Расширение горизонтов власти и силы племени
Помогайте своей команде идти вперед, обходить любые препятствия благодаря отлаженной обратной связи и раз за разом побивайте личные рекорды.
Рисунок 9–1. Цикл эластичной адаптации: придать племени новые силы
Сью, глава отдела маркетинга страховой компании со Среднего Запада, вместо результатов получает от своего заместителя бесконечные оправдания, извинения и объяснения, почему очередное порученное ему дело не сделано в срок. И конца-края этому не видно.
Дэн, вице-президент по продажам компании — разработчика ПО из Кремниевой долины, совершенно замучился контролировать работу своих продавцов, да еще и никак не может убедить их в необходимости начать наконец использовать в своей работе компьютерную систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). В итоге ему и его помощнице часто приходится тратить время на то, чтобы собственноручно вводить данные о клиентах в CRM, хотя делать это должны продавцы.
Карен — талантливая вице-президент фирмы по оказанию специализированных профессиональных услуг с Восточного побережья — регулярно сталкивается с трудностями в работе с одним из своих ведущих консультантов. Тот постоянно меняет условия ранее достигнутых договоренностей, напрочь забывает о данных им обещаниях, а то и вовсе принимается угрожать Карен и ее команде.
Сталкивались с чем-нибудь подобным? Доводилось самим переживать или наблюдать такое со стороны? Что общего в проблемах, с которыми столкнулись три вышеописанных руководителя?
Общее у всех троих в том, что они не умеют «показать власть», ведут себя не по статусу робко и тем самым позволяют своим подчиненным почувствовать себя не в меру значимыми. Они не справляются со своей ролью полновластных и авторитетных лидеров, которую обязаны исполнять в силу должностного положения. Им не хватает того, что у нас в STI принято называть энергетическим весом.
Энергетический вес — как фундамент здания. Если в нем не хватает хотя бы одного блока или сваи, вся конструкция делается шаткой. Если сваи разновысокие, строение выйдет кривым и неустойчивым. Если вам недостает причитающегося по статусу энергетического веса, у кого-нибудь другого его достанет, чтобы вас потеснить, — а если вы при этом еще и занимаете высокую руководящую должность, то результатом этого станет анархия среди тех, кто формально находится под вашим началом.
Так, расширение горизонтов подвластного вашему племени начинается с укрепления вашей собственной власти через обретение достаточного энергетического веса. Затем можно и нужно использовать другие средства — миелинизацию аксонов, обратную связь и, возможно, четыре беседы — для возвращения людей к реальному пониманию собственного веса. Если не поможет (что маловероятно), используйте семиступенчатую рамку обратной связи.
После того как я просветила этих руководителей — главу отдела маркетинга и двух вице-президентов — относительно того, что такое энергетический вес и как его себе вернуть, результаты во всех трех случаях были получены фантастические.
Сью больше не выслушивает от своего заместителя по маркетингу бесконечную череду извинений и объяснений о причинах срыва сроков, поскольку теперь тот всё делает вовремя. Он просто понял, что необязательность — это плохо и ее больше не потерпят.
Дэн не сбивается с ног, контролируя работу продавцов и убеждая их заносить все данные о покупателях в систему CRM. Продавцы все как один понимают, что данные нужно вводить самим и сразу же после продажи, иначе придется искать другую работу. У помощницы Дэна высвободилось время на организацию соревнования между продавцами на лучшие показатели выручки, в результате чего продажи растут, а передовики радуются премиям.
Карен распрощалась с капризным и забывчивым ведущим консультантом. И ей, и всем остальным в ее команде от этого сделалось только легче.
Долгий же путь мы с вами проделали! Собрали себя по частям в единое целое, поставили под контроль своенравные и капризные начала в самих себе, избавились от привычки понапрасну расходовать психическую энергию на контрпродуктивные эмоции и освоили методики психоэмоционального саморегулирования. Так что теперь самое время поучиться тому, как нам явить себя другим (да и самим себе) в наилучшем свете.
Энергия — это всё. Всё сущее в мире есть энергия. Эйнштейн доказал это задолго до нашего рождения. Вот и давайте с той же меркой подходить и к миру гибкого руководства нашими организациями. От того, насколько мы сумеем «явить себя» энергетически, всецело зависит здоровье наших команд и компаний.
Концепцию энергетического веса мы позаимствовали из революционного труда немецкого психотерапевта Берта Хеллингера[44], посвященного семейным и системным созвездиям1. Сегодня его наработки широко используются в передовых практиках моделирования и трансформации взаимоотношений в семье, бизнесе, политике и находят массу других полезных применений в самых разных дисциплинах.
Согласно Хеллингеру, должным весом обладает человек, занимающий свое место в системе и играющий в ней наилучшим образом подходящую ему или ей роль. Все люди уникальны — и у каждого есть свое единственное «должное место». Например, в семье, если взглянуть на нее как на систему небесных тел, дети меньше и легче родителей, и потому дети получают энергию от родителей. Странно было бы представить себе обратное — чтобы маленький ребенок заботился о сильных взрослых. Вышло бы явное функциональное нарушение.
Аналогичным образом и в организации с нового сотрудника меньше спроса, чем с отца-основателя и главы компании, но и вес новичка несоизмеримо меньше. Никто же не начинает карьеру сразу с должности гендиректора, поскольку проку от этого не будет никому. Гендиректору же, в свою очередь, не пристало самоустраняться от ответственности за судьбу новичков, а надлежит включать их в сферу своего притяжения, брать в оборот, испытывать, каковы они на веc.
Энергетический вес — это мощность источника силы, власти и авторитета, присущего должностному положению. Но тут вопрос в том, задействует ли данный источник человек, занимающий должность. Для обретения надлежащего энергетического веса в своей роли вам нужно горой стоять за свою правду и убеждения, делать правильные вещи, относиться к окружающим ровно и уважительно, но четко проводить черту, за которую они не имеют права заступать, дабы не допустить с их стороны неуважения к вам лично и к вашей должностной роли.
Мы всегда тонко чувствуем соответствие или несоответствие энергетического веса людей занимаемым позициям. Люди с должным энергетическим весом вселяют в нас полную уверенность в их компетентности. Вы явственно чувствуете исходящую от них ясность понимания того, что и как им нужно делать. Соответственно, вы безоговорочно доверяете им порученную работу и не сомневаетесь, что они с нею справятся, что избавляет вас от потребности контролировать каждый их шаг.
Столь же легко распознаются и люди с неуместным энергетическим весом: с излишне легковесными приходится возиться как с малыми детьми, поскольку вы чувствуете, что сами они ни с чем не справятся; за тяжеловесами же приходится следить, чтобы они не отвлекались ни на что другое, кроме своих прямых должностных обязанностей, которые для них слишком легки и потому скучны. Причем последние нередко имеют еще и склонность лезть в дела, в которых не разбираются за неимением практического опыта.
Слишком многие лидеры из благих побуждений (быть «поласковей», вписаться в команду, обрести популярность и т. п.) упускают возможность заступить на свое место во всей полноте должного энергетического веса. А потом еще и удивляются, почему им приходится самим заниматься мелкими делами, почему команда работает из рук вон плохо, почему никому ничего нельзя поручить.
Считайте энергетический вес незримой мантией или даже короной. Возлагая на себя ответственность за исполнение какой-либо роли, вы принимаете и все атрибуты власти, присущие этой роли, — облачаетесь в своеобразную энергетическую мантию. Тем самым вы соглашаетесь поднять планку своих стандартов на новую высоту по сравнению с прежней ролью, поскольку, надо полагать, более высокий пост не только дает вам дополнительные властные полномочия, но и сопряжен с большей мерой ответственности (например, финансовой или ответственностью за результаты работы более многочисленной команды). Чтобы справиться с новым вызовом, вы должны заручиться должным почтением команды к вашему весу в новом статусе.
Не так давно к нам на испытательный срок поступила новая помощница по административной части — и стала допускать систематические ошибки при планировании поездок. Причем ошибки грубейшие: просят ее, допустим, заказать такси до аэропорта на девять часов утра, а она заказывает на девять вечера. Девушка настолько запуталась, что ее начальнице пришлось самой перепроверять и исправлять за ней всякую мелочь, спустившись на совершенно не подобающий ее статусу уровень. В результате энергетический вес этой начальницы резко упал. Далее, поскольку руководительница «сбросила вес», расхлебывая кашу за бестолковой подчиненной, она как-то с этим свыклась и совсем погрязла во всяких неподобающе малозначимых делах, а это, в свою очередь, больно ударило уже и по лидеру организации, а именно — по мне лично. Тут оказалось, что и мой энергетический вес снизился из-за того, что мне стало недоставать необходимой поддержки от закопавшейся в мелочах начальницы нерадивой помощницы. Так что всегда следите за тем, чтобы и ваши прямые подчиненные, и подчиненные ваших подчиненных четко сознавали и ваш, и собственный энергетический вес! Теперь моя заместительница самым тщательным образом подходит к выбору кандидатов на должность административного помощника, проверяя их на предмет скрупулезной внимательности к деталям, а полученный опыт мы контекстно переосмыслили как поучительный.
Инструмент «энергетические весы»
Взвесимся? Нужно же уточнить свой энергетический вес и понять, не имеет ли вам смысла его поднабрать.
Следующий тест помогает быстро получить весьма точное представление о соответствии вашего веса и должности. Отвечайте «да/нет» (да = 1; нет = 0).
1. Более 70 % рабочего времени я занимаюсь особо важными и значимыми делами.
2. У меня никакими отговорками невозможно избежать ответственности за нарушения или невыполнение своих обязанностей, даже если нарушители дисциплины начинают играть роль жертвы или преследователя, пытаясь меня разжалобить или пристыдить за бесчувственность.
3. Моя команда знает, чего я от них ожидаю, а если кто-то оплошал, они сами же в этом и сознаются, — так что мне крайне редко приходится кого-то в чем-то уличать или указывать на недоработки.
4. Коллеги знают, чего им ждать от наших с ними взаимодействий, как им со мною себя вести, что допустимо, а что нет, и где пролегает красная черта, за которую им непозволительно заступать.
5. Мой начальник (босс, лидер, руководитель) в жизни не посмеет поручить мне работу, которую способен выполнить младший по рангу относительно меня.
6. Моя команда в жизни не посмеет отфутболить мне обратно работу, которую я как лидер им поручаю.
7. У меня репутация справедливого, прямого и откровенного человека, всегда готового к сотрудничеству. Я пользуюсь доверием у людей, и вот почему: я не играю в игры, выказываю должное доверие, воздаю по заслугам и постоянно забочусь об их росте и воспитании.
8. Занимать должность для меня честь, а не право. Служить компании во исполнение ее миссии и реализации ее видения, почитать ее ценности и приносить пользу ее клиентам, партнерам и всему коллективу — мое призвание и мой долг.
9. Я в полном объеме и до конца выполняю работу, которая мне по силам, соответствует моей роли и окупает затраты моего времени на ее выполнение. Я никогда не иду на самопожертвование и не работаю сверхурочно — ведь это пошло бы в ущерб качеству работы и к тому же означало бы, что я либо делегирую недостаточно полномочий, либо не умею соизмерять объемы взятой на себя работы со своими физическими возможностями, причиняя тем самым ущерб и своему здоровью, и своей репутации.
10. У меня нет проблем, обусловленных конфликтами или стрессами. Если я против чего-либо, то прямо об этом и заявляю, но делаю это вежливо, уважительно и с вескими доводами. Если другие пытаются оспорить мои идеи, мне становится любопытно выяснить причины и понять, в чем мои упущения. В стрессовых ситуациях я сохраняю спокойствие и нахожу разумные решения. Все мы — в процессе работы, так что всё хорошо: вместе мы всегда найдем выход из любой ситуации!
Подсчитав сумму баллов, ознакомьтесь с интерпретацией своей оценки.
0–3. Вам прямая дорога к тренеру по увеличению энергетического веса — и чем скорее, тем лучше! Пока же начните с пересмотра историй, которые сами себе рассказываете о том, что значит быть на виду, обладать властью, пользоваться авторитетом и по праву занимать свое место. Вероятно, их пора переписать с чистого листа.
4–6. Вы на верном пути. Оттачивайте и дальше свои навыки, расширяйте спектр воспринимаемого сердцем, позаботьтесь о надежном заземлении для сброса накопившейся статической энергии, чтобы и дальше оставаться таким же славным человеком, как сейчаc. Главное для вас теперь — это задача из разряда самых приятных и позитивных: нужно помочь и другим понять, кто вы есть на самом деле.
7–10. Вас ждет продолжение увлекательного путешествия по пути оптимизации командной работы и самосовершенствования. Вот и поглядим, кристально ли ясен ваш ум, достаточно ли глубока внутренняя тишина, вполне ли вы самодостаточны, неподдельны и прозрачны. В любом случае те, кому посчастливилось с вами работать, уже получают от этого огромную пользу и удовольствие.
Чем больше и грамотнее мы заботимся о поддержании в норме своего энергетического веса, тем великолепнее у нас получается проявлять свою неповторимую индивидуальность и жить сообразно своей истинной природе. Говоря словами Джозефа Кэмпбелла[45], «величайшая в жизни честь — выяснить, кто ты есть». Чем сильнее и ярче выражена наша индивидуальность, тем меньше в нас животной тоски по принадлежности к чему-либо вне нас, поскольку мы воистину уверены в себе и прекрасно себя чувствуем наедине с собой. Чем весомее наша индивидуальность, тем выше уровень созидательных полномочий. То есть мы обретаем способность творить и созидать без задних мыслей наподобие: «Не выйдет у нас, мы для этого недостаточно хороши/умны/сильны/_______ [недостающее вписать, нужное подчеркнуть]». Человек с должными стабильно поддерживаемым энергетическим весом как раз и достигает того уровня индивидуализации, который дает ему/ей высокое право творить и созидать реальность вокруг себя.
Чтобы постоянно «пребывать» в должном энергетическом весе, необходимо выполнение трех условий. Вам следует:
• отринуть неустанные устремления вашего эго к власти над другими и/или одобрению власть имущими;
• понять, какие из ваших органических прав ущемлены (см. главу 4), из-за чего вы, собственно, и прибедняетесь, играя «по маленькой», вместо того чтобы сыграть по-крупному, представ в полный рост и явив весь свой энергетический вес;
• оценить уровни лидерства — собственный и своей команды (по методике, опубликованной на странице этой главы на сайте PowerYourTribe.com) и выработать план их повышения.
Разобравшись до конца с этими тремя вещами и поделившись полученной информацией с вашими ключевыми подчиненными, вы тем самым позволите и предложите им также предстать во всем их истинном энергетическом весе.
Ну и, конечно, иногда нам никак не удается раскачаться на полную катушку. И именно потому крайне важно уметь поддерживать энергетический баланс, то есть возмещать свои энергозатраты и очищаться энергетически, — ведь от этого зависит очень многое.
Инструмент «возврат энергии»
Свою энергию мы постоянно вкладываем в окружающий мир: в людей, места, проекты — да во что угодно. Расходуем мы ее, как правило, целевым образом — что называется, «по месту» — в расчете чего-то этим достигнуть (например, мы вкладываем энергию в ключевых коллег, чтобы помочь им поскорее завершить нужный нам проект, или в партнеров, чтобы получить от них то, чего хотим). Но и в осуждение, к примеру, мы также вкладываемся энергетически, в данном случае расходуя свои силы на то, чтобы попробовать заставить людей измениться.
Беда в том, что слишком часто мы расходуем энергию необратимо, даже если в итоге добиваемся того результата, на который ее и потратили. Бессчетное множество наших клиентов, пройдя через предлагаемую процедуру возврата затраченной энергии, к превеликому своему удивлению обнаруживали, что, оказывается, продолжают энергетически вкладываться в давным-давно уволившихся коллег!
А теперь смотрим, как это работает. Приступаем к упражнению.
1. Закройте глаза. Видите большое золотое солнце в метре над своей головой? Это ваша энергия. Теперь щелкаем тумблером перед вашим мысленным взором: это вы включили мощное магнитное поле вашего солнца. Чувствуете его притяжение? Вот и попросите свое солнце забрать всю-всю энергию, которую вы где-то когда-то оставили, вложив ее в других людей, физические места, конкретные проекты и даже, возможно, в мелочи наподобие вашего календаря. Многим возвращаемая энергия представляется в виде слетающихся к их солнцу дисков, наподобие блюдец или фрисби; другие же видят просто струящиеся потоки лучистой энергии или света. Что видится, то и видится, оставьте всё как есть.
2. Вне зависимости от формы, обретаемой энергией, отследите источник, откуда она притекает. Где вы ее оставили? В кого и во что вложили? Это просто выяснить: достаточно «вглядеться» в лица и очертания на том конце канала притока энергии. Если же энергия возвращается к вам в форме диска, поверните его к себе обратной стороной. Что там написано на обороте? Чье-то имя? Название места или проекта? А теперь спокойно взирайте, как энергетический поток или диск воссоединяется с вашим солнцем, вливаясь в него обратно.
3. Когда поймете, как много энергии вкладываете и в кого, вас перестанет удивлять, почему вы иногда чувствуете себя так, будто вас выдоили до конца. Тогда вы сможете проработать альтернативные, позитивные вложения своей энергии: например, научитесь закачивать ее в сферу сродства — третью и важнейшую часть любых взаимоотношений — ту, что описывается словами «мы» и «наше». Любая связь между двумя людьми что-то да порождает на участке пересечения и слияния двоих в единое целое — это и есть ваш «совместный проект». Когда вы вкладываете энергию именно в него, а не в партнера по проекту лично, ощущения опустошенности не наступает.
4. После того как вся энергия возвращена, включите тумблером свое солнце и радуйтесь изливающемуся на вас и переполняющему вас золотистому свету, пока сами не станете чистым солнечным сиянием. И вот уже, смотрите, исходящий от вас свет заливает весь офис, город, штат, страну и всю планету!
Посетите www.PowerYourTribe.com — там есть видео с подробной инструкцией, как проделывать данное упражнение. Этой практике в различных вариациях я училась у нескольких учителей, включая Майру Левин[46], и всем им я премного благодарна за полученные мною уроки.
Усвоив всё вышеописанное, научившись в полной мере контролировать свой энергетический вес и регулярно наращивать его посредством упражнений наподобие возврата энергии, можете повышать ставки и дальше, сдав себе на руки следующую козырную карту — умение управлять миелинизацией аксонов нервных волокон своего головного мозга.
— Чего вы боитесь больше всего на свете? — поинтересовалась я как-то раз у Билла Гейтса за ужином в тайском ресторане, где мы ели восхитительный том-ям-гай[47].
— Как чего? Перестать умнеть, — не раздумывая ответил Билл и тут же в деталях изложил мне свой план, как он собирается не останавливаться в интеллектуальном росте ни на минуту за счет того, что гарантированно и всегда пребывает в окружении людей с самыми быстрыми и гибкими умами.
Не уверена, что Гейтс хоть что-нибудь знал тогда про миелин, но попал он в самую точку.
Секрет развития сообразительности
Давайте условимся понимать под «сообразительностью» способность оперативно принимать оптимальные решения и делать выбор в пользу наилучших вариантов, приносящих максимум того, чего мы хотим, и минимум нежелательных последствий. Соответственно, под «развитием сообразительности» мы будем подразумевать обретение способности мыслить и учиться быстрее, чаще испытывать моменты прозрения или озарения и молниеносно прорываться через ментальные барьеры, испытывая чувство глубокого удовлетворения. Миелинизация — то самое, что позволяет лидерам мгновенно изменять линию поведения, демонстрировать невероятную эмоциональную чуткость, гибкость и ловкость, поддерживать и набирать энергетический вес — и одновременно помогать своим командам делать ровно то же самое.
Теперь о том, как это работает.
Примерно наполовину наш с вами головной мозг состоит из серого вещества (собственно нейронов, образующих проводящие пути для сигналов центральной нервной системы), а вторую половину мозга составляет белое вещество — миелин. Вернемся к этому чуть позже. Прежде всего вспомним ключевое про нейроны: они раз за разом выстреливают вместе и тем самым спаиваются в устойчивую цепь запуска реакций. Это подразумевает, что для усвоения нового знания, развития нового навыка или привычки нам нужно некоторое число повторений, чтобы проводящие пути сложились и закрепились. Когда вы в чем-то упражняетесь — глубоко, осознанно и не без напряжения сил, — вот тогда и формируются нейронные проводящие пути. Как только нейроны начинают дружно срабатывать вместе, но в измененной последовательности, — новый нейронный канал сформирован и готов к работе. Однако для его закрепления необходимо многократное повторение пусковых сигналов. Повторяющееся возбуждение одного и того же комплекса нервных клеток — медитативными ли практиками или острыми переживаниями борьбы или экстаза — служит для нейроглиальных клеток (клеток Шванна, астроцитов или олигодендроцитов, в зависимости от участка центральной или периферийной нервной системы) сигналом о необходимости сохранить новый канал нейронных связей и защитить его изолирующей оболочкой, — так запускается процесс миелинизации аксонов (риc. 9–2).
Рисунок 9–2. Миелинизация аксонов
Только что спаянная и часто активизируемая цепь нейронных связей теперь оказывается надежно защищенной от разрывов, пробоев и замыканий точно так же, как защищены жилы электропроводки изоляционным покрытием из ПВХ. Таким образом, нейронный проводящий путь (из серого вещества) закрепляется и защищается миелином (белым веществом), являющимся к тому же отличной экранирующей изоляцией от внешних помех, — и мы получаем сверхскоростной канал нейронных связей, соотносящийся с прежде имевшимися у нас каналами примерно так же, как широкополосное подключение по оптоволоконной сети соотносится с телефонным модемным подключением (если кто помнит). Хорошо и густо защищенные миелином нейронные каналы обладают пропускной способностью и скоростью связи в 300 раз более высокой, чем незащищенные, — и всё потому, что они оптимизированы именно под скорость и эффективность передачи данных. Они же закрепляют в нас новые рефлекторные реакции и схемы поведения по умолчанию, поскольку мозг отныне будет вести обмен сигналами с остальным организмом по самым скоростным и защищенным каналам связи (причины такого выбора, надеюсь, ясны). Вот так у нас и вырабатывается новый автоматизм поведения, известный в обиходе под названием «привычка», но по сути являющийся набором устоявшихся алгоритмов выбора оптимального поведения в зависимости от ситуации.
В чем особенность Эйнштейна?
В 1984 году провели посмертное исследование тканей головного мозга Альберта Эйнштейна[48], и в них обнаружилось рекордное содержание белого мозгового вещества — того самого миелина. Что это означает — что он был самым умным? Возможно, но не факт. Или это означает, что он быстрее всех шел путем проб и ошибок, продолжая на них учиться, упорно и целенаправленно двигаться вперед, познавая всё на собственном практическом опыте? Однозначно да!
Все последние годы я, используя это понимание, самым внимательным образом слежу за процессами образования миелиновой защиты вокруг выработанных связей между нейронами мозга своих клиентов. Результаты изумляют.
Устранение тревоги. Заведующая производством компании — производителя фасованных товаров, стоимостью в полмиллиарда долларов, прошла у нас три сеанса нейропсихологического тренинга за шесть недель, после чего я задала ей на дом упражнения на миелинизацию. За месяц она полностью избавилась от тревожного расстройства — и с тех пор вот уже полгода ее не беспокоят никакие тревоги. А теперь, на минуточку: эта высокопоставленная руководительница прежде молча страдала 47 (!) лет.
Управление эмоциями. Старший партнер финансово-инвестиционной фирмы из списка Fortune 100 раз за разом очень сильно заводился, сталкиваясь с интригами, политиканством и прочими «ножами в спину» со стороны вероломных партнеров. Отказаться от сотрудничества с этими людьми, однако, было решительно невозможно, поскольку весь бизнес фирмы держался на связях. Результатом явились его крайняя раздражительность, несобранность и неспособность к конструктивному сотрудничеству даже с собственной командой брокеров, что, естественно, мешало им всем добиваться наилучших финансовых результатов. Мы провели с ним четыре сеанса нейропсихологических тренингов на эту тему и задали на дом упражнения на миелинизацию аксонов. Теперь этот финансовый воротила рассекает кишащие акулами воды фондового рынка легко и непринужденно и смотрит на всё не без доли иронии.
Развитие концептуального и инновационного мышления. Глава промышленной лаборатории по разработке новых высокотехнологичных продуктов одной известной фирмы зашел в тупик. Свежие идеи сто лет как иссякли, а совет директоров требует «давай-давай», что только усугубляет ситуацию. Три месяца тренингов, затем три недели миелинизации — и готовы разработки трех принципиально новых продуктов, да таких, что фирму завалили предварительными заказами на сто с лишним миллионов долларов.
В чем секрет, вы поняли: в миелинизации аксонов. Переходим к упражнению.
Инструмент «миелинизация»
Чтобы грамотно сформировать миелиновую оболочку вокруг нового канала, нужно проделать три вещи.
1. Испробуйте новую схему поведения, уделяя особое внимание преодолению неприятных или затруднительных моментов, требующих усвоения или гибкости, — для этого нужно как следует размять свой ум, проделав мысленные упражнения на растяжку. Вспомните, как вы учились проходить рамку исхода, потратьте пятнадцать минут. Всего-то, казалось бы, четверть часа, но как же мучительно долго они тянутся! Вам ведь так и показалось, готова поспорить. Ах, как хотелось бы обойти или сгладить столь неприятные вопросы, например: «Чем дорогим для себя я рискую?», — однако вам пришлось в них углубиться, докопаться до самого дна и дать единственный честный ответ. Это словно заставить себя еще раз проделать полный комплекс упражнений в тренажерном зале, когда все мышцы уже и так адски ноют, или заставить себя пробежать финишный отрезок марафонского забега на последнем дыхании.
2. Многократно повторяйте новую последовательность действий, причем с максимальной интенсивностью, энергичными рывками (и чем чаще, тем лучше). Повторение — мать учения, а в случае с миелином — еще и ключ к выживанию новообразованной цепи: если вы забросите упражнения хотя бы на месяц, невостребованный нейронный канал начнет разрушаться, лишаясь миелиновой оболочки. Вы случаем не учились в детстве играть на пианино или другом инструменте? Если учились, то должны понимать, каково это — попробовать заново что-нибудь сыграть после многолетнего перерыва и полного отсутствия практики. Так что сделайте привыкание к новому поведению делом приоритетным, а еще лучше — занесите расписание занятий в свой электронный календарь с будильником, отметьте в настенном календаре, пришпильте напоминания над кроватью, на рабочем месте, повсюду, — чтобы уж точно не забывать и не пропускать тренировки.
3. Увидьте, услышьте и ощутите себя в новом образе поведения. Реально прочувствуйте его, вживитесь в этот образ. Испытайте все те приятные ощущения, которые приносит новое поведение, — и решительно, полностью перешагните в новое, желанное состояние. Эйнштейн не зря же говорил: «Воображение — это всё, ибо оно прообраз притягиваемого нами будущего». Вспомните, как глубоко вы заступали в свое будущее через рамку исхода, прозревая и «обкатывая» свое возможное психоэмоциональное состояние после того, как желаемое сбудется. Точно так же и тут. Смело ныряйте с головой!
Воображение выстреливает запуском нервных импульсов; стрельба очередями (повторение раз за разом) приводит к миелинизации нового нейронного канала. Да, кстати, еще и наблюдение со стороны за кем-то, кто в совершенстве владеет той схемой поведения, которую вы осваиваете, также весьма способствует утолщению миелиновой оболочки.
Новаторам и властителям дум чужды «умеренность и аккуратность», они отказываются прислушиваться к голосу толпы, взывающей к благоразумию и отговаривающей их от того, что кажется невозможным. Вот и вы не прогибайтесь!
Нейробиологи во всем мире открывают всё новые удивительные свойства миелина. Оказывается, он сказочно ускоряет запоминание и обучение, способствует развитию мастерства и нейропластичности. Вот и поддерживайте свои нейронные цепи в форме, глубоко сосредоточившись на практике, — ведь миелинизация требует качества превыше количества. Я прошу своих клиентов проделывать специально разработанные для них упражнения на миелинизацию аксонов не реже пяти раз в сутки пять дней подряд, а лучше десять — для образцовых результатов. Одно упражнение отнимает всего-то несколько минут. Проводя занятия с быстрейшими умами планеты, я выявила, что всем им свойственно одно ключевое умение — создавать новые или усиливать имеющиеся нейронные проводящие пути, наращивая вокруг них массивный слой миелиновой изоляции, и делать их своими новыми схемами поведения по умолчанию.
Какие новые схемы поведения вам бы хотелось выработать и закрепить? Найдите себе инструктора по нейропсихологии, практикующего миелинизацию, или разработайте упражнение сами для себя — и приступайте не откладывая.
Ну а теперь, стабилизировав собственный энергетический вес, вам самое время ознакомиться с полезными инструментами двусторонней обратной связи, позволяющими помочь изменить свое поведение другим.
Обратная связь — целое искусство, и владеть им необходимо, поскольку оно помогает корректировать курс развития событий. При правильной постановке обратная связь еще и способствует привитию культуры непрерывного совершенствования, в рамках которой на ошибках учатся и делают из них правильные выводы, а не вменяют их себе и друг другу в вину.
Должная обратная связь — еще и весьма продвинутая версия механизма достижения согласия, который мы обсуждали в главе 3. Вместо сопротивления происходящему согласие предполагает его включение в ваш опыт и выработку новых вариантов решения. Например, если отдел продаж работает неэффективно, вам же вовсе не нужно, чтобы его сотрудники упорствовали, отказываясь признать за собой плохую работу до самого конца отчетного месяца. Вам, вероятно, захочется быстро создать им пространство для маневра, в котором они будут способны признать (включить в свой чувственный опыт) свои неподобающие результаты, извлечь из опыта урок и исправиться. Ведь если они продолжат упорствовать, никаких улучшений вы от них не дождетесь.
Регулярными и адекватными отзывами в порядке оперативной обратной связи вы можете выработать у своей команды и организации в целом способность к автоматической корректировке курса. Когда люди в команде понимают, что можно и нужно самим принимать меры по исправлению ситуации, нести ответственность за последствия своих действий и перестать противиться принятию на себя этой ответственности (если последствия предвидятся негативные), они уже на пути к разумному состоянию, которое позволяет благополучно переживать самые трудные времена. Они только крепнут в водоворотах перемен, стремясь держаться верного курса, и не пасуют перед трудностями.
Надлежащая и частая обратная связь — еще одна реальная сила вашего племени.
Инструмент «рамка обратной связи»
Простейший инструмент донесения неформальных отзывов и пожеланий до своих подчиненных — так называемая рамка обратной связи. Структура рамки элементарна и состоит всего из двух пунктов:
• Вот что у вас хорошо сработало или работает… [перечислите].
• А вот чего бы мне хотелось [или нужно2] от вас еще… [перечислите].
Следите за тем, чтобы слов одобрения того, что работает, и пожеланий относительно того, чего вам хотелось бы еще, было примерно поровну.
Также убедите и членов вашей команды не стесняться и обращаться к вам в том же формате, — ведь обратная связь должна быть как минимум двусторонней, а желательно, чтобы она осуществлялась и вовсе по всем направлениям организационной структуры — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Отзывы нужны всем без исключения, поскольку помогают нам учиться, расти и лучше понимать себя и других.
Инструмент «четыре беседы»
Другой полезный метод, который нравится нашим клиентам, называется четыре беседы. Главное — все предлагаемые вопросы задавать с живым интересом и любопытством, а не сердито или раздраженно. Прибегать к четырем беседам весьма полезно, когда у кого-то в команде хромает чувство ответственности. Только повторю — и запомните это: интересоваться нужно исключительно с любопытством!
1. С вами всё в порядке?Всегда начинайте с этого вопроса, потому что есть риск, что у человека случилась какая-то беда или возникли серьезные неприятности. Личная жизнь такая штука, что неурядицы в ней могут сильно отвлекать от работы, а от несчастий у человека могут и вовсе опуститься руки. Если в жизни всё нормально, переходите к делу и укажите на пропущенные сроки, попросите объяснить причины недоработок и напомните о том, что персональную ответственность никто не отменял. Работа должна делаться качественно и в срок в интересах организации, чтобы все мы могли полагаться друг на друга, — и, если нужно, предложите свою помощь с планированием времени и сроков.
2. У вас, случайно, не завал? Справляетесь с объемами? При повторном срыве проверьте, не перегружены ли сотрудники сверх меры. Может, вы их завалили задачами? Тогда нужно расставить приоритеты. Пусть они запишут всё, чем в данное время заняты, и выделят первоочередные и второстепенные направления работы. Вместе посмотрите, что можно бросить, перепоручить или отложить. Полезные ресурсы для этого можно найти на www.PowerYourTribe.com.
3. Вы уверены, что эта роль (или должность) вам подходит? Всякое бывает — ведь с ростом организации содержание работы на формально той же должности меняется, а нагрузка увеличивается. Выясните, не слишком ли много на них взвалено обязанностей. Или, возможно, роль, с которой они не справляются, просто стала неисполнимой или неактуальной. Если дело не в этом, переходите к семиступенчатой рамке обратной связи (см. ниже).
4. Вы хотите работать у нас дальше или нет? Скажите честно. Если три предыдущие итерации вкупе с семиступенчатой рамкой обратной связи не дали результатов, то есть сотрудник продолжает вести себя безответственно, нужно поговорить с ним или с ней напрямую. Так и скажите: «Ваше поведение указывает на нежелание здесь работать. Это последнее предупреждение. Еще раз повторится — и мы с вами распрощаемся».
Инструмент «семиступенчатая рамка обратной связи»
Иногда бывает нужно отвести подчиненного или коллегу в сторонку и обсудить его или ее работу по душам с глазу на глаз. Дальше как раз описано, как сделать это, с одной стороны, корректно и уважительно, а с другой — действенно, и чтобы вы оба при этом оставались в разумном состоянии. Такую рамочную модель, кстати, полезно использовать и в любых конфликтах, и для устранения взаимного недопонимания, и в рамках обсуждения того, как нормализировать ситуацию.
Кстати, если вы доподлинно знаете, что нужно проконсультировать сотрудника и дать ему или ей время исправиться, обязательно определитесь со следующими вопросами еще до беседы:
• срок, который отводится на исправление: 30, 60 или 90 дней в зависимости от сложности предстоящего изменения в поведении;
• какие именно аспекты и элементы поведения вам нужно у них изменить, а также какую поддержку вы готовы предложить;
• каковы будут последствия, если поведение за указанный срок не изменится: понижение? Увольнение?
• какие перспективы их ждут в случае реального изменения поведения: сохранение работы? Перевод в другой отдел? Восстановление партнерских отношений (если разговор предстоит с равными по статусу)?
Определились? Теперь, не откладывая, назначайте подчиненному или коллеге встречу для консультации и используйте на ней следующую семиступенчатую рамку обратной связи.
Наши клиенты обожают эту процедуру, потому что она позволяет расставлять все точки над «i», вырабатывать у всех единое позитивное представление о перспективах роста и преисполняться решимости реализовывать эти перспективы. Вот все семь шагов.
1. Объясните, для чего встреча. Расскажите, зачем пригласили человека для беседы и какого исхода ждете, сообщите, что хотели бы проработать для этого совместный план действий по оздоровлению ситуации.
2. Сообщите объективные данные своих наблюдений за их поведением. Опишите конкретные моменты поведения, которые нужно изменить, и приведите примеры из прошлого, когда и как они проявлялись, чтобы сотрудник прочувствовал, о чем речь, мысленно «вжившись» в свою роль в этих сценариях.
3. Опишите негативные последствия поведения. Объясните, какой именно ущерб или вред эти моменты поведения причиняют другим сотрудникам, компании и ему или ей самой.
4. Удостоверьтесь, что проблема понята и признана. Спросите: «Вы согласны, что проблема налицо? Согласны, что ее надо устранить?» Это важнейший шаг. Если тут вы не придете к согласию, начинайте всё заново с первого шага. Как только согласие будет достигнуто, дальше всё пойдет намного легче. Вы в этом и сами убедитесь, поскольку на шагах 5–7 проблемные сотрудники сами проявляют живую заинтересованность в поиске решения.
5. Совместно выработайте план. Установите срок (от 30 до 90 дней), на протяжении которого будете ежедневно встречаться для бесед продолжительностью 15–30 минут и отслеживать прогресс в деле освобождения от выявленных трудностей с поведением. План должен быть максимально конкретным в том смысле, что в нем надо расписать, что именно и к какому сроку вы хотите увидеть и как будете судить о достижении желаемого исхода. Четко сформулируйте последствия, если желаемого оздоровления наблюдаться не будет (например, увольнение).
6. Удостоверьтесь, что всё понято правильно. Спросите: «Вам всё ясно? Что-нибудь еще надо уточнить?» Еще раз удостоверьтесь, что человек реально настроен на позитивное разрешение проблемы во избежание неприятных для себя последствий.
7. Заключите маленькое соглашение. Запустите реализацию плана и твердо пообещайте, что в случае его выполнения конфликт будет исчерпан раз и навсегда. Не забывайте регулярно и достаточно часто отслеживать ход выполнения плана, попутно убеждаясь, что позитивные изменения в поведении испытуемого или испытуемой заметны не только вам, но и всем тем, кто имеет с ним или с ней дело по работе. Некоторые наши клиенты предпочитают подписывать такое соглашение формально и фиксировать данные о нем в личном деле и/или отделе кадров (бывает, что это заставляет работников относиться к работе над собой значительно серьезнее).
В заключение приведу пару примеров подобных планов перевоспитания.
Пэтти работала в администрации страховой компании. У нее вошло в привычку опаздывать и на встречи с клиентами, и на корпоративные совещания, а на самих совещаниях она то отсиживалась, играя в игрушки на мобильнике или рисуя чертиков, то вдруг начинала перебивать старших посреди выступления, а в ответ на вежливые замечания и вразумления только огрызалась. К тому же девушка была довольно замкнутой и, что называется, себе на уме, с коллегами ладила плохо — достучаться до нее, когда требовались какие-то совместные действия, бывало проблематично. Главе компании это наконец надоело, и он решил пропустить Пэтти через семиступенчатую рамку обратной связи, после того как она в очередной раз затеяла перебивать и «поправлять» его на встрече с важным инвестиционным партнером.
Что нужно изменить
1. Вовремя являться на все встречи, совещания и переговоры, в том числе условленные или назначенные по телефону или электронной почте.
2. Не витать в облаках, не отвлекаться на посторонние вещи, а внимательно следить за происходящим здесь и сейчаc.
3. Не перебивать старших, соблюдать субординацию и уважение, знать свое место.
4. Не отпираться, а сотрудничать с другими, когда просят или это объективно требуется.
Как будем отслеживать прогресс
В период действия тридцатидневного плана Пэтти было предписано еженедельно не позднее полуночи в воскресенье отправлять оперативный отчет о достигнутых успехах с указанием прогресса по каждому из четырех направлений самосовершенствования: что именно ей удалось изменить в себе и своем поведении или что она делает для закрепления полученных результатов на постоянной основе. Параллельно руководство справлялось у коллег Пэтти, замечают ли они за ней заявленные изменения в лучшую сторону.
Условия зафиксировали письменно, чтобы Пэтти четче понимала и отдавала себе отчет в том, что ей нужно делать и какова ставка в этой игре.
Именно тогда до Пэтти наконец «дошло», что ей нужно меняться, дабы не лишиться работы. Тут она и решила взяться за дело, а мы помогли ей отыскать в себе корневые причины проблем с поведением и выкорчевать их из себя, а также наладить крепкие рабочие отношения и взаимопонимание с коллегами. Поведение девушки изменилось, и работы она не лишилась.
Макс работал художником-графиком в рекламном агентстве. Талантами рисовальщика и дизайнера природа одарила его весьма щедро, но в довесок наделила весьма скверным характером и вызывающими манерами поведения. Нередко он грубо обрывал либо игнорировал слова людей, высказывавших точки зрения, не совпадающие с его собственной (классический сдвиг восприятия, если вспомнить уроки из главы 8). Эта проблема усугублялась и подогревалась склонностью всей организации к шумным спорам, где главное — перекричать оппонентов и перетянуть одеяло на себя, а в этом Максу точно не было равных. Наконец зачастую он принимал решения единолично, не посоветовавшись с командой и непременно с выгодой для себя, но не для общего дела, — а действовать привык напролом, без оглядки на других.
Что нужно изменить
1. Начать прислушиваться к мнению других и считаться с ним, даже если оно противоречит вашему собственному.
2. Говорить строго по одному и по очереди и никогда никого не перебивать. Если что-то неясно и хочется переспросить или не терпится высказать свое мнение, первым делом надо вежливо поинтересоваться: «Вы закончили свою мысль?»
3. У всех нас единая цель, и мы выступаем единым фронтом, плечом к плечу, в расчете на надежную тыловую поддержку и без опасения получить удар в спину. Точка.
Как будем отслеживать прогресс
Еженедельный мониторинг и обсуждение.
Как поймем, что достигли желаемого результата
1. Макс начнет по-настоящему ставить интересы компании выше личных и больше думать об общем деле, чем о перспективах повышения в должности, своем статусе и месте в иерархической структуре.
2. Коллеги Макса перестанут жаловаться на то, что он их перебивает и не дает сказать ни слова.
3. Макс будет больше слушать других и меньше выступать сам.
В данном случае на интенсивную проработку проблем у нас с Максом ушло 90 дней, за которые он полностью переменил свои ключевые стереотипы поведения, вызывавшие осложнения на работе. Учеником он оказался очень восприимчивым и способным, и прогресса мы достигли колоссального. В итоге руководитель организации настолько глубоко уверовал в Макса и его желание прогрессировать и расти, что сделал на него ставку, и теперь Макс возглавляет весь отдел визуального дизайна, к нам же обращается за помощью уже не по поводу того, как ему ужиться с коллегами, а за консультациями по поиску грамотных подходов к ключевым (с точки зрения финансовой выгоды) клиентам.
Проверьте себя и свою организацию на предмет отлаженности обратной связи, ответив на следующие вопросы:
• Достаточно ли умело и искусно ваша команда пользуется имеющимися формальными каналами обратной связи с руководством?
• Чувствуют ли себя ваши соплеменники в полном праве по мере надобности свободно и откровенно обмениваться пожеланиями и отзывами (как положительными, так и отрицательными) с вами и друг с другом?
• Как решаются вопросы со срывами сроков и невыполнением задач? Прозрачным ли образом распределяются обязанности и ответственность?
1. Энергетический вес — сумма энергии, силы и власти, требующаяся для исполнения той или иной роли. Мы должны обладать им, чтобы соответствовать занимаемой должности и надлежащим образом, авторитетно и ответственно исполнять свои обязанности. Когда наш энергетический вес в норме, всё идет гладко. В противном случае воцаряется хаоc.
2. Все мы вкладываем в мир — в людей, места, проекты, куда-то еще — свою энергию, дабы чего-то добиться. Беда в том, что израсходованная энергия зачастую там и остается, не возвращаясь к нам даже по достижении результата. Процедура возврата энергии помогает вернуть оставленные «где-то там» резервы силы даже годы спустя!
3. Защищенные толстой и надежной миелиновой изоляцией нейронные каналы связи работают в 300 раз быстрее и производительнее незащищенных. Они же обусловливают и наши поведенческие реакции по умолчанию, поскольку мозг автоматически выбирает самые быстрые — то есть миелинизированные — пути передачи сигналов. Соответственно, упражнения на миелинизацию — полезнейшее средство повышения остроты и сноровки ума.
4. Обратная связь — вещь необходимая и незаменимая. Чем больше мы практикуем и поощряем полезное поведение, тем больше оно переводится в автоматический режим. Чем чаще и адекватнее обратная связь, тем больше возможностей перевести свою команду и организацию в режим автопилота.
5. Когда ваша команда понимает, что способна взять на себя ответственность и действовать самостоятельно, на свой страх и риск, не страшась последствий, а будучи готовой к ним, — она уже на полпути к состоянию разумного племени, которое способно процветать вопреки невзгодам.
• Энергетический вес — это то, насколько весомыми мы предстаем в глазах окружающих; без него не выстроить ни здоровую команду, ни крепкую компанию.
• Если вам недостает энергетического веса, кому-то еще его непременно достанет, чтобы вас оттеснить, — а если вы руководитель, то и учинить анархию!
• Слишком многие руководители в попытках «умаслить» подчиненных, подстроиться под них или заработать популярность утрачивают свой энергетический вес.
• Обратная связь — целое искусство, но владеть им необходимо, поскольку оно помогает нам корректировать курc.
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:
• Краткая видеоверсия главы[49]
• «Уровни лидерства» (методика оценки членами вашей команды собственного уровня и возможностей для его повышения) (Leadership Level Resource: Let your team self-assess their level and then discuss how to raise it)
• «Возврат энергии» (Energy Recall) (видео)[50]
• «Неформальное обсуждение за обедом» (полезный формат обмена опытом и выработки решений руководителями различных подразделений) (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format)