Гроут предложил отказаться от такой системы и запретить мелкие наказания. Вместо этого, когда рабочий ошибался в первый раз, то встречался с менеджером, который делал «Первое напоминание». Он обращал внимание на ошибку, объяснял ожидания компании и подсказывал работнику, как правильно выполнять обязанности.
Именно эту технику мы рекомендовали в последней главе: обратите внимание на недочет, но потом подробно объясните, как все исправить.
Если рабочий оправдывал ожидания следующие полгода, нарушение удаляли из его дела. Если нет, назначали еще одну сессию обучения – «Второе напоминание» – после которой рабочему нужно было целый год работать идеально, чтобы стереть замечание из личного дела.
Если он снова портачил, его отправляли домой на день – но объясняли это не наказанием, а «Перерывом для принятия решения». Работнику платили как обычно, но этот день он должен был потратить на размышления о будущем в «Фрито Лей» и одной огромной угрозе будущему.
– Оплачивая выходной, компания демонстрировала, как серьезно воспринимает ситуацию, – вспоминает Гроут. – Начальник сказал бы работнику: «Мы уже раньше обсуждали эту проблему, и ты согласился взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы ты воспользовался этим днем и решил, действительно ли хочешь работать здесь. Если уйдешь, мы не станем сердиться. Но если решишь вернуться, а мы на это надеемся, тебе следует понимать: еще одна проблема приведет к увольнению».
Предложение Гроута представители компании встретили со скептицизмом. Им казалось, что отказ от мелких наказаний – это опасно и безответственно, а оплаченный выходной звучит совсем странно. Разве так начальники не утратят влияние? Разве хорошим рабочим будет приятно, что безответственного награждают оплаченным выходным? А если кто-то будет специально все портить, чтобы получить выходной? Но страхи оказались беспочвенными. Как Гроут и надеялся, враждебность ослабла, когда работники почувствовали ответственность за свои действия и перестали злиться на начальство.
Во время собеседований с ними Гроут выяснил, что компетентные рабочие не возражали против оплачиваемого выходного для проблемного коллеги. Их не волновали методы поддержания дисциплины, если начальники решали проблему быстро. А они так и делали, ведь столкновения стали не такими враждебными. «Начальники были готовы вмешаться заранее, – говорит Гроут, – потому что новая система сняла с них черную шляпу и заменила ее белой». И хотя работников больше не ждало автоматическое наказание, угроза потери работы была эффективна.
За первые несколько лет внедрения новой системы количество увольнений сократилось на две трети, с пятидесяти восьми до девятнадцати. На следующий год уволили только двоих. А клиенты «Фрито Лей» перестали доставать оскорбительные записки из пакетов «Munchos».
С тех пор организации по всему миру приняли систему Гроута – «Дисциплину без наказания». Она использует долговременную власть плохого, избегая мелких наказаний. Начальники «Фрито Лей» боялись стать плохими парнями, ведь никто, кроме злодея, не захочет назначать выговор. А иногда это только мешает общей работе. Угроза может быть практичнее, и система Гроута не единственная в своем роде. Есть еще один метод под названием «Дисциплина на паузе». В такой системе наказание назначают, но откладывают. Работнику могут дать две недели неоплачиваемого отпуска, но только через шесть месяцев, а если до того момента человек будет работать хорошо, наказание отменят. Сотрудник не будет злиться и думать о мести, а сосредоточится на попытке избежать наказания.
В идеале он еще испытывает вину – недооцененную эмоцию. Хотя ее часто считают личным неврозом – внутренним проклятием, в котором обычно обвиняют католических монахинь, еврейских матерей и азиатских родителей, – она служит важной социальной цели. Большинство других негативных эмоций снижают продуктивность людей. Но вина может быть полезной, как показали Баумайстер, Джун Таньи, Фрэнсис Флинн и другие.
Психологи разделяют чувство вины и стыда, ведь они имеют разную социальную пользу. Если вы испытываете стыд, то думаете: «Я плохой человек», – и поскольку не можете изменить себя, то отдаляетесь от других, прячетесь или злитесь. Виня себя, вы думаете: «Я поступил плохо», – а это можно исправить. Вина мотивирует людей исправляться, признаваясь в ошибках, извиняясь, возмещая убытки и подтверждая свою любовь. Чувство вины – хороший стимул и для сотрудников.
Эксперименты в лаборатории и опросы работников показали: чем больше люди винят себя, тем усерднее работают и чувствуют большую ответственность по отношению к компании.
Результаты подтверждают философию менеджмента одного из редакторов Тирни из New York Times: «Контролируйте вину, и вы сможете контролировать репортера».
Это может походить на манипуляции. Так и будет, если вы станете заставлять работников – или друзей, учеников и детей – чувствовать вину ни за что. Но мы все ошибаемся, и всем нужно учиться.
Вы быстрее поможете другим стать лучше, если правильно воспользуетесь эффектом негативности.
Как только работники на заводе «Munchos» признали ответственность за свои действия, а их гнев превратился в вину, немедленное наказание перестало быть необходимым. Достаточно было одной-единственной угрозы на будущее. Подход Гроута показался революционным современным управленцам, но в нем не было ничего нового. Джордж Уайтфилд и Джонатан Эдвардс знали все о том, как вызвать чувство вины, и тоже не назначали немедленного наказания. Когда речь заходит о далеких будущих угрозах, ничто не сравнится с адом.
Глава 6. Бизнес для чайников
Прежде чем поступить в академию, Элиза Байингтон случайно обнаружила власть плохого на рабочем месте. Негативность может быть весьма заразной в личных отношениях, но быстро распространяется и в больших группах. Никто в компании по видеопроизводству, расположенной на Западном Побережье, не знал об этом факте, когда Байингтон получила работу.
Офис представлял собой открытое пространство с рабочими местами. Такая планировка этажа должна была поощрять сотрудничество, но этого не происходило. Продажники, работавшие в таких условиях редко общались, а менеджеры, чьи офисы находились у стены, не открывали двери. Чаще сотрудники ходили на обед по одному или ели за своими столами, игнорируя общие комнаты отдыха. Байингтон считала это место мрачным и неприветливым, пока у одного из продажников не начались проблемы с сердцем, и он не перешел на работу из дома три дня в неделю.
Этот парень был одним из самых общительных в офисе. Ему нравилось болтать с коллегами. Но была у него и неприятная сторона. Обсуждая клиентов, он насмехался над ними и пародировал телефонные разговоры, чтобы показать, какими тупыми и скучными бывают покупатели. На общих собраниях он дразнил людей за мелкие ошибки и закатывал глаза, когда выступали новички. Если ему что-то не нравилось, он громко жаловался. Но при всем этом хорошо работал, поэтому Байингтон не считала его проблемой – она едва ли о нем думала, – пока он не начал трудиться из дома.
В такие дни менеджеры открывали двери своих офисов. Продажники стали проводить время за рабочими местами друг друга, обменивались историями и стратегиями, а на собраниях предлагали больше идей для улучшения компании. Один сотрудник принес домашний брауни для коллег по офису, другой – радио, чтобы включать классическую музыку. Все больше людей обедали в комнате отдыха, иногда по вечерам компания коллег ходила вместе выпить.
Теперь офис был приветливым, но только в те дни, когда язвительный коллега не приходил на работу. С его возвращением снова становилось тихо.
Байингтон начала обсуждать эту странную динамику с Уиллом Фелпсом – выпускником бизнес-факультета университета Вашингтона. Странность так заинтриговала их, что они стали искать объяснение в научной литературе.
Обнаружилось, что количество исследований эффекта «плохого яблока» растет. Этот термин позаимствовали из старой поговорки, искаженной из-за частого использования. Теперь мы говорим о плохих яблоках, как об изолированных примерах, а не представителях целой группы. Когда в организации разгорается скандал, защитники жалуются, что несправедливо винить всех за грехи нескольких людей. Защитники заявляют, что даже в лучшем офисе есть «плохие яблоки». Лингвист Джефф Нанберг считает, что искажение смысла словосочетания произошло в 1970 году из-за песни Osmonds «одно плохое яблоко (не портит весь урожай, малышка)», примера «жвачного соула», который раздражает как музыкальных критиков, так и традиционных моралистов.
Оригинальная поговорка появилась в те дни, когда большинство людей жило на ферме. Они осознали, что яблоки растут не гроздьями, и поняли, что происходит в бочке с плодами вне холодильника. «Гнилое яблоко портит своего товарища», – предупреждал Бенджамин Франклин, обдумывая мудрость, известную, по крайней мере, с XIV века, когда в «Кентерберийских рассказах» заметили, что «сгнившее яблоко» портит «оставшиеся». Чосер имел в виду, что порченое яблоко заражает другие. Он понимал социологию лучше, чем Osmonds.
Часть первых исследований социального влияния проводила психолог Линда Джордж на пациентах Медицинского центра университета Дьюка. Сначала коллеги насмехались над ней. Тогда, в 1970-х, сама мысль, что на микробов и болезни влияют разговоры пациентов с семьей и друзьями, казалась смешной. Но с годами доказательство становилось неоспоримым.
Люди, которых часто навещали, выздоравливали быстрее и раньше покидали больницу, чем одинокие.
Социальная поддержка стала ключевым словом среди медицинских исследователей и психологов. Они показали, что эмоциональная и материальная помощь от семьи и друзей усиливает иммунную систему, понижает уровень гормона стресса и тормозит деменцию среди пожилых. От внимания люди становились счастливее и здоровее, реже болели простудой и жили дольше.