие именно слова необходимо использовать в нашем общении, чтобы помочь им обрести желаемое.
• В роли лидеров мы порою настолько зацикливаемся на поиске возможностей для роста, что в упор не видим эмоциональных страданий своей команды.
• Когда мы, обращаясь к людям, эффективно внушаем им те чувства, которых они жаждут, это дает замечательные и быстрые результаты.
• Понимая метапрограммы людей, мы тем самым понимаем и их систему взглядов и убеждений, а также — хотя бы отчасти — внутреннюю структуру их личности.
• Метапрограммы суть фильтры, через которые мы смотрим на мир. Иными словами, это алгоритмы обработки в нашем мозгу входящей информации и принятия решений об ответных действиях.
• Лучшее в метапрограммах — их способность помочь нам научиться уважать и ценить других людей и их переживания.
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:
• Краткая видеоверсия главы[38].
• «Эффективный процесс привлечения, подбора и удержания кадров» (STI Recruiting Process: This will save you over 60 hours per candidate!).
• «Индекс БПЗ: рекомендуемые инструменты и порядок проведения анкетирования» (SBM Index Recommended Tools and Process).
• Метапрограммная информация для убеждения: ключ к продажам, маркетинг, коммуникации для развития бизнеса и стратегия контент-маркетинга (Convincer Meta Program Information: Key for Sales, Marketing, Business Development Communication, and Content Marketing Strategy).
• Метапрограмма «Убеждение» (незаменима для руководителей и специалистов отделов продаж, маркетинга, развития бизнеса, контент-маркетинга и т. п.) (Meta Program Cliff Notes: Especially Valuable to Sales and Marketing).