Правило «пик-конец» подходит как к плохому, так и к хорошему опыту, но не в равной степени. Допустим, ваш руководитель собирается разделить премию в конце года и сравнивает вас с коллегой-продавцом. Она стабильно зарабатывала фирме деньги, а у вас были то взлеты, то падения, но за год ваши показатели сравнялись. Как руководитель оценит работу каждого? Варианты проверили ученые из Южной Кореи. Они ожидали, что руководитель уделит больше внимания высоким и низким показателям за неделю, а не общей годовой сумме.
Оказалось, они были правы лишь наполовину. Если ваша крайняя неделя была плохой, руководитель оценит вас ниже, чем коллегу, хотя в целом вы наравне. Но если последняя неделя была очень удачной, вам достанутся одинаковые премии. Вместо того чтобы впечатлиться высокими показателями недели, руководитель увидит, что ваша коллега хорошо справлялась много недель подряд.
Правило пик-конца помогает объяснить, почему рецензенты на TripAdvisor жалуются на неприятный сюрприз при выписке: «Остерегайтесь счета за мини-бар!» – или пишут, что не смогли уснуть из-за уличного шума. Жалобы могут быть глупыми и нелепыми: «Меня очень расстроило, что в душе только одна баночка шампуня», – но Адель Гутман воспринимает их все всерьез. «Отзывы путешественников – как бесплатная клиентская фокус-группа, – говорит она. – Даже из несправедливых можно что-то почерпнуть».
Она убрала явные источники раздражения при выписке, не наполняя мини-бары батончиками и предоставляя бесплатные бутылки с водой, бесплатный Wi-Fi и бесплатный завтрак. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, сайт предлагает детализированный фото-тур по каждой комнате. Можно увидеть, что находится внутри (размер комнаты и кровати) и чего нет (вида на город). Сайт предупреждает, что комнаты, которые выходят на Сорок третью улицу, более шумные, а в северных – меньше света. Гостям с проблемами сна советуют «Программу отдыха в безмятежности» – особые матрасы и подушки, беруши, машину белого шума и обручи со встроенными наушниками для проигрывания успокаивающих звуков.
Гутман создала еще один «контактный момент» с гостями, заманивая их днем в комнату отдыха, где все время предлагают бесплатные закуски и кофе, а на стойке администрации каждый вечер угощают сыром и вином. Смысл не в том, чтобы засыпать гостей бесплатными угощениями. Такой подход дает Гутман и ее сотрудникам больше шансов «дарить свет» и предотвращать жалобы.
– Постоянно «измеряя температуру» гостей, – говорит она, – вы можете узнать про мелочи, о которых они стесняются попросить, но которые могут стать той самой разницей между «хорошо» и «отлично».
Как мы увидели, чтобы справиться с плохим, нужно победить его.
Благодаря стратегиям Гутман «Касабланка» сохраняет пятизвездочный рейтинг на TripAdvisor уже больше десятилетия. Почти 90 % всех отзывов – отличные и только 3 % – ниже 4. Хотя некоторые методы Гутман касаются лишь отельной индустрии (у других предприятий просто нет возможности ежедневно общаться с клиентами за стойкой администрации с вином и сыром), базовые стратегии можно применять и в других сферах. Секретный соус Гутман – набор техник для преодоления негативного уклона и правило «пик-конец»:
1. Постарайтесь произвести хорошее первое впечатление.
2. Ищите способы создать хорошее впечатление. (Если «солнечный свет» кажется слишком дурацкой мантрой, придумайте свою.)
3. Предвидьте и исключите любой раздражитель, способный стать негативным пиком.
4. Продолжайте следить за реакцией клиентов и искать непредвиденные проблемы.
5. На жалобу реагируйте быстро, какой бы мелкой она ни казалась.
6. Не просто исправляйте плохое. Подавляйте его хорошим.
7. Каким бы безумным или наглым ни был клиент, заканчивайте все на хорошей ноте.
Большая часть транзакций заканчивается оплатой счета – не лучший момент. Но умные бизнесмены находят способ притупить боль, как и рестораны, где подают бесплатный десерт и приносят счет вместе с бесплатными шоколадками.
Netflix в начале процветал, потому что отменил комиссию за просрочку, сердившую клиентов, которые хотели вернуться в местный видеомагазин. Такие ритейлеры как LL.Bean, Lands’ End, IKEA и Nordstrom задабривают недовольных покупателей, позволяя им вернуть продукты после установленного тридцатидневного периода.
Компании по аренде машин и отели научились справляться с шоком от ценника, заранее предупреждая клиентов о всех налогах и суммах, которые будут добавлены в счет.
Но некоторые компании упрямо не обращают внимание на правило пик-конца. Почему так много походов в магазин заканчиваются длинной очередью у кассы, а так много рейсов – получасовыми ожиданиями багажа? Почему массу газетных статей в интернете венчает поправка о тривиальной ошибке в первой версии? В эру печати коррекция была способом исправить текст, когда газета уже сошла со станка, но сегодня любая ошибка мгновенно исчезает в интернете, чтобы будущие читатели ее не увидели. Какое им дело, если в прошлой версии было неверно написано имя или дата Битвы за Константинополь? Коррекции требуют действительно серьезные ошибки, например ложные обвинения. Мелкие правки интересуют только немногих ярых поборников, которых можно удовлетворить, перечислив коррекции на одной странице и не отвлекая ими других читателей.
Иначе газеты гарантируют, что в целом приятный опыт закончится на плохой ноте: «Даже если вам понравилась статья, мы хотим, чтобы вы поняли – у нас некомпетентные сотрудники, и мы так их стыдимся, что потратим ваше время и расскажем об ошибке, которую вы не заметили».
«Конечная» часть правила «пик-конец» особенно сложно дается интернет-миру, потому что сердитый клиент скорее напишет отзыв, чем счастливый. Чтобы справиться с негативным уклоном, Гутман отправляет всем гостям после отъезда электронное письмо с просьбой оценить отель и подписаться на сервис, который показывает последние отзывы с TripAdvisor и десятка других сайтов. Некоторые компании отвечают на каждый отзыв, но «Касабланка» так не делает, если оценка положительная. Крис Андерсон, профессор школы гостиничного бизнеса Корнелла, считает это мудрой стратегией. Он проанализировал TripAdvisor и обнаружил, что отели повышают онлайн-рейтинги и увеличивают доход, публикуя ответы, только если не перестараются.
Потенциальные клиенты в раздражении начинают искать другой отель, если приходится листать «спасибо» на пятизвездочные отзывы.
Андерсон советует отвечать не более, чем на 40 % оценок и сосредотачиваться на негативных, как и делает Гутман.
Как только появляется отзыв в 3 или меньше звезд, Гутман или менеджер отеля публикуют ответ в интернете и пишут гостю напрямую. Часто клиента это удовлетворяет, и он удаляет или пересматривает отзыв.
Даже если критик не меняет мнение, благодаря ответу читатель последним видит не гнев недовольного клиента.
Так история закончится на хорошей ноте.
– Мы расстроились, узнав, что вам не понравился однодневный визит к нам, – написал менеджер «Касабланки» Джон Табоада в ответ на 1-звездочный отзыв с жалобой на уличный шум. Чтобы показать, как он опечален, Табоада объяснил, что он обсудил ситуацию с сотрудниками и рассмотрел все приложенные ими усилия по размещению гостя. Например, попытки найти ему комнату потише, предоставление машины белого шума и других вспомогательных средств для сна (от которых, как тактично заметил Табоада, гость отказался).
Ответы менеджера намного длиннее критических отзывов, что важно. Это бизнес-версия стратегии, которую мы уже обсудили, рассматривая романтические отношения: прислушивайтесь к человеку, серьезно воспринимайте его негативную реакцию и отвечайте на нее позитивом. Объяснив все детали ситуации, усилия сотрудников и планы по предотвращению подобного в будущем, менеджер побеждает плохое и оставляет последнее слово за собой. Читатель уходит с мыслью не о жалобе критика, а о стараниях отеля: они хорошо относятся даже к таким чудакам.
«Касабланка» процветала, проливая солнечный свет даже на гостей вроде Лунной леди. Рассказав про «гроб без окон», она закончила отзыв клятвой: «Я буду сообщать об этом случае везде, где можно. Это неправильно. Ни один турист не должен испытать такое». «Касабланка» могла бы ответить описанием ее странного поведения, но выставила примирительный ответ с фотографией комнаты с двумя окнами. Вместо указывания очевидного (этот клиент безумен) они предложили спокойный совет будущим гостям: «Если у вас есть особые требования, например комната с видом на луну, лучше предупредить нас заранее, чтобы мы сразу сообщили вам, сможем ли их выполнить». Лунная леди больше не появилась в «Касабланке», но ее посетили множество других путешественников.
Глава 8. Принцип Поллианны
Принцип Поллианны в действительности лучше, чем звучит. Это могущественный психологический эффект, основанный на подробном исследовании, которое доказывает, что мы обладаем внутренними системами защиты от негативного уклона. Некоторые применяются подсознательно, другие – осознанно. Просто этот принцип назван в честь раздражающего персонажа из слащавой книги.
Героиня «Поллианны», романа Элеанор Х. Портер, написанного в 1913 году, – святая сирота, не потерявшая жизнерадостность, несмотря на серию необоснованных жестокостей, случайных трагедий, нелепых совпадений и ужасных диалогов с такими же маловероятными персонажами. Но это не помешало книге стать мгновенным бестселлером. Роман, за которым последовал сиквел, стал хитом Бродвея и положил начало карьере Хелен Хайес.
Права на фильм были проданы за астрономическую сумму в 115 000 долларов звезде Мэри Пикфорд – «Милашке Америки». Она продюсировала фильм и в свои двадцать семь решила сыграть роль двенадцатилетней Поллианны. Сценарий отдали другому ведущему таланту Голливуда – Фрэнсис Мэрион. Обе женщины были поражены слезливыми сценами и сентиментальностью романа, как позже Мэрион отметила в своих мемуарах. «Мы без энтузиазма продолжали работать над фильмом, который обе считали тошнотворным, – вспоминала она. – Мне не нравилось писать сценарий, а Мэри – играть роль».