покрывает две клетки) таким образом, что не останется непокрытых клеток, и ни одна костяшка не будет свешиваться за пределы доски.
Каплан и Симон заметили, что почти все пытаются решить задачу при помощи традиционного фрейма проб и ошибок. Они пытаются прийти к ответу методом «грубой силы»: перебирая множество вариантов размещения 31 костяшки на 62 клетках. Они остаются в рамках фрейма и действуют путем перебора вариантов. В конце концов, этот подход ориентирован на действие и знаком. Однако при этом он непригоден на практике. Несмотря на то что пространство перебора конечно, методом проб и ошибок придется исследовать сотни тысяч комбинаций, и мало у кого хватит терпения довести процесс до конца. Один из участников эксперимента провел 18 часов и заполнил 61 страницу блокнота разными комбинациями – и все равно у него ничего не вышло. Подход не работает, сложность задачи слишком велика.
Только когда люди отложили в сторону первоначальный фрейм и стали искать альтернативную ментальную модель, они поняли, что с самой задачей что-то не так.
Если рассмотреть ее с другой точки зрения, решение окажется довольно простым. Любая костяшка домино на доске должна покрывать белую и черную клетки. Таким образом, если белых клеток меньше, чем черных, покрытие невозможно. Если так смотреть на вопрос, все очевидно. Но для этого требуется совершить сознательный шаг в сторону от фрейма проб и ошибок, терпения и труда.
Задачи подобного типа окружают нас повсюду. Столкнувшись с ними, мы не можем найти решение методом последовательных рассуждений. Те самые средства, которые развивают способность применять фреймы, например, частая практика или контрфактическое мышление, практически бесполезны при выборе фрейма. Это представляет собой огромную трудность. Если мы не способны выбирать фреймы, несмотря на успехи в их применении, наши навыки фрейминга остаются ущербными. Мы окажемся навсегда обречены на работу незавершенным инструментом, молотком без ручки. Нам нужна другая стратегия.
Первым делом следует вспомнить, чем отличается задача выбора от задачи применения. Во втором случае перед нами процесс быстрого сокращения пространства поиска и выявления небольшого числа практически интересных вариантов при помощи каузальности, контрфактических предположений и ограничений. В основу процесса положены быстрота и практичность опций. Главная идея – эффективность, подталкивающая к действию. Кроме того, процесс стимулирует целенаправленное экспериментирование, поскольку каузальность, контрфактические предположения и ограничения снижают когнитивную сложность и упрощают действие методом проб и ошибок. Вот почему применение фрейма – тот навык, который со временем может развиваться, и в общем, так и происходит.
Наоборот, сознательный выбор фрейма означает, что мы покидаем хорошо знакомую территорию и погружаемся в неведомое. Это рискованное предприятие по своей сути. Награда возможна, но зато поражение находится на расстоянии протянутой руки. На пути к успеху нет ни надежных поручней, ни указателей. Метод «попробуй, ошибись, попробуй еще» не слишком повышает шансы на благоприятный исход. Обучение перестает быть последовательным и структурированным процессом. Вместо этого оно требует приобретать навыки и тут же забывать их, и каждый шаг приводит к успеху или поражению – третьего не дано. От нас требуется не столько следовать процессу, сколько иметь определенный склад ума. Это означает иметь отточенный навык восприятия мира под разными углами зрения, отдавать себе отчет в существовании разных точек зрения и с готовностью принимать то могущество, которое дается таким восприятием мира.
Может показаться соблазнительной мысль, что ментальное разнообразие означает знакомство с большим количеством идей, мнений и точек зрения. Преимущество, однако, заключается не в большом количестве, а в разнообразии. Семьсот примерно одинаковых идей не так ценны, как семь, радикально отличающихся друг от друга, точно так же как ящик с семью разными инструментами – молотком, отверткой, гаечным ключом и так далее – полезнее ящика с семью сотнями разных молотков.
Для выбора фрейма нам нужно натренировать другую когнитивную мышцу. Это высказывание может показаться излишне простым, но на деле это не так. В принципе, мы говорим, что приветствуем разнообразие, а на практике придерживаемся известного. Остаемся в колее. Тем не менее в долгосрочной перспективе разнообразие фреймов стоит усилий, требуемых на их поиск.
Возьмите в качестве примера людей, знакомых с разнообразием фреймов буквально с рождения: погруженных в среду одной культуры, но одновременно принадлежащих к другой. Экономист Сьюзан Позо в своем любопытном исследовании задалась вопросом, зарабатывают ли граждане США, рожденные за пределами страны, больше рожденных на американской земле. Оказалось, что это на самом деле так: разница составила 2,5 % для мужчин и 5 % для женщин, причем разрыв еще больше для руководящих должностей и профессий, требующих концептуального мышления.
Позо назвала эту разницу «премией за приобретение многонационального человеческого капитала». Ее идея в том, что у таких людей перспективы расширяются за счет столкновения с разными обычаями, языками, методами решения задач – они с детства уверенно пользуются как отверткой, так и молотком, и при этом знают, когда сменить один инструмент на другой.
Первый и самый простой способ познакомиться с новыми ментальными моделями, отличными от знакомых нам, заключается в том, чтобы посмотреть, как осуществляют фрейминг проблемы другие люди. Если мы столкнемся с новыми ментальными моделями, то сможем добавить их в свой арсенал.
Это основная черта учебного процесса в бизнес-школах. Давайте еще раз обратимся к методу анализа кейсов, о котором говорили в главе 4. На одном из уровней задача в том, чтобы привить студентам способность к контрфактическому мышлению. Их переносят в конкретную ситуацию с большим количеством мягких и жестких ограничений, и они должны выработать разные варианты решения задачи, оценить их и прийти к финальному. Метод тренирует у студентов работу в рамках фрейма.
Тем не менее на другом уровне каждый бизнес-кейс знакомит студентов с новым фреймом. Читая и обсуждая кейс за кейсом, они приобретают обширный репертуар ментальных моделей, которые могут включить в свой репертуар. Столкнувшись со сходной ситуацией в своей профессиональной жизни, они могут вспомнить о фрейме, с которым знакомились в студенчестве, и применить его.
Эта цель была очевидна изначально, когда в 1921 году Гарвард раздал своим студентам первый кейс бизнес-школы «Всеобщая обувная компания». Согласно ему, рабочие покидают свои места задолго до окончания смены, чтобы избежать длинной очереди в душ. Это отрицательно сказывается на производительности. Кейс длиной всего в одну страничку заканчивается вопросами: «Разбирая данный инцидент, на какие факторы менеджмент должен обратить внимание в первую очередь?» и «Какие правила следует изменить?» Обратите внимание, что студентов не просто спрашивают, что делать: сначала от них требуют задуматься над фреймом для проблемы.
Добавлять фреймы в свой ментальный репертуар – полезное занятие, но оно не свободно от ограничений. Поскольку количество кейсов, разбираемых в бизнес-школах, сравнительно невелико, метод знакомит студентов с ограниченным числом фреймов. В таких условиях студенты могут сделать ложный вывод, что их достаточно для решения большинства задач реального мира, и таким образом окажутся не готовы к более радикальному рефреймингу.
Эта проблема не нова. Ее понимал декан Гарвардской бизнес-школы, положивший начало методу анализа кейсов, Уоллес Донэм. Во время Великой депрессии его волновало то, что проработка кейсов – слишком узкий метод, готовящий для бизнеса руководителей, которые «не смогут видеть более отдаленные связи между предметами», как писал он сам в своей статье 1933 года в Harvard Business Review. Разумеется, недостаток не был фатальным: лучше владеть несколькими самыми полезными фреймами, чем ни одним.
Другой способ увеличить ментальное разнообразие в том, чтобы стимулировать вкус к новым идеям. Называйте это «когнитивным собирательством», охотой за новыми образами мысли и точками зрения на мир, не отягощенной задачей приобретения фреймов. Человек свободно бродит в поисках новых идей, переживаний, мировоззрений. Его задача – встретиться с миллионом мировоззрений, тысячей точек зрения, караваном концепций, при этом лежащих за пределами его собственной привычной сферы. Таким образом мы становимся более открытыми к поиску и нахождению новых ментальных моделей, когда это необходимо. Мы привыкаем к задаче быть когнитивным охотником и собирателем, тренируем любознательность.
Люди занимаются когнитивным собирательством, когда ищут незнакомый им жизненный опыт – встречаются с новыми людьми, поглощают много разнообразных книг, отправляются в те места, к которым в обычных условиях не испытывают никакой тяги, – и все это ради того, чтобы развить у себя открытый, жадный до знаний ум. Бывает, что выстраивают связи с несхожими группами людей, причем не ради непосредственной помощи, а ради стимуляции ума новыми, незнакомыми сведениями и переживаниями. Многие часто удивляются, видя, как руководители компаний в накрахмаленных рубашках болтают с людьми, покрытыми татуировками или с пирсингом на лице, и задаются вопросом, как могла возникнуть такая странная дружба. Ответ в том, что обе стороны становятся мудрее от общения, пусть неочевидным и косвенным образом.
Эту мысль поддерживает наука социальных сетей. Социолог Рональд Берт из Школы бизнеса им. Бута изучал поведение индивидов в организации. Его целью было понять, как сказывается информация на показателях работы. Некоторые из высших руководителей более изобретательны, принимают более качественные решения, быстрее продвигаются по службе. Научная работа Берта показала, что их успех связан с наличием большого круга общения и желанием воспринимать взгляды, не принадлежащие кругу их непосредственных коллег. Он сравнивает два распространенных типа сотрудников, называя их условно «Джеймс» и «Роберт».