Когда пришло время опубликовать результаты в «Журнале исследований покупателей», ученые сами воспользовались этой стратегией. Они дали статье подходящий научный подзаголовок – «Использование определителей в устной коммуникации», – но перед этим написали: «Будем честны, это не лучшая прочитанная вами статья».
Критикуя, вы выглядите умнее, но что, если это не главная ваша задача?
Вдруг, в отличие от Поттера, вы действительно хотите поделиться конструктивным советом? Это сложнее. Критика или негативные сообщения могут привести к хорошим результатам, но только если их преподнести правильно, а большая часть людей не знает, как это сделать.
Слишком долго руководители компаний навязывали своим подчиненным «сэндвич критики». Эта идея, также называемая «сэндвичем отзывов» стала популярной в 1980-х благодаря Мэри Кэй Эш, основательнице косметической компании «Mary Kay», которая советовала менеджерам преподносить критику между слоями похвалы. Звучит довольно логично, и в этом случае ежегодная оценка сотрудников становится не такой болезненной для менеджера. Большинству людей трудно критиковать человека в лицо, поэтому лучше начинать с хорошего. Работодатель говорит о сильных сторонах сотрудника и его достижениях, прежде чем перейти к критике. Потом он возвращается к позитиву, оставляя в конце несколько приятных слов – по крайней мере, так кажется менеджеру.
Но обычно сотрудник другого мнения на этот счет. Вся похвала, произнесенная в начале, уже позабыта. Работник не может выкинуть из головы плохое. Он давится начинкой сэндвича. Разговор, который должен был вдохновить на более качественную работу, деморализовал его.
Это распространенная проблема.
Одна из самых старых и сложных социальных головоломок: как преподносить плохие новости?
Когда Дуглас Мейнард, социолог Висконсинского университета, начал систематически анализировать этот вопрос, то выделил ответы, которые появлялись в фольклоре веками. Один из них можно найти в шутке о мужчине, который заботился о коте своей сестры, пока та путешествовала. Он звонит ей и сообщает: «Твой кот умер». Сестра опустошена и винит брата за такую прямоту. Она говорит, что нужно было преподнести ей новость мягко. Сначала позвонить и сказать, что кот на крыше дома и не может спуститься.
– Тогда мы бы повесили трубку, – объясняет сестра, – а ты позвонил чуть позже и сказал, что кот упал с крыши и поранился. И потом ты бы позвонил и сказал, что кот умер. Тогда я бы уже смирилась с этой мыслью.
Брат извиняется, а она продолжает поездку. Неделю спустя брат снова ей звонит.
– Привет, – говорит он. – Эм, мама на крыше, и мы не можем снять ее.
Эта шутка основана на общем представлении, что плохие новости нужно преподносить постепенно, потому что люди не готовы их услышать. Но так ли это?
Исследовали проверили старую фразу: «У меня есть две новости – хорошая и плохая, с какой начать»? Более 75 % людей выбирают плохую.
Только когда их спрашивают, как бы они сами рассказывали о случившемся, люди предпочитают хорошую новость. Менеджер верит, что проявляет доброту, начиная с похвалы, но он это делает скорее для себя. Большинство сотрудников хотят быстрее разобраться с плохими новостями.
Похвала в начале может сделать последующую критику еще больнее, как обнаружил Баумайстер в совместном исследовании с клиническим психологом Кеннетом Кэрном. В их эксперименте студенты колледжа проходили тест на личность, а потом получали результат, якобы сгенерированный компьютерным анализом (на деле он не имел ничего общего с ответами студентов, но такая белая ложь заставляла их уделить больше внимания заключению). Компьютер показывал список прилагательных, которые якобы описывали ученика. Потом его просили записать как можно больше слов, что он запомнил.
Некоторые студенты видели список в основном положительных прилагательных, таких как уверенный и честный вместе с несколькими негативными, например злопамятный и жадный. Другие получали больше отрицательных. Но, независимо от списка, студенты вспоминали меньше половины позитивных слов. Критика влияла сильно, но не всегда. Когда студенты видели много негативных прилагательных, они забывали большую их часть. Только если они получали эквивалент сэндвича критики – список из позитивных прилагательных, включавший всего пару негативных, – плохие слова запоминались лучше и часто оставались в памяти.
Причина стала ясна, когда исследователи рассмотрели разные пути анализа критики. Из ранних психологических тестов они уже знали, что некоторые студенты были экспертами отрицания. Они попадали под определение «репрессор» – тот, кто отрицает или отгораживается от негатива. (Клинические психологи считают, что с репрессорами особенно трудно работать, потому что те не признают, что им нужна помощь, и могут стать трудными сотрудниками для менеджеров.) В этом эксперименте репрессоры успешно игнорировали поток критики. Получая список по большей части негативных прилагательных, они просматривали их, быстро щелкая по клавиатуре, чтобы перейти от одного слова к другому, а после с трудом вспоминали неприятные слова. Неудивительно – так поступают репрессоры.
Но все было наоборот, когда им показывали в основном позитивный список. Они ослабляли защиту, больше времени тратили на похвалу и удивлялись, когда видели такие прилагательные, как враждебный или склонный к обману. Позже они лучше других студентов запоминали эти недостатки. Репрессоры успешно уклонялись от негатива, но оказались особенно уязвимыми перед сэндвичем критики. И хотя остальные студенты – не репрессоры – не подвергались такому влиянию, они тоже запоминали критику лучше, чем любые другие слова в эксперименте. Результаты исследования подтвердили замечание Томаса Джефферсона: «Мне кажется, что небольшая боль, пусть даже необоснованная, намного сильнее удовольствия от похвалы».
Чтобы хорошие новости имели продолжительный эффект, мозг должен передавать их из кратковременной рабочей памяти в долговременную. Этот процесс нарушается, когда за хорошими новостями следует негатив. Мозг тратит столько энергии на новую угрозу, что предыдущие приятные вещи теряются из-за так называемого эффекта ретроактивной интерференции. Как именно это происходит – предмет дебатов среди исследователей. Некоторые считают, что хорошие воспоминания действительно стираются из памяти, в то время как другие полагают, что они остаются, но их трудно вернуть из-за соперничества с новой негативной информацией. В любом случае, это объясняет, почему люди часто не могут вспомнить свои действия до того, как произошло что-то плохое. Вот почему столько сотрудников выходит с собрания, переживая из-за замечаний, а не радуясь полученной до них похвале. Сэндвич критики может быть рациональным, но мозг не анализирует угрозу логически.
Власть плохого мешает запоминать хорошее.
Когда нужно сказать что-то неприятное, надо принять во внимание эффект негативности. И заставить его работать на вас.
Прежде чем критиковать или сообщать плохие новости, узнайте своих слушателей. Может показаться, что это очевидный первый шаг, но его обычно пропускают и не только менеджеры, которые скармливают всем сэндвич критики.
Врачам нужно быть главными экспертами в подаче плохих новостей, но многие из них так и не овладели этим первым шагом.
Есть много книг, обучающих ему, но в основном считается, что у врачей должно быть некое расписание. Мол, они такие осведомленные и могущественные, что могут заранее спланировать разговор и проконтролировать реакцию пациента.
Но изучая такие диалоги, социолог Дуглас Мейнард обнаружил, что доктора, которые лучше всех общались с пациентами, не устанавливали расписание и не следовали сценарию. Вместо этого они прислушивались к больному. Такие врачи старались сообщать новости лично, а не по телефону или почте, чтобы следить за реакцией пациента и, соответственно, подстраиваться. Они часто начинали с вопроса о самочувствии, а потом пытались узнать мнение больного, например: «Что вы узнали?» или «Что, на ваш взгляд, происходит»? Если врач написал отчет по результатам, он может позволить пациенту прочитать его, а потом спросить: «Как думаете, что это означает?»
Вопросы позволяют больному быть не просто пассивным слушателем. Первая реакция на плохую новость – самозащита, желание сражаться или бежать. Некоторые пациенты закрываются от новостей, другие хотят пристрелить вестника или, по крайней мере, поспорить с ним. Но если человек спрашивает о перспективах и первым замечает проблему, он готов столкнуться с правдой и продолжить разговор.
Как только он признает недомогание, доктор может подтвердить его наблюдения и объяснить, почему больной прав. Мейнард называет это «Последовательность рассмотрения перспектив» – трехступенчатый процесс, в котором врач сначала спрашивает мнение пациента, подтверждает его, а потом преподносит детали плохих новостей. Вместо того чтобы стать вестником негатива, доктор соглашается с пациентом и хочет вместе с ним решить проблему. Конечно, не всегда это работает. Обычно, когда пациентов просят поделиться своим мнением, треть из них уклоняется от вопроса и говорит что-то вроде: «Вы доктор, вы и скажите». Но даже тогда больной скорее чувствует себя партнером, а врач лучше понимает, как именно нужно подать плохие новости.
Объясняя, врач может наблюдать за пациентом и задавать вопросы, стараясь не слишком спешить. После сообщения главной беды появляется соблазн быстро перейти к чему-то менее тяжелому, например подбодрить или сосредоточиться на возможном решении проблемы. Но лучший способ – на время замолчать. Такая пауза позволяет пациенту принять удар, а врачу – понять реакцию больного.