От сплоченности — к сноровке
Помогайте своей команде укреплять доверие и продолжайте следовать вперед совместным курсом перемен, попутно вырабатывая всё большую эмоциональную сноровку у себя и помогая натренировать ее другим.
Рисунок 8–1. Цикл эластичной адаптации: выработать у племени сноровку
Легендарная компания занимается производством сугубо сырьевого товара, а потому ее руководство более всего на свете страшится, что фирма утратит лицо и затеряется в общей массе безликих «поставщиков сырья». Ведь таким поставщикам не доступны иные рычаги завоевания рынков, кроме победы в ценовой конкуренции за счет демпинга; они не пользуются ни влиянием, ни моральным авторитетом, не могут похвастаться правами на какую бы то ни было интеллектуальную собственность. Компания, выросшая из семейного бизнеса в тяжеловеса с миллиардными цифрами годового оборота, славится стабильно высокой прибыльностью — причем настолько высокой, что любой финансовый директор был бы на седьмом небе от счастья, имея такие показатели. Конечно, члены команды временами впадают в животное состояние, — не без этого, как водится, — но, достигнув нижней точки, пружинисто выстреливают к новым вершинам быстрее, выше и сильнее своих конкурентов, поскольку успели овладеть навыками анализа своих эмоций и управления ими.
Так в чем тогда «проблема», спросите вы. Действительно, проблем как таковых у них не было вовсе. А обратился к нам гендиректор по той причине, что боялся, как бы его команда не погрузилась в расслабленное состояние сытой само успокоенности из-за того, что всё складывается стабильно хорошо; не утратила бы жажды новых свершений и тяги к упоению бурным ростом. Они наняли на высокие должности несколько высококлассных специалистов со стороны, но те до сих пор не чувствовали себя полностью «своими» среди старой гвардии, которая плотно сомкнула ряды и не желала допускать «новобранцев» до своей весьма специфической и замкнутой культуры. Старожилы считали единственно самих себя творцами успехов организации, плоды которых теперь не по праву достаются еще и новичкам. Началось разделение руководства на противоборствующие лагеря. Но что еще интереснее, тут-то и выяснилось: один из предводителей старожилов и главный рекордист среди них — личность с ярко выраженным пограничным поведением и гипертрофированным ощущением, будто ему все должны и всё дозволено. В этом плане он резко выделялся даже из своего круга, что вело лишь к дальнейшей эскалации отчуждения и отторжения новых членов команды и делало ситуацию крайне коварной и непрогнозируемой.
Как с этим обстоят дела в вашей организации? Пользуются ли ветераны особыми правами и привилегиями, считают ли, что им дозволено больше других? Случалась ли у вас столь впечатляющая череда успехов, что команда испытывала невольное искушение почивать на лаврах и довольствоваться достигнутым? В данном случае мы усмотрели, что компания нуждается не в чем ином, как в некоей оптимизации корпоративной культуры, и для решения этой задачи нам нужно было провести тренинг для их высшего руководства.
Поскольку компания как раз приближалась к знаковому рубежу в четверть миллиарда долларов валового дохода от продаж, они готовились еще к одному серьезному расширению штата сотрудников. Как же им было интегрировать этих новых «призывников» в свою ковбойскую культуру? Исторически они придерживались правила нанимать «себе подобных». Теперь же для здоровья организации нужен был приток свежей крови, и для этого мы предложили использовать наши инструменты выявления и корректировки навигационных сдвигов. Ну и, наконец, пора было как-то разобраться с проблемной личностью их рекордиста. Для этого мы решили использовать тест на пограничное поведение с дешифратором, а для укрепления доверия и коллективизма в их племени помогли им составить план развития командной культуры.
Картина через девять месяцев: многие ключевые компоненты плана развития командной культуры реализованы. Организация на 15 % укомплектована новобранцами, а потому важно, чтобы этот план оставался рабочим и на перспективу. Коммуникационное взаимодействие — на высоком уровне: члены команды и лидеры часто сверяются друг с другом, используя инструменты БПЗ и рамку исхода для обеспечения крепких связей и взаимного доверия. Все знают, что взаимопонимание помогает справиться с любыми трудностями, — поэтому все проблемы озвучиваются и детально прорабатываются на командном уровне до того, как успеют выйти из-под контроля и раздуться до угрожающих масштабов. В руководстве все сознают, что различие и разнообразие сотрудников, составляющих их племя, как раз и есть то главное, что делает организацию в целом способной выискивать новые точки и углы зрения, высвечивать «слепые пятна», расширять кругозор. Они научились делать из подбрасываемых жизнью лимонов лимонад, то есть постоянно выжимать из действительности желаемое, пропуская ее через пресс осмысления.
Они всё время обсуждают вопросы лидерства. Самые перспективные менеджеры проходят подготовку по «Программе развития лидерских качеств и навыков», где им прививается корпоративная культура, — и из них получается замечательный кадровый резерв для замещения вакансий на руководящих должностях. При возникновении угрозы кризиса они тут же формируют группу быстрого реагирования, которая оперативно разрешает проблему. Они знают, что у каждого из них есть крепкий тыл, поскольку все стоят друг за друга. Они — все вместе и делают общее дело, источая дух истинной командной сноровки.
Но даже в тех случаях, когда в команде собраны на удивление гибкие и эмоционально подвижные игроки, бывает, что и между ними вспыхивают конфликты или возникают стычки. Иногда кто-то кого-то неловко задевает или гладит против шерсти. Но это всего лишь одна из преходящих болезней роста. Очень хорошую и показательную историю на сей счет рассказал некогда Стив Джобс:
В детстве на моей улице неподалеку жил одинокий старик, вдовец. Было ему явно за восемьдесят, и выглядел он страшновато. Мало-помалу мы с ним познакомились. Иногда за плату я помогал ему по хозяйству — лужайку подстричь или что-то еще в таком роде.
И вот однажды он мне говорит: «Пойдем в гараж, покажу тебе кое-что». Там он выволок на свет божий старый, пыльный самодельный шлифовальный барабан для камней. Просто большая жестяная банка из-под кофе с ременным приводом от электромотора. «Иди за мной», — сказал он. Мы вышли обратно во двор и набрали там первых попавшихся камней. Самых обычных грязных и неказистых камней из-под ног. Мы загрузили эти камни в жестянку, добавили немного воды и шлифовального порошка, плотно закрыли крышку. Он включил мотор и сказал: «Всё, завтра приходи смотреть».
Грохот от камней, прокручивающихся в этом жестяном барабане, стоял тот еще…
На следующий день я вернулся, мы открыли эту банку — и извлекли оттуда россыпь неописуемо красивых, отполированных до блеска камней. Самые обычные камни из-под ног, которые мы отправили внутрь барабана, — побившись и пообтесавшись друг о друга вот так [хлопает ладонями], производя дребезг и шум, пока притирались, — обратились на выходе восхитительно красивыми полированными камнями.
Это стало для меня незабываемой метафорой того, как люди в команде, притираясь друг к другу, обтачиваются до блеска, работая изо всех сил над чем-то, к чему страстно стремятся. Именно в команде, в группе невероятно талантливых людей, сталкивающихся между собой, перетирающих спорные вопросы и неизбежно при этом производящих шум, вплоть до драки, — в процессе совместной работы все они и отшлифовывают друг друга, и отполировывают свои идеи до блеска: так и рождаются на свет изумительной красоты самоцветы1.
Чтобы процесс сплочения и выработки командной сноровки проходил быстрее и безболезненнее, нам понадобятся кое-какие полезные инструменты. И начнем мы с навигационных сдвигов.
Прежде чем погрузиться в глубины этого ключевого предмета, давайте-ка проведем небольшой лабораторный практикум, позаимствованный нами у Скотта Хортона2.
Составьте список из десяти людей, которым вы лично больше всего доверяете. Постарайтесь по возможности начать перечисление с товарищей по работе, а родных и близких оставьте про запас на тот случай, если среди коллег не наберется десяти человек, которым вы безоговорочно верите. Внесите их в таблицу 8–1 и заполните ее.
Таблица 8–1. Десятка людей, внушающих доверие
А теперь обратите внимание на столбцы с исключительно единообразными ответами. Если там вы увидите сплошь людей своего возраста или пола, национальности или сексуальной ориентации и т. д., значит вам, как и большинству людей, свойственно качество, которое мы называем тяготением или предрасположенностью к себе подобным.
Предрасположенность к себе подобным
Необъективность вследствие предрасположенности к себе подобным — одна из главных и самых распространенных причин бессознательного смещения восприятия, и, по нашим наблюдениям, в организациях подобная предвзятость реально помогает их членам почувствовать себя в большей безопасности и укреплять чувства принадлежности и значимости за счет окружения себя своими людьми, под которыми мы подсознательно понимаем подобных себе. Это вполне резонно, ведь мы же все соплеменники.
Все без исключения люди предвзяты, поскольку наше восприятие по определению субъективно. Это естественное состояние головного мозга, заложенное с первобытных времен, в которые оно сформировалось и закрепилось из-за необходимости мгновенно вычислять, кто перед нами — свой или чужой, друг или потенциальный враг. На самом-то деле, если копнуть глубже, у нас в мозгу намного больше ресурсов (в три-четыре раза!) выделено для выявления угроз, чем для изыскания позитивных возможностей и стимулов. В действительности тяготение к себе подобным — пусть и ярко выраженный, но лишь один как минимум из полутора сотен типов субъективных сдвигов восприятия. И корни всех этих источников нашей предвзятости и тенденциозности лежат очень глубоко в структуре мозга.
Субъективные оценки, среди прочего, помогают еще и сохранить здравый рассудок под безостановочной лавиной информации, ежесекундно обрушивающейся на наc. Если бы не способность формировать на бессознательном уровне фильтры предвзятости и с их помощью отметать, искажать и обобщать входные данные, мы давным-давно все сошли бы с ума.
Итак, поскольку все мы по природе люди предвзятые, то и нечего стыдиться своей необъективности. Однако имеется весьма фундаментальное бизнес-обоснование, чтобы научиться смягчать или полностью устранять в определенных ситуациях (требующих исключительно объективного представления о происходящем) последствия нашего субъективизма. Вот тут нам и помогает умение вносить поправки на навигационный сдвиг.
Например, задумайтесь о том, как эти «десять людей, внушающих доверие» вошли в круг ваших особо приближенных. Что заставило вас им поверить? Одинаковое мироощущение? Сходство характеров? Что-то еще?
Теперь сделаем шаг назад и взглянем на ситуацию чуть шире, чтобы оценить проявления эффекта тяготения к себе подобным в масштабах организации и их последствия в среднесрочной перспективе. Отдаем ли мы предпочтение себе подобным при найме людей на работу? Находиться в окружении «таких же, как ты» комфортно и способствует усилению чувства общности, но что будет, если все как один окажутся нашими двойниками в плане мировосприятия и мышления? Сможем ли мы оценивать ситуацию всесторонне, если все видят и осмысляют ее одинаково? Откуда взяться инновационным идеям? Сможем ли мы отшлифовывать себя, не соударяясь и не притираясь друг к другу, и возможен ли без этого прогресс? Не лишимся ли мы стимулов к росту и оспариванию статус-кво, тихо-мирно уживаясь с себе подобными? Как сказывается субъективная тяга к себе подобным на нашей эмоциональной гибкости?
Важность включения
Многие думают, что разнообразие сводится к простому наличию в команде непохожих друг на друга людей — разнополых и разновозрастных представителей разных рас и этносов. Но это только начало — необходимое, но не достаточное условие. Как верно подметила Верна Майерс[39], «разнообразие — лишь приглашение на вечеринку. А вот включение — это уже приглашение на танец»3.
Давайте взглянем на проблему глазами «не таких, как вы» членов команды. Человеческие детеныши довольно долго пребывают в зависимости от взрослых членов своего «племени». Мы с самого рождения привыкли инстинктивно подражать повадкам окружающих, дабы сходить за своих, вписываться в стаю и за счет этого выживать, а социальный остракизм, отторжение и изгнание из группы мы воспринимаем очень болезненно, вплоть до физической непереносимости.
Когда наша принадлежность под угрозой, когда нас травят или гонят всем скопом, мы впадаем в животное состояние в самом буквальном смысле: мозг перестает функционировать в нормальном режиме, свойственном ему в разумном состоянии, которое немыслимо без уверенности в том, что мы в безопасности. В частности, из-за отторжения или травли со стороны окружающих у нас в организме происходит стрессовый выброс особого гормона, обрушивающегося на наш гиппокамп, отвечающий за регулирование нейронных связей4, в результате чего в мозгу происходят следующие явления и процессы:
• Поле зрения предельно сужается, и мы перестаем видеть что бы то ни было за пределами узкого коридора прямо перед собой и мыслить иными категориями, кроме перебора столь же ограниченного числа вариантов спасения от гибели.
• Защитная миелиновая оболочка (см. главу 9) вокруг ранее сложившихся проводящих нейронных путей резко утолщается, и мы практически лишаемся возможности разорвать устоявшиеся связи и поискать новые решения.
• Каналы связи с рабочей памятью блокируются, дабы посторонние идеи, воспоминания, обрывки информации или шальные мысли не уводили нас в сторону от борьбы за выживание. Как следствие, решить задачу оптимально мы не в состоянии. Это примерно как паника в классе при объявлении внеплановой контрольной работы: знания вроде бы есть, а вот выудить их из памяти с перепугу решительно не получается.
• Резко падает способность мыслить и действовать творчески. Чем меньше задействовано серого вещества и модифицированных нейронных связей, тем слабее приток свежих мыслей, идей и информации, которые только и позволяют нам «сталкиваться и обтесываться» и, как следствие, творить.
• Нейроны в миндалевидном теле уплотняются, а именно оттуда к нам приходит чувство безотчетного страха и опасности. В результате мы реагируем панически и рефлекторно, вплоть до потери самоконтроля.
• Снижается вероятность обратиться за помощью к ближним. Сражайся, беги или замри — повадки особи-одиночки, и совместных действий они не подразумевают. Когда нейронные цепи в нашем мозгу перестраиваются на подобный лад, мы становимся сварливыми и некоммуникабельными.
И — на контрасте — вот что нам дают и за счет чего окупаются вложения в разнообразие и включение:
• повышенный уровень безопасности, принадлежности и значимости;
• развитие способности к коллективному мышлению;
• обилие инновационных решений благодаря разнообразию точек зрения;
• упрощение подбора кадров и привлечение самых разносторонних личностей;
• привитие меритократии в культуре организации и, как следствие, ощущение всеми собственной силы.
Нейронаука раз за разом доказывает, что команды с высокими степенями разнообразия и включения превосходят по всем параметрам однородные по составу команды. Точка.
Нам, как лидерам, нужно не только подталкивать всех к переходу в разумное состояние, нанимая на работу самых разнообразных людей, но и втягивать их в это состояние через включение всех в общую игру. Если «не такие, как вы» члены команды не будут чувствовать себя полноценно включенными в основной состав и принятыми в игру, они неизбежно закончат свой путь в беспросветно животном состоянии — и никто из вас не вкусит полезных плодов разнообразия. Тут вот в чем главный «капкан»:
Людям кажется, что они изъясняются четко, в то время как на самом деле это не так!
В главе 7 мы уже это рассматривали, обсуждая опыт отождествления себя с другими и метапрограммы. На самом деле остается только диву даваться, как мы вообще понимаем друг друга. Сколько раз за минувшую неделю, день — да хоть за последний час — вы ловили себя на том, что вас, оказывается, неправильно поняли? А виной всему — полная разобщенность вследствие нарушенных каналов связи.
Каждому и каждой из нас свойственно изъясняться по-своему. Для полноценного продвижения истинного разнообразия и включения абсолютно и безоговорочно требуется воспитать в своей команде навыки эффективного общения. Одного осознания необходимости взаимопонимания мало, нужны еще структуры, предотвращающие искаженное восприятие, и эффективные схемы коммуникации: ведь только через них и выстраивается взаимопонимание. Именно это и позволяет людям воспринимать друг друга в образе уникальных и неповторимых личностей, видеть друг в друге именно что людей, а не представителей каких-то этнических, расовых или половозрастных групп, что, в свою очередь, взрывает сам фундамент, на котором зиждется тяготение к себе подобным и предубеждение против непохожих.
Далее описаны три простых, но действенных инструмента, помогающих вносить курсовые поправки на навигационные сдвиги, обусловленные предрасположенностью к себе подобным.
Инструмент «трехминутный дневник»
Представьте себе человека, принципиально от вас отличающегося и не вхожего в ваш привычный круг общения. На протяжении недели ежедневно уделяйте три минуты дневниковым записям размышлений о том, как и в чем данный человек всё-таки похож на ваc. В конце недели перечитайте записанное и поразмыслите, как это сказалось на вашем мировосприятии.
Инструмент «механизмы поддержки разнообразия, равноправия и включения»
Оцените имеющиеся в организации структуры по следующим параметрам: как у вас выбирают, кому что поручить и кого куда назначить? Кого повышают в должности? Кого приглашают на важные совещания? Задумайтесь о том, как обеспечить возможности для карьерного роста тем, кто вовсе на вас не похож, чтобы таким лицам было предельно ясно, что карьерные перспективы у них наравне со всеми.
• Пример 1. В ряде оркестров прослушивания музыкантов, претендующих на роль «первой скрипки», в наши дни проводятся через ширму, дабы выдвижение обусловливалось не личными симпатиями членов комиссии, а сугубо исполнительским мастерством претендентов.
• Пример 2. Распределив проектные задания, вдумайтесь, по каким критериям ваш выбор пал на тех, кого вы выбрали, а затем выровняйте игровое поле и распределите роли заново — объективно и беспристрастно. Также подумайте о том, не организовать ли курсы повышения квалификации для желающих из числа участников нового проекта.
Когнитивные искажения
Помимо предрасположенности к себе подобным, у каждого из нас имеется еще и целый букет других широко распространенных сдвигов восприятия, которые в нейропсихологии принято называть «когнитивными искажениями». Когнитивное искажение — систематическое отклонение наших суждений от нормы или логики. Эти систематические отклонения и становятся причиной ложных или искаженных — в силу их алогичности — заключений, выводов и предположений относительно людей и ситуаций. Каждый из нас — творец собственной «субъективной социальной реальности», картину которой мы создаем посредством обработки входящих сигналов, поступающих как извне, так и изнутри наc. Всё бы хорошо, но беда в том, что искажения восприятия — как когнитивные, так и обусловленные предрасположенностью к себе подобным — ведут нас к предвзятости в ущерб безопасности, принадлежности и значимости наших соплеменников, испытывающих в итоге острое чувство попранной справедливости. Отсюда обиды, погружение в животное состояние и существенная потеря эмоциональной гибкости.
Нил Джейкобстайн[40], эксперт по искусственному интеллекту (ИИ), отмечает, что мы и сами используем целый ряд алгоритмов, присущих ИИ и позволяющих выявлять когнитивные искажения различного типа и вносить поправки на них.
• Эффект привязки. Склонность фиксироваться лишь на отдельном элементе информации или характерной детали при принятии решения. Эта информация или деталь называется «привязкой» или «якорем» и всецело поглощает внимание человека.
• Эффект доступности. Склонность преувеличивать вероятность каких-либо событий. Что бы это ни было — позитивное или негативное явление, стечение ли обстоятельств, — если оно по памяти представляется человеку крайне вероятным, то и воспринимается как более значимое и «доступное».
• Эффект стадности. Склонность поддаваться настроению толпы и реагировать «как все». Человек делает или считает ровно то же самое, что и большинство.
• Крепость задним умом. Склонность считать любые события из прошлого само собой разумеющимися и предсказуемыми на тот момент, когда они произошли. Побочный эффект — реакция «я так и знал» на любые события, включая самые неожиданные.
• Неограниченная трактовка нормальности. Нежелание что бы то ни было вообще воспринимать как ЧП и реагировать на него соответственно, равно как и планировать меры по недопущению или предотвращению чрезвычайных ситуаций. Такой перекос восприятия является еще и одним из главных факторов склонности к отрицанию самоочевидного, поскольку ненормальные вещи мгновенно переводятся в разряд само собой разумеющихся.
• Чрезмерный оптимизм. Смещение ожиданий в сторону благоприятных исходов и, как следствие, избыточный оптимизм, не подкрепленный фактическими обоснованиями.
• Заблуждения при планировании. Склонность недооценивать издержки и сроки, а также переоценивать результаты. Как следствие — неполные, неточные и/или нереалистичные планы.
• Перестраховка. Склонность считать предпочтительным и более выгодным отказ от действий, изменений, приобретений и т. п., нежели принятие рисков, с ними сопряженных. Отсюда и полумеры, и упущенные возможности5.
Какие из вышеописанных когнитивных искажений присущи лично вам? Важно честно отдавать в них отчет самим себе.
Инструмент «навигационный сдвиг: поправки на когнитивные искажения»
Для выработки оптимальной эмоциональной гибкости, стимулирования инноваций и роста вашего бизнеса прежде всего необходимо отметить области, в которых вам часто свойственно необъективное восприятие, а затем распознать типы искажений при различных сценариях, чтобы впоследствии использовать практические стратегии внесения навигационных поправок на подобные сдвиги. Давайте сначала посмотрим, как с этим вызовом на практике справился один наш клиент, а затем обобщим шаги, направленные на корректировку навигационного сдвига, обусловленного когнитивными искажениями.
Клиенту — вице-президенту компании — нужно было подыскать себе заместителя по маркетингу, способного поднять организацию на новый уровень. Четыре кандидата успешно прошли предварительное собеседование, а один из четырех даже успел на месте ознакомиться с положением дел в компании, и его представили ряду других ключевых руководителей. Спросив вице-президента, почему он отдает столь явное предпочтение именно этому претенденту и выслушав его ответ, я отчетливо уловила в нем следующие когнитивные искажения.
• Заблуждение при планировании. Клиент недооценил, сколько времени у высокооплачиваемого новичка уйдет на вхождение в курс дел, прежде чем он начнет приносить реальную отдачу (то есть вице-президент рассчитывал, что заместитель сориентируется за пару недель, в то время как со стороны было очевидно, что на это потребуются месяцы).
• Эффект привязки. Клиент всецело сфокусировался на одной детали в резюме кандидата (великолепные достижения на текущем месте работы) и упустил из виду общую картину (смена больше десяти мест работы за двадцатилетнюю карьеру, причем ни на одном месте дольше двух лет кандидат не задержался, что должно было бы насторожить, но не насторожило, поскольку осталось незамеченным).
• Эффект доступности. Поскольку кандидат проявил себя успешно на текущем месте работы (гигантская корпорация, располагающая массой ресурсов), клиент решил, что в их в разы меньшей организации кандидат и подавно справится со своими обязанностями (не учтя при этом, что и ресурсов в распоряжении кандидата будет в разы меньше, чем он привык).
• Чрезмерный оптимизм. Ну и не без этого, конечно. Клиенту казалось, что шести недель на выявление, проверку и оформление на работу добротного кандидата ему хватит за глаза.
Я изложила ему все эти опасения и объяснила, как устранить когнитивные искажения.
1. Возьмите время на раздумье и осмысление. Решения лучше принимать без спешки и в комфортной обстановке — и уж никак не на фоне голода, переутомления или стресса. Взяв и выдержав паузу перед принятием окончательного решения, вы получите возможность хорошенько обдумать будущее и оценить последствия своего решения.
2. Взгляните на происходящее со стороны. Посоветуйтесь с консультантами или коллегами, которым доверяете, поинтересуйтесь, как всё это видится им.
3. Задумайтесь об альтернативных вариантах. Что еще вы могли бы сделать?
Затем вице-президент попросил меня побеседовать с этим кандидатом лично. Я тщательно и глубоко расспросила кандидата относительно всего, что имело касательство к четырем областям когнитивных искажений, выявленным мною у клиента. Результат? Выяснилось, что кандидат организации не подходит. Совершенно. А хорошие новости были в том, что клиент, во-первых, избежал дорогостоящей кадровой ошибки, а во-вторых, имел про запас еще три кандидатуры.
Ну а кончилось всё тем, что из трех оставшихся кандидатов выбрали даму принципиально иного склада ума и характера, чем сам вице-президент (тем самым попутно решилась еще и проблема субъективной предрасположенности к себе подобным). С работой она справляется «на отлично», и все в этой компании нарадоваться не могут столь удачному кадровому решению.
Заложив фундамент взаимного доверия с учетом всех навигационных сдвигов, обусловленных искаженным восприятием, мы можем смело переходить и к решению проблем, обусловленных пограничным поведением.
В последнее время мы часто слышим об угрозе психологической безопасности работников, порождаемой самовлюбленностью, агрессивностью, взбалмошностью, придирчивостью и прочими негативными чертами характера руководителей. Причем с легкостью замалчивается, что многие подобные проявления обусловлены пограничным расстройством личности (ПРЛ), а это — психиатрический диагноз. Мы невольно избегаем данной темы, поскольку — в отличие от депрессии, тревожного, биполярного и иных расстройств личности — ПРЛ плохо поддается медикаментозной терапии и до конца не излечивается. Я не собираюсь строить из себя профессионального психиатра, так что просто учтите: есть такой диагноз, который клинические специалисты ставить научились, а лечить, увы, нет.
К счастью, полностью подтвержденный диагноз «пограничное расстройство личности» — большая редкость. А вот отдельные элементы пограничного поведения, увы, свойственны многим из нас, особенно в состоянии серьезного стресса. Так что не забывайте об этом, читая дальше.
Вот краткое описание того, что такое ПРЛ и какую роль оно способно сыграть у вас на работе или в личной жизни. После того как вы с ним ознакомитесь, перейдем к обсуждению вопроса, что делать, столкнувшись с клиническими проявлениями ПРЛ или просто элементами пограничного поведения на работе.
Определение, симптомы и признаки ПРЛ
В «Диагностическом и статистическом руководстве по психическим расстройствам» (DSM) Американской психиатрической ассоциации содержится достаточно длинный перечень признаков и симптомов ПРЛ. На работе, однако, вы чаще всего рискуете столкнуться со следующими проявлениями этого заболевания:
1) отчаянные усилия избежать реальной или мнимой участи быть покинутым;
2) склонность к интенсивным, напряженным и нестабильным отношениям;
3) шаткость самоидентификации, самовосприятия и самоощущения;
4) резкие и быстрые смены и перепады настроения;
5) вспыльчивость и неадекватно гневливые реакции;
6) в стрессовом состоянии: параноидальные мысли, симптомы распада личности и утраты связи с реальностью.
Всем нам встречались люди, подпадающие под эти критерии. Согласно работе Кристин Энн Лоусон, лица, страдающие ПРЛ, в детстве перенесли как минимум одну из следующих психотравм:
• дефицит эмоциональной поддержки от родителей (сироты, неполные семьи);
• родительские надругательства, издевательства, невнимание, презрение;
• внушение матерью с ПРЛ чувства собственной «никчемности» ребенку6.
Перенеся в раннем детстве что бы то ни было из обозначенного выше, взрослеющие личности оказываются неспособными прижиться в социуме, поскольку у них разрушены механизмы образования здоровых привязанностей. Отсюда и последствия: беспокойство, озабоченность, уклончивость, двойственность чувств, упорство в обособленности и нацеленность на разрыв едва наметившихся связей. Кристин Лоусон выделяет четыре характерных типажа пограничных личностей.
1. Бедолаги. Беспомощность и безнадежность, скорбная тоска и одиночество, уязвимость беззащитной жертвы — таково мироощущение бедолаг. Они всячески домогаются сочувствия, участия и заботы. Заводят друзей, чтобы было на кого обижаться, взывают о помощи — и с возмущением отвергают ее; разбазаривают, теряют, портят или разрушают всё хорошее и доброе, что имеют. Любимая мантра: «Жизнь тяжела до невыносимости».
Иметь бедолаг у себя в офисе не просто контрпродуктивно, но и опасно: они будут высасывать из вас все эмоциональные соки и вызывать у всех окружающих фрустрацию.
2. Затворники. Неизбывный страх перед бесчисленными зримыми и незримыми угрозами и опасностями, кознями и гонениями враждебного внешнего мира. Такое восприятие действительности побуждает затворников делиться своими страхами и тревогами с окружающими и искать у них защиты. При этом они еще и очень бдительные перфекционисты: стоит вам единожды оступиться, и вы тут же перестанете для них существовать. Любимая мантра: «Жизнь опасна до ужаса».
На работе вам придется ходить следом за такими затворниками по пятам и развеивать страхи, которые они сеют вокруг себя, пока они не парализовали работу вашей команды.
3. Царственные особы. Внутренняя опустошенность, ощущение, что никто не вправе им перечить, гневливость и неутолимая жажда несбыточного. Царственные особы требовательны, вычурно экстравагантны, часто ставят в тупик и вгоняют в страх окружающих, а еще они чувствуют себя в полном праве лезть другим в душу и вторгаться в их внутренний мир, беспардонно попирая границы. Умеют выглядеть всевластными и всемогущими; не терпят, когда кто-то задает им вопросы или высказывает сомнения на их счет. От окружающих они хотят одного — беспрекословного повиновения. Точка. Мантра: «Жизнь — это я и только я, и всё должно быть мне подчинено. Я — всё, а вы — никто и ничто».
Тяжко работать под началом таких царей или цариц, вынуждающих всех чувствовать себя недостойными и ущербными смердами.
4. Ведьмаки и ведьмы. Ненависть к себе как к исчадию ада и источнику зла. Ведьмам и ведьмакам нужны власть и контроль над окружающими для постоянного подкрепления базовой самооценки. Чем бóльших страха и покорности они добиваются от других, тем значимее делаются в собственных глазах. Они упиваются демонической и деспотической властью, дорвавшись до которой неистовствуют и сокрушают чужие границы. Но за их агрессивной враждебностью кроется глубочайший страх. Их мантра: «Жизнь — война».
С ведьмами и ведьмаками зачастую труднее всего справляться и по причине их изощренного коварства, и по причине их явной и осознанной злонамеренности, и по причине переменчивости их настроений7.
Готова спорить, что вам доводилось сталкиваться с подобными качествами и у многих знакомых, и в себе лично. А всё потому, что все мы в какой-то мере пограничные личности.
Все мы немного «пограничники»
На самом деле пограничное поведение и обусловленные им конфликты требуют обязательного участия в ролевой игре двух сторон — первичной (нарушителей границ, провоцирующих конфликт) и вторичной (принимающих эту подачу «защитников» границ). В семьях, например, родители, как правило, провоцируют, а дети подхватывают пограничные конфликты. А вот на работе разобраться с распределением ролей бывает непросто.
Кто в вашей жизни демонстрирует пограничное поведение? Подписываетесь ли вы на вторичную роль и даете ли вовлечь себя в затеваемую драму? Замечаете ли за собой склонность выступать в роли первичных инициаторов пограничных стычек?
Самая большая хитрость первичного пограничного поведения в том, что конфликт провоцируется с самым что ни на есть невинным видом, но при этом инициатор жаждет победы любой ценой — вплоть до полного разрыва отношений. Такова система и таковы правила игры на данном поле, если вы на него ступаете. «Пограничники» всенепременно будут стремиться втянуть вас в свою игру, «вербовать» вас в союзники или, напротив, бить по болезненным точкам, чтобы вывести из себя и заполучить в противники, — для них главное, чтобы вы не остались в стороне и либо симпатизировали и подыгрывали им, либо вступили с ними в противоборство, а после этого можете хоть вышвырнуть их с работы, — бывают и такие экстремалы.
Вероятно, самый тяжелый случай — агрессивные «быки» с клинически выраженным пограничным расстройством личности. С такими настоятельно рекомендую быть предельно осторожными. Нам нечего им предложить, чтобы они почувствовали свою безопасность, принадлежность и значимость; мы не способны преобразить их внутреннюю напряженность и заряженность на конфликт в спокойное чувство собственной силы. Людям с патологическим ПРЛ это недоступно.
Инструмент «тест на пограничное поведение»
В таблице 8–2 представлен тест, помогающий нашим клиентам навскидку диагностировать пограничное поведение и определять его тип у тех лиц, с которыми им приходится иметь дело. Берете значимого для вас на работе человека (например, своего начальника, подчиненного или коллегу) и отмечаете галочками (✓) заявления и высказывания, которые характерны для его/ее поведения. Параллельно проверяете и себя. Если слова или мысли подобного рода свойственны вам, ставите крестик (✗). Заполнив анкеты на всех, кто значим, вы затем сможете еще и поразмыслить над тем, от кого научились тем или иным элементам пограничного поведения.
Таблица 8–2. Тест на пограничное поведение
Источник: Адаптация из книги Кристин Лоусон с добавлениями NLP Marin и SmartTribes Institute.
Инструмент «тест на пограничное поведение»: расшифровка результатов
В таблице 8–3 представлена расшифровка ваших ответов на тест из таблицы 8–2. Полученные результаты нужны не для того, чтобы наклеивать на кого-то ярлыки или подвергать остракизму. Они нужны для лучшего понимания. Относитесь к тем, для кого характерны эти сценарии, сочувственно, по-доброму, но всё-таки с опаской.
Таблица 8–3. Тест на пограничное поведение. Расшифровка результатов Примечание. Б = бедолага, З = затворник, Ц = царь/царица, В = ведьма/ведьмак.
Источник: Адаптация из книги Кристин Лоусон с добавлениями NLP Marin и SmartTribes Institute.
Инструмент «навигация с поправкой на пограничное поведение»
Имея дело с людьми, реально страдающими пограничным расстройством личности (и, как следствие, перманентно провоцирующими пограничные конфликты в жизни), помните о главном: они чувствуют себя невинными агнцами. Они считают себя правыми всегда и во всем, они просто не способны на признание своей неправоты или вины, поскольку чувство собственной безвинности для них дороже жизни. Это плохая новость.
А вот и хорошая: будучи вторичной, провоцируемой стороной, вы имеете куда более гибкий выбор возможных вариантов ответного поведения в том смысле, что у вас для начала есть альтернатива — например, признать свою вину частично и выборочно, по собственному усмотрению, чтобы сгладить конфликт. Да, вероятно, среди ваших наработок адаптации поведения имеются и такие, которые позволяют и вам вставать в позу оскорбленной праведности, как это регулярно делают первичные инициаторы, но вы же, в отличие от них, в любом случае не вкладываете в это «всю душу без остатка».
1. Сделайте глубокий вдох и выдох: ОХОХ!
Прежде всего запомните, что «пограничники» любят бить сразу по многим болевым точкам и жать одновременно на все кнопки воздействия на вашу психику — в этом плане они люди сверходаренные. Следующему приему я научилась у своего наставника Карла Букхайта, считающего его крайне полезным средством, помогающим не поддаваться на провокации. ОХОХ — просто удачно сложившийся акроним, потому что, сталкиваясь с порою чудовищно подлыми и шокирующими действиями возмутителей спокойствия, нарушающими все границы, нам только и остается, что мысленно «охать». Итак, пошагово:
О = О боже! (да, в голове не укладывается и шокирует).
Х = Хрена себе! (да, больно и обидно).
O = OK (остываем и признаем, что это реально имеет место быть).
Х = Хорошо бы в таком случае… (проходим рамку исхода и снова видим перед собой свободу выбора дальнейшего поведения)8.
А теперь, выработав базовую стратегию ОХОХ, давайте посмотрим, какие средства умиротворения агрессора нам доступны, и прежде всего очертим круг вины, которую мы готовы на себя принять.
2. Очертите границы собственной вины
Давайте честно признаем, что наше эго — если, конечно, мы не просветленные, способные его обуздывать, — всегда стремится либо к доминированию и контролю, либо к одобрению и признанию со стороны доминирующих. И то и другое для нас источник боли, поскольку в реальности мы мало что способны контролировать в своей жизни, а тяга к одобрению понуждает нас не доверять самооценке и полагаться вместо этого на суждение других. Куда ни кинь, всюду клин. Имея же дело с людьми в пограничном состоянии, лучше вовсе оставить всякие надежды взять их под контроль или снискать их одобрение. Максимум, что можно и нужно сделать, — очертить круг вины, которую вы готовы за собой признать.
Чтобы выживать и даже, в идеале, существовать вполне благополучно в обществе доминантного пограничного агрессора, вам придется (если нет возможности уволиться или перевестись в другой отдел), скорее всего, расписаться перед ним в собственной вине по целому ряду пунктов. Главное при этом — сохранять внутреннее чувство собственного достоинства и честности перед собой. Вот лишь некоторые примеры того, как и в чем вы можете представить себя «виновными» в глазах инициаторов пограничных конфликтов:
• оправдания, качание прав, отстаивание собственных интересов;
• здоровая защита собственных границ от посягательств;
• недостаточная отзывчивость, заторможенность: например, если вы привыкли брать время на обдумывание важных ответов или решений, то вы тем самым раз за разом отказываете инициатору в немедленном удовлетворении, — и тогда он/она постарается от вас избавиться, чтобы на ваше место заступил кто-то другой!
• капитуляция: вполне возможно, что вам понадобиться пойти и на это — хотя бы из жалости к самим себе, — ведь ситуация-то так или иначе безвыигрышная;
• самоустранение: они бушуют, а вы молчите и никак не реагируете, — бывает, что это единственный выход, — пусть агрессор перебесится и выпустит пар;
• короче: найдите способ сделать так, чтобы агрессорам за хотелось от вас избавиться без ущерба для самоуважения (может, еще и выходное пособие хорошее перепадет).
Полезный способ научиться грамотно выбирать область или области признания собственной вины — начать с перебора и остановить свой выбор на том, признание чего дается безболезненно для вашего самолюбия. Вполне можно начать с малого, повиниться в чем-то одном, а затем поэтапно расширять границы признания собственной вины, — но это лишь после того, как вы научитесь в совершенстве управляться с собственными границами.
Тогда многое упростится, особенно когда в вас начнет разгораться любопытство.
3. Возбудите в себе любопытство
Вообразите себя антропологом. Польза такой позиции описана в «SmartTribes»9. Вас прямо-таки завораживает поведение пограничных типов и снедает желание понять, каково бывает оказаться в их шкуре. Для этого, следуя рецепту, почерпнутому мною у Мэтта Кана[41], можно в лоб задать им один из двух следующих вопросов (или оба поочередно)[42]:
• Чем я могу помочь или сослужить вам добрую службу?
• Как мне себя вести, чтобы производить на вас наилучшее впечатление?
В любом случае пограничный тип выложит вам всё, чего ему или ей от вас хочется в плане изменений вашего поведения по жизни или на работе. И вот тут самое время вежливо откланяться со словами наподобие «спасибо за полезные советы». То, что они вам перечислили, — попросту детальный список всего того, что их не устраивает и что они хотели бы изменить в самих себе. В психологии это называется проецированием себя на других. Они выдали вам себя с головой, так что расшаркайтесь и откланяйтесь. Чем им помочь — вы теперь знаете; только ваша помощь им, скорее всего, и не нужна, поскольку агрессивно-пограничным важнее всего считать, что сами они «белые и пушистые», а вот вокруг них — «сплошь бестолочь».
И еще один ключевой момент: постоянно и сострадательно памятуйте о том, что всякое пограничное поведение — это по определению провальная попытка компенсировать их собственную моральную и психоэмоциональную ущербность вследствие острой нехватки любви со стороны окружающих, то есть дефицита чувств собственной безопасности, принадлежности и/или значимости. Вот почему люди, страдающие истинным ПРЛ, вовсе не способны на глубокие и прочные взаимоотношения и проявление интенсивных позитивных эмоций.
Резюмируем: все аспекты поведения лиц с ПРЛ агрессивного типа (и гневливость, и беспомощность, и стремление очаровать собой) суть выверенные удары по болевым точкам окружающих в попытке развеять чувство собственной покинутости — реальной или мнимой. Вас они вовлекают в свою игру по той причине, что для них это вопрос жизни и смерти. Хотя их нападки таковы, что воспринимаются вами как личные, лучше всего научиться перестать на них обижаться, иначе, сами того не сознавая, вы тут же окажетесь в животном состоянии. В главе 4 мы уже обсудили, насколько важно отделять поведение от намерения, которым оно обусловлено, и эта способность как раз и открывает перед нами дополнительный выбор вариантов реакции на нападки пограничных личностей.
Как только чувствуете, что кто-то бьет вас по болевым точкам, пытается задеть за живое, глубоко вздохните и прибегните к ОХОХ или маневрам сознания, которые обсуждались в главе 3, чтобы поскорее переключиться из животного состояния обратно в разумное.
Освоив все инструменты и стратегии, позволяющие сохранять присутствие духа перед лицом любых покушений на ваши границы, можете считать себя полностью готовыми к использованию завершающего элемента стратегии обеспечения общей племенной гибкости — плана развития командной культуры — для кристаллизации доверия и взращивания своего персонала.
Вопрос доверия внутри организации вполне может оказаться для нее вопросом жизни и смерти. Вот что написано в одной умной статье в Harvard Business Review: «Люди жаждут прозрачности, открытости и честности от своих лидеров. К сожалению, бизнес-лидеры продолжают сталкиваться с проблемой недоверия к себе. Согласно последнему опросу Американской ассоциации психологов, четверть рабочих открыто заявляют о своем недоверии работодателю и лишь около половины респондентов полагают, что работодатель с ними честен и откровенен»10.
Научившись справляться с предвзятостью и пограничным поведением, мы проделали огромный путь к выстраиванию доверия. И теперь нам самое время заняться этим на уровне выработки у каждого его члена культуры доверия, основанной на прочном отождествлении себя с племенем.
Лучший способ стимулировать и оборот с прибылью, и ощущение самореализации, и увлеченность работой в целом состоит в создании захватывающей и одновременно подвижной эмоциональной среды на основе культурной идентичности. Не имея специальных организационных структур для ее формирования, вы тем самым вполне можете непреднамеренно, сами того не сознавая, расхолаживать свое племя.
Однако первейший вопрос: как именно работает механизм увлеченности? Что происходит в мозгу, когда мы чем-то увлекаемся?
Увлеченность — сумма хорошего самочувствия и настроения, страстной преданности организации, чувства осмысленности работы и вклада части себя в то, что делаешь. Физиологически столь восхитительное самоощущение создается «всего лишь» двумя нейромедиаторами и одним гормоном. Это:
• окситоцин — гормон, вызывающий чувство близости и доверия;
• дофамин — многофункциональный нейромедиатор, среди прочего подающий мозгу сигнал о предвидимом вознаграждении и стимулирующий поведение, направленное на получение этого вознаграждения;
• серотонин — нейромедиатор, способствующий поддержанию хорошего эмоционального тонуса и самочувствия.
Когда мы, как лидеры, намеренно способствуем выработке в организмах наших сотрудников дофамина, серотонина и окситоцина, благотворно влияющих на мозг и самочувствие, мы тем самым создаем атмосферу всеобщей приподнятости духа и позитивного мировосприятия в масштабах всего коллектива организации. Вызывать весь этот комплекс добрых чувств как раз и призван план развития командной культуры, к обсуждению которого мы и переходим.
Прежде всего, четко сформулированные миссия, видение и ценности задают тональность общего настроя вашего племени и определяют кодекс поведения (окситоцин). Далее, признание заслуг и достижений сотрудников, образцово-показательно соответствующих вашим ценностям, придает им чувство собственной социальной значимости (дофамин и серотонин).
Теперь припомним тот факт, что мозг нуждается в каналах идущей от сердца привязанности к работе и живой эмоциональной отдачи от нее, — а потому мы должны давать своим командам почувствовать нашу заботу о них. Вспомнив обо всем этом, мы теперь и погрузимся с головой в выработку вашего четырехкомпонентного плана развития командной культуры. Его компоненты таковы:
Рост. Как вы помогаете своей команде всей душой стремиться к приобретению новых знаний и развитию способностей?
Признательность. Как вы даете команде почувствовать ее нужность и ценность?
Измерение. Как вы обеспечиваете понимание командой ваших ожиданий и критериев их выполнения?
Увлеченность. Как вы помогаете каждому всей полнотой сердца и ума сознавать, насколько сильно они любят свою организацию?
План развития командной культуры, по сути, устанавливает свод четких правил поведения, соблюдение которых в четырех вышеперечисленных областях гарантирует сохранение места в племени (безопасность и принадлежность) и повышение в статусе (значимость). На уровне организационной культуры эти правила устанавливают всё необходимое не только для доверия, но и для самореализации через плодотворную и приносящую удовлетворение работу, что в конечном счете и приводит к формированию счастливейшей и самой что ни на есть преданной делу, продуктивной, лояльной, спаянной, нацеленной на долгосрочную перспективу и постоянно самосовершенствующейся команды единомышленников, обладающих удивительной эмоциональной гибкостью — как индивидуальной, так и групповой. Это и есть именно то, чего вы заслуживаете. И они заслуживают не меньше вашего.
Инструмент «план развития командной культуры»
Вот рецепт приготовления этого плана:
1. Оцените индекс БПЗ и выясните, в чем именно нуждается ваше племя (см. главу 7).
2. Создайте план развития командной культуры, основанный на полученных оценках индекса БПЗ. Ваш план должен предусматривать комплексное и сквозное обеспечение безопасности, принадлежности и значимости в опыте чувственного восприятии сотрудника, а это подразумевает, что вам, вероятно потребуется предусмотреть механизмы принятия в команду, приобщения к ней, мотивации к работе и стимулирования непрерывного самосовершенствования и раскрытия талантов. Именно через это многие наши клиенты заслужили всяческие отраслевые премии в номинациях «лучшее место работы»: через колоссальную разборчивость и внимательность в вопросах привлечения, удержания, стимулирования и обеспечения общей удовлетворенности сотрудников.
Что именно включать в план — уже на ваше усмотрение, поскольку этот инструмент допускает гибкое приспособление к вашим нуждам. Но есть некоторые примеры универсального свойства, иллюстрирующие способы повышения уровня БПЗ с помощью конкретных структур, инструментов и ритуалов, направленных на стимулирование роста, признательности, измерения и увлеченности. Обратите внимание, что каждая часть плана соотнесена с определенными результатами тестирования по индексу БПЗ (Б = безопасность; П = принадлежность; З = значимость).
• Рост. Как вы помогаете своей команде стремиться к при обретению новых знаний и развитию способностей?
• Планы индивидуального развития (Б, П, З)
• Званые обеды с участием высшего руководства (П)
• Годовые общеорганизационные планы обучения и развития (Б, П, З)
• Механизмы и каналы обратной связи (Б, П, З)
• Процедуры кадрового обновления и ротации (Б, П, З)
• Признательность. Как вы даете команде почувствовать ее нужность и ценность?
• Личные поздравления с успехами (З, П)
• Определение лучших по итогам месяца (З, П)
• Еженедельные итоги (Б, П, З)
• Здравицы по пятницам (З, П)
• Денежное премирование за особые заслуги и/или по результатам голосования коллег11 (П, З)
• Измерение. Как вы обеспечиваете понимание командой ваших ожиданий и критериев их выполнения?
• Структуры подотчетности (Б, П, З)
• Еженедельный статус (Б, З)
• Приборные доски (Б, П, З)
• Самооценка работы (Б, П, З)
• Опросы на предмет заинтересованности в работе (включая индекс БПЗ) (Б, П, З)
• Увлеченность. Как вы помогаете каждому всей полнотой сердца и ума сознавать, насколько сильно они любят свою организацию?
• Привлекательные формулировки миссии, видения и ценностей (Б, П, З)
• Впечатляющие описания (Б, П, З)
• Программа «Беседы за кофе с главой организации» (П, З)
• Общеорганизационные конкурсы и соревнования (З, П)
• Механизмы обеспечения разнообразия, равноправия и включения (Б, П)
• Оптимизация процессов подбора кадров (на предмет совместимости и общих ценностей) (П)
• Оптимизация процедур адаптации и вхождения в должности (Б, П, З)
• Зримость (V), слышимость (A) и осязаемость (K) целей (люди должны чувственно ощущать приближение к цели) (Б, П, З)
3. Реализация плана развития командной культуры должна вестись на помесячной основе. Через шесть — девять месяцев после запуска первоначальных программ проведите новый опрос по> индексу БПЗ, оцените результаты и при необходимости внесите коррективы.План развития командной культуры должен быть рассчитан на долгие месяцы, а возможно, и годы, которые могут потребоваться для полноценного развертывания нужных программ в масштабах всей организации.
Например, обратимся к первоначальным индексам БПЗ, представленным в качестве примера на рисунке 7–2 в предыдущей главе. Организация-клиент, разрабатывая на их основе план развития командной культуры, в первый месяц ввела в действие программы из таблицы 8–4.
Таблица 8–4. Программы первого месяца реализации плана развития командной культуры, разработанные по результатам первичного тестирования индексов БПЗ, представленным на рисунке 7–2
Памятуя о том, что в данной организации в целом острее всего стояла проблема дефицита чувства принадлежности (см. главу 7), понятно, почему мы сделали основной акцент на привитии этому племени общих культурных ритуалов: первым делом нужно было обеспечить выработку у всех ощущения сопричастности единой общности и подключения к единым для всего племени каналам связи. В последующие месяцы мы стали смещать акцент на укрепление чувств безопасности и значимости — по мере закрепления у всех ощущения принадлежности и сопричастности. В дополнение к первоначальным программам мы провели тренинг с руководителем отдела инвестиций и научили его внушать чувство защищенности членам своей команды.
4. Продолжая претворять свой план в жизнь организации, вы постепенно ощутите все выгоды, которыми наслаждаются наши клиенты:
• снижение текучки кадров как минимум на 90 %;
• повышение нормы прибыли в пересчете на одного сотрудника на 22 % и больше;
• повышение производительности труда на 35–50 %;
• усиление эмоциональной заинтересованности, увлеченности и гибкости, а также морально-волевой заряженности на 67–100 %;
• снижение затрат времени на замещение появившихся вакансий как минимум на 50 %.
Проверенные и всесторонне проработанные нами шаблоны планов развития командной культуры (и других практических инструментов создания у себя воистину разумного племени) можно заказать на сайте книги «SmartTribes Playbook» по адресу www.SmartTribesInstitute.com/STP.
Проработав базовую модель привития общеорганизационной культуры, можно вернуться к дальнейшему углублению эмоциональной основы вашего плана развития командной культуры. Когда будете к этому готовы, ознакомьтесь с методикой выработки племенной идентификации, опубликованной в разделе данной главы на сайте PowerYourTribe.com.
Когда мы располагаем всеми необходимыми стратегиями для устранения предвзятости и воспитания способности включать новичков в свой круг и справляться с неадекватным поведением лиц с пограничными расстройствами, да еще и подкрепляем эти стратегии богатым планом развития командной культуры и становления племенной идентичности, мы и получаем настолько завидную команду, что каждый ее член может по праву и с гордостью заявлять: «Я люблю свою работу, верю своему лидеру и готов горы свернуть — сегодня и всегда!» Вот что такое эмоциональная гибкость плюс увлеченность!
1. Совместная работа подобна шлифовке камней друг о друга. Согласие и уживчивость наблюдаются далеко не всегда, особенно поначалу, но высокопродуктивные команды тем и отличаются от конкурентов, что срабатываются и притираются друг к другу, а их члены отскакивают обратно в разумное состояние быстрее, сильнее и выше соперничающих с ними команд.
2. Все люди предвзяты, поскольку субъективизм восприятия — естественное наследие, доставшееся нам в процессе эволюции от предков вместе с мозгом, привыкшим мгновенно реагировать на результаты распознавания образов окружающих по признакам «похожий/не похожий на нас» и, как следствие, «свой/чужой», «друг/враг».
3. Разнородная по составу группа, что подтверждается статистически, демонстрирует повышенную работоспособность и эффективность по сравнению с однородной, а это значит, что нам явно нужно и целесообразно тратить время на то, чтобы избавиться от предвзятости, разобрав в самих себе головоломку ее первопричин.
4. В той или иной мере все мы склонны к проявлению отдельных элементов пограничного поведения, особенно в состоянии тяжелого стресса. Однако для того, чтобы научится выявлять в своем окружении тех, кто страдает клиническими формами пограничного расстройства личности, и нейтрализовать их, требуется владение особыми навыками навигации и стратегиями выживания.
5. План развития командной культуры помогает нам обеспечить своим людям ощущение полнейшей самореализации, и в результате мы получаем счастливейшую команду сплоченных, продуктивных, лояльных, мыслящих на долгосрочную перспективу, постоянно самосовершенствующихся и эмоционально гибких людей.
6. Расшифровка результатов тестирования на индексы БПЗ помогает выработать наиболее подходящий для наших людей план развития командной культуры. А этот план, в свою очередь, позволяет выковать «свод правил» принадлежности к племени и, как следствие, безопасности, значимости и — в итоге — повышения статуса.
• Чтобы по-настоящему продвигать и поддерживать разнообразие и включение, абсолютно и безоговорочно нужно обучить свою команду навыкам эффективного общения.
• Нейронаука раз за разом убедительно доказывает, что разнородные и находящие применение всем и каждому команды способны на грандиозные по сравнению с однородными успехи. Вот так-то!
• Всякое пограничное поведение — это бесплодная попытка отыграть собственную ущербность вследствие ощущаемого дефицита любви, защищенности, общности или признания.
• Лучший способ стимулировать оборот или прибыли, равно как и обязательность, задор и работоспособность, — создать эмоционально захватывающую культуру.
• А вы случаем не расхолаживаете свое племя — пусть и непреднамеренно? Ведь мозгу нужны каналы постоянной подпитки, идущей от самого сердца, чтобы ощутить свою привязанность к месту работы!
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:
• Краткая видеоверсия главы[43].
• «Разнообразие, равноправие и включение: полезные практические наставления» (Diversity, Equity, and Inclusion Optimization: Helpful Practices and Processes).
• «Осознание принадлежности к племени: как выковать из обособленной личности своего человека» (Tribal Identity Process: How to Forge a Company Personality).
• «БПЗ-процедура подбора кадров: как сэкономить 60 и более часов в пересчете на каждую вакансию» (STI Recruiting Process: This will save you over 60 hours per candidate).
• Примеры действенных формулировок ценностей.