Сценарный план проявления силы племени: разбор практических примеров
Глава 10Рецепты эластичной адаптации: злоупотребление властью и грубое психологическое давление
Вице-президент по финансам медиакомпании слова не дает сказать другим на заседаниях правления, а если кому-то всё-таки удается высказать свое мнение или идею, то реагирует он на это исключительно саркастическими и глумливыми насмешками.
Гендиректор финансово-консультационной фирмы публично поносит на чем свет стоит новую стратегию директора по планированию, а затем демонстративно рвет документ на клочки и швыряет в корзину, толком не разбираясь в вопросах стратегического планирования, не вникая в содержание плана и не выслушивая коллегу, которая эту стратегию предложила.
На рабочих совещаниях проектной группы ведущий инженер-программист раз за разом с демонстративным и нарочитым презрением отзывается об установленном порядке разработки продуктов. Помимо не нравящейся ему процедуры он также публично поносит и отдел маркетинга как таковой, в полном составе.
Что общего у всех описанных ситуаций? Все эти высокопоставленные руководители злоупотребляют властью и ведут себя агрессивно и разнузданно, вплоть до прямых «наездов» на коллег. Подобных хамов, однако, слишком часто безропотно терпят на работе. Почему? Потому что не хотят ввязываться в конфликт и подвергаться агрессивным нападкам. Или потому, что тиранящий их хам — настоящая «звезда» или «кудесник» в иных аспектах работы, нежели отношения с коллегами. Наконец, иногда по той лишь причине, что людям проще ничего не предпринимать.
В США 75 % наемных работников не так давно признали, что подвергаются грубому психологическому давлению в той или иной форме1, иными словами — травле, агрессии, преследованиям, издевательствам, притеснениям и т. п. С таким шокирующим явлением нужно что-то делать; именно потому мы и начнем разбор примеров с вариантов решения этой важнейшей и актуальнейшей проблемы.
Во всех разобранных нами случаях грубого злоупотребления кем-то из руководства своими властными полномочиями мы неизменно сталкивались с необходимостью решения трех следующих ключевых диагностических задач.
1. Как и почему «быки» чувствуют вседозволенность?
В первом из трех примеров Пол, главный управляющий медиакомпании, в прямом подчинении у которого находился распоясавшийся вице-президент, вспомнил на наших занятиях, как так вышло, что он притерпелся к его недопустимому хамству и даже стал ему чуть ли не потакать.
Вот основные моменты, объясняющие, как и почему Пол дал тому распоясаться:
• Он позволял «быку» по-хамски вести себя на совещаниях, постоянно затыкать и перебивать других, вместо того чтобы четко разъяснить регламент и правила поведения и следить за их соблюдением, а уж тем более не допускать грубых нарушений этикета.
• Пол брал на себя функции посредника или миротворца всякий раз, когда «бык» отказывался иметь дело с теми, кого клеймил «тупицами» или «недоумками», вместо того чтобы четко разъяснить обеим сторонам, что им нужно работать вместе над решением общих проблем, а не меряться умами.
• Он старался подавлять свое недовольство ситуацией и раздражение и ради этого поступался даже честностью перед самим собой, вместо того чтобы прямо и открыто разобраться с проблемой и в качестве лидера смоделировать новую систему управления командой, которая обеспечивала бы всем безопасные условия для совместной работы в обстановке безусловного взаимоуважения.
• Пол терпеливо выслушивал жалобы остальных на неадекватное поведение «быка» и служил громоотводом или клапаном для выпуска перегретого пара, вместо того чтобы переадресовать недовольных с их жалобами в HR-отдел, призванный разбираться, в частности, и с вопросами психологической совместимости сотрудников.
Всем нам порою свойственно прятаться от своих проблем в отношениях с окружающими. Вот только цена этого может оказаться заоблачно высокой, особенно если мы изо дня в день будем поступаться собственными полномочиями, идти на компромиссы с совестью и непреднамеренно учить своих людей мириться с психологическим давлением со стороны агрессивных самодуров. Тем самым мы лишь способствуем утрате нашим племенем всякой эмоциональной гибкости.
2. Чего же нужно «быкам»? Всего лишь почувствовать себя людьми!
Самые отпетые хамы и склочники — такие же люди, как и мы, и так же тянутся к безопасности, принадлежности и значимости. Часто даже целенаправленно — к чему-то одному, самому желанному из трех. Вот только делают они это не умело, неэффективно и часто неподобающим до неприличия образом. Угадайте с одного раза, чего недостает и страстно хочется получить каждому из трех нижеописанных персонажей-«бычков» X, Y и Z.
• X регулярно унижает других, не признает их достоинств, смотрит на всех сверху вниз, поскольку X недостает чувства собственной ________.
• Y всех запугивает, сеет страхи и слухи, распространяет сплетни, потому что Y недостает чувства собственной ________.
• Z сетует на неравенство, несправедливость, особое отношение к допущенным в узкий круг, потому что Z недостает чувства собственной ________.
Все правильно: X недостает чувства собственной значимости, Y — безопасности, Z — принадлежности. Как только вам откроется, чего именно добиваются «быки», вы сможете сразу же приступить к их умиротворению. Давайте им мало-помалу то, чего они вожделеют, прикармливайте, приручайте, попутно убеждаясь, что их поведение изменяется сообразно вашим надобностям. Например, дайте им понять, что они значимы для вас и всей команды, если им недостает именно этого чувства, или же что коллектив без них трудно себе представить, если им недостает чувства принадлежности, — но только все ваши слова должны быть чистой правдой, а не умасливанием скандалистов.
Пример: «Нужна ваша помощь. Вы же ходячий кладезь идей и прирожденный лидер, вот я и подумала — хорошо было бы, чтобы вы помогли нам в одном деле. У нас тут наметилась отличная возможность сплотить команду и настроить всех на выполнение и перевыполнение квартальных планов. В следующий четверг проведем расширенное совещание с мозговым штурмом, вот я и хочу предложить вам роль ведущего».
3. Определить, не с пограничным ли поведением мы имеем дело
Используя тест на пограничное поведение из главы 8, наши клиенты с легкостью диагностируют случаи, когда именно оно является причиной агрессии. Если дело в пограничном поведении, для устранения проблем используются приемы, подробно описанные в той же главе.
Важно всегда помнить о том, что агрессия и склонность к оказанию психологического давления на окружающих нередко бывают обусловлены не просто пограничным поведением, а пограничным расстройством личности — неизлечимым психическим заболеванием, и в этом случае исцелить человека не удастся никакими увещеваниями, однако можно смягчить проявления болезни и попробовать всё-таки вписать пограничную личность в команду, опять же корректируя его или ее самоощущение безопасности, принадлежности или значимости.
Наши клиенты всегда находят очень полезным использовать для работы с трудными личностями рамку исхода (глава 6), семиступенчатую рамку обратной связи (глава 9) и тест на пограничное поведение с дешифратором (глава 8).
Также мы рекомендуем использовать эти инструменты и для проработки всей команды, поскольку любые конфликтные взаимоотношения на поверку включают многих участников. Деструктивное поведение не возникает из вакуума. К примеру, в описанном случае с Полом мы использовали все вышеназванные инструменты, а затем помогли Полу разработать трехэтапный план лечения неадекватного поведения своего вице-президента, который сводился к следующему.
1. Выявить, как и чем вы сами способствуете проблемному поведению
Пол лично вносил немалый вклад и играл особую роль в этой дисфункции: в частности, допускал неадекватное поведение на собраниях, выступал посредником в примирении «быка» с обиженными или становился связующим звеном между «быком» и другими, — подавляя при этом собственное недовольство и тем самым поступаясь целостностью своей личности как лидера.
2. Положить конец систематическому попустительству
В треугольнике напряжения во взаимоотношениях мы выделяем три главные роли — преследователя, жертвы и спасателя2. «Бык» практически всегда играет роль преследователя, вынуждая жертву искать защиты у кого-либо, кто ситуативно подходит на роль спасателя.
Прежде всего Пол помог своему вице-президенту идентифицировать себя как преследователя в ролевом сценарии треугольника напряжения (табл. 10–1). А когда это в полной мере осело в его голове, «быку» показали роли в треугольнике внутренней силы (табл. 10–2), чтобы он осознал возможность выйти из роли преследователя, трансформировав себя в созидателя действия (риc. 10–1).
Таблица 10–1. Характеристики ролей в треугольнике напряжения
Источник: Роли в рамках треугольников напряжения и внутренней силы расписали Стивен Карпман и Дэвид Эмеральд.
Таблица 10–2. Характеристики ролей в треугольнике внутренней силы
Источник: Роли в рамках треугольников напряжения и внутренней силы расписали Стивен Карпман и Дэвид Эмеральд.
Рисунок 10–1. Ролевая трансформация при переходе к треугольнику внутренней силы
3. Установить новую систему со здоровыми границами дозволенного поведения
Затем мы предложили Полу помочь своему преследователю вымостить переход к