Это навык, который тоже можно тренировать. Есть способы улучшить способность генерировать альтернативные реальности: например, можно рассматривать проблему, отталкиваясь не от вопроса, что необходимо изменить, а от того, что следует оставить без изменения. Подобно президенту Кеннеди, мы можем специально требовать от людей и учреждений предлагать неожиданные и разнообразные точки зрения на ту или иную проблему и таким образом повышать шансы, что среди альтернативных взглядов на ситуацию окажется действительно полезный. Далее существует прием «визуализации», одинаково популярный как среди лучших атлетов, так и высших руководителей: нужно реалистично представить себе ситуацию (будь то прыжок на лыжах с трамплина или заседание совета директоров), а затем смоделировать действия и возможные реакции на них в этом мире – в целом очень похоже на то, что делает Carcraft для беспилотных автомобилей.
Представляя себе альтернативные реальности, мы превращаем каузальный фрейм в план действий. Впрочем, одного воображения недостаточно. Главное, как быстро понимают едва вышедшие из младенчества дети, воображать не любую альтернативную реальность, а аккуратно выстраивать такую, которая может помочь в достижении целей. Контрфактические предположения полезны; их эффективность в то же время зависит от того, насколько гипотезы соответствуют задачам и предполагаемому контексту их использования. Произвольные идеи не годятся. Чтобы гипотезы оказались по-настоящему ценными, им нужны ограничения.
Контрфактические предположения – особая форма мечтаний, но мудро направленных и сознательно сфокусированных. Когда Кеннеди просил своих сотрудников предлагать решения, разумеется, имелись в виду только военные или дипломатические, а не фантасмагорические, которые могут прийти в предающийся праздным мечтаниям ум, например, взять и отправить какой-нибудь музыкальный коллектив услаждать слух руководителей партии и правительства в Москве. Когда Инес Фун разрабатывала свою климатическую модель, она основывала ее на законах физики, но прилагаемых к Земле без людей. Даже великолепный Макгуайр действует в пределах ограничений, накладываемых его возможностями.
Визуализация альтернатив имеющейся реальности дает нам возможность самим задавать контуры будущего, управлять событиями, вместо того чтобы быть их заложниками. Именно этот навык человеческого сознания сыграл решающую роль в одной из самых невероятных операций сил специального назначения в военной истории. Успех на поле боя был достигнут не столько благодаря контрфактическим предположениям солдат и планировавших операцию офицеров, сколько благодаря умелому манипулированию наложенными на них ограничениями, то есть они смягчались и ужесточались соответственно.
5ограничения
чтобы воображение было эффективным,
следует ставить ему границы
Во второй половине дня 30 июня 1976 года бригадный генерал Дан Шомрон был вызван в Тель-Авив, в Генеральный штаб Армии обороны Израиля, для встречи с начальником оперативного управления. Требовалось предложить дерзкий, но работоспособный план операции по освобождению заложников. Ситуация представлялась скверной.
Тремя днями ранее рейс авиакомпании Air France из Тель-Авива в Париж был захвачен террористами и посажен в аэропорту Энтеббе в Уганде, в самом сердце Восточной Африки. Заложников разместили в старом неиспользуемом терминале, который, по словам террористов, был нашпигован взрывчаткой. Освободив тех пассажиров, которые не были израильтянами, террористы стали угрожать убить 106 заложников одного за другим, если не будут освобождены многочисленные заключенные-палестинцы.
Израиль придерживался политики отказа от переговоров с террористами из опасения, что уступки будут вызывать новые волны террора. Но в тот момент у него отчаянно не хватало времени, чтобы оценить имеющиеся варианты действий. Операция по освобождению казалась безумием. От Уганды до Израиля 2500 миль или 4000 километров. Как смогут силовые структуры незаметно доставить туда своих людей? Как смогут они провести освобождение, особенно если здание заминировано и подготовлено к взрыву? Можно было допустить что угандийский диктатор Иди Амин состоит в сговоре с угонщиками: означает ли это, что израильтянам придется сражаться не только с террористами, но и с угандийскими военными? Даже если до этой точки план сработает, как выбраться оттуда? Случай явно выходил за возможности контрфактического мышления.
В свои 39 лет Шомрон командовал пехотным корпусом и бригадой воздушных десантников. Кое-какие планы в общих чертах до него доходили, и он представлял себе их слабые места. Один из них состоял в том, чтобы военно-транспортными самолетами перебросить тысячу солдат в Энтеббе. В этом не было никакого смысла: террористы увидят, что происходит, и убьют заложников. Другой вариант предлагал прилететь под видом освобожденных палестинских заключенных. Здесь шансы на успех тоже представлялись призрачными: террористы заметят подмену и взорвут терминал.
Более многообещающей представлялась идея сбросить ночью на парашютах дюжину спецназовцев с надувными плотиками в близлежащее озеро Виктория. Дальше они должны были на веслах достичь берега и взять терминал штурмом. Таким образом, сохранялся элемент внезапности. Но озеро кишело гигантскими нильскими крокодилами: солдат съедят заживо, прежде чем они окажутся на берегу. Более того, в плане отсутствовала одна важная деталь: пусть солдатам и удастся уничтожить террористов, но как они и пассажиры после этого вернутся домой?
«Так дело не пойдет», – подумал Шомрон.
В планировании военной операции, как и в любом другом деле, есть жесткие ограничения, которые нельзя изменить или отменить, а есть и такие, которые можно. Например, численность штурмующих сил явно была не самым главным фактором, как и время высадки – день или ночь. Эти вещи можно менять в меру необходимости. А вот элемент внезапности был жестким ограничением. Взяв эти соображения за основу, Шомрон с несколькими офицерами составили примерный план: группа спецназа будет тайно доставлена ночью на военно-транспортном самолете, загруженном техникой, типичной для аэропорта. Она доедет до терминала, уничтожит террористов, освободит заложников и улетит обратно.
Однако многих деталей в этой задумке не хватало. Каков план терминала, в каком конкретно месте держат заложников? Сколько террористов, как они вооружены? Офицерам нужно было построить ментальную модель того, как может разворачиваться освобождение заложников. Следовательно, нужно добыть информацию, чтобы подключить контрфактическое мышление. Агенты Моссада вылетели в Париж и побеседовали с освобожденными заложниками. Критически важна была информация о терминале. К счастью, его возводила израильская строительная компания. Чертежи были доставлены.
На базе, где тренировались военные, из шестов и брезента была построена уменьшенная модель терминала. Люди репетировали свои действия в каждый момент, делали записи, вновь и вновь обсуждали и оттачивали план.
«Первая репетиция прошла не очень удачно, – вспоминает один из спецназовцев Ноам Тамир. – Все было слишком беспорядочно, взаимодействие оказалось не на уровне». Каждая деталь операции: каждое действие и каждая секунда были отрепетированы, проанализированы, еще раз взвешены, оптимизированы, были внесены необходимые коррективы.
Требование внезапности ограничивало некоторые аспекты операции: группа должна была прилететь с черным автомобилем Mercedes-Benz с флагом Уганды на капоте и джипами Land Rover, которые предпочитали угандийские генералы. Была пошита форма армии Уганды, чтобы замаскироваться под ее подразделение. Когда все возможные неожиданности были проработаны, операция началась.
За несколько минут до полуночи 3 июля небо над озером Виктория очистилось, и стала видна взлетно-посадочная полоса в Энтеббе. Первый из военно-транспортных самолетов Hercules тихо скользнул на полосу. Ударная группа из 29 спецназовцев съехала по пандусу в автомобиле и двинулась в сторону терминала, как было разыграно на репетициях. Но есть вещи, которые невозможно предвидеть. Охранник, стоящий у входа, поднял винтовку. Он разрешал кортежу проехать или приказывал остановиться? Оказавшись в положении неопределенности, израильтяне выстрелили, разорвав ночную тишину. В здании вспыхнули огни. Группа помчалась к терминалу еще быстрее.
Когда к зданию приблизился первый спецназовец, очередь разбила окно прямо перед ним. Удивительно, что он не был задет, зато увидел стрелка и тоже выпустил по нему пули, а вот они уже достигли цели. Вскоре стрельба раздавалась уже во всем здании. Несколько израильтян ворвались туда и обнаружили еще террористов, в точности, как планировали. Шомрон контролировал их действия по радио из самолетов.
Операция «Удар молнии» продлилась 90 минут: десять на уничтожение террористов, остальное время – чтобы посадить заложников в самолеты, посчитать их (и пересчитать, когда числа не сошлись) и отправиться восвояси. Когда они прибыли в Израиль на следующее утро, оказалось, что 102 заложника спасены, трое погибли в перестрелке, пять военнослужащих ранено, один из них умер – Ионатан «Иони» Нетаньяху (чей младший брат Беньямин позднее станет премьер-министром).
Оглядываясь сегодня на те события, Тамир считает, что успехом они обязаны организаторам операции. «Они были героями, – говорит он. – Мы были на земле, нас учили делать подобные вещи». Но именно Шомрон и офицеры-планировщики подгоняли все детали плана таким образом, чтобы он гарантированно сработал: они занимались не исполнением готовых приказов, а созданием новых идей.
«Это как в шахматах, – говорит Тамир. – Есть разница между тем, чтобы просто двигать фигуры и планировать ходы».
В то же время шахматные мастера не просто представляют свои действия, а с помощью ограничений сокращают число ходов, которые предстоит оценить. Подобным же образом для тех, кто планировал рейд на Энтеббе, значение имел не только широкий спектр идей, но и сужение его путем отбора самых важных требований. Решающее значение имели не только контрфактические предположения, но и то, что набор ограничений умело расширялся и сужался.