[39](Дейзи Уэйдмен Даулинг)
Практически все молодые руководители, с которыми я работала, хотят быть хорошими управленцами и наставниками. Просто у них нет на это времени (или они так думают). «Я могу либо заключить новую сделку, либо позвать кого-то из своих подчиненных на ланч, чтобы поговорить с ним о его карьере, — сказал мне недавно руководитель одной финансовой компании. — Как вы думаете, что я предпочту, учитывая специфику нашей отрасли и этого рынка?»
Вопрос хороший. Непросто помогать подчиненным развиваться, даже если вы стремитесь использовать для этого всякую благоприятную возможность, однако вы можете упростить коучинг для себя. Тут есть три пути: тщательно планировать время и продолжительность коучинговых занятий, давать конструктивную обратную связь и использовать сбереженное время по возможности для коучинга.
Создайте шаблон разговора
Большинство руководителей разговор о результативности труда, особенно конструктивный, напрягает, им требуются серьезные предварительные размышления. Как подступиться к беседе о недобросовестном отчете или препятствиях к повышению или даже открыть рядовое совещание? Стоит, подобно шахматисту, заранее продумать свой ход. Вот почему, чтобы сократить время на подготовку к каждой беседе, лучше всего сформулировать стандартную преамбулу: незамысловатый, шаблонный способ начать дискуссию о качестве работы.
Используйте простые фразы и напрямую сообщайте о цели встречи. Прямолинейное «Я хочу оценить вашу деятельность» или «Вы готовы услышать мои рекомендации?» сразу же привлекает внимание и задает правильный тон. Когда у вас под рукой вступление, начать разговор легче. В дальнейшем подчиненные привыкнут к зачину, и это поможет им правильно настроиться и лучше понять ваш отзыв.
Будьте откровенны
Основная ошибка начальников во время аттестации и инструктажа сотрудников — недостаточная откровенность, чаще всего из боязни показаться придирчивым. Если вы когда-нибудь использовали фразу «Возможно, вы могли бы…» или просили подчиненных «подумать» о качестве их работы, даю голову на отсечение, вы были не вполне честны. Чем прямолинейнее вы выражаетесь, тем с большей вероятностью подчиненный поймет смысл ваших слов и, соответственно, тем вернее и скорее они подействуют. Как быть откровенным, не чувствуя себя тираном? Очень просто: поднимая ту или иную проблему, говорите честно, искренне и с упором на конкретику.
Лучшую реакцию на свое поведение я получила через несколько лет после начала трудовой деятельности, сразу после ужасного совещания с топ-менеджерами, к которому я оказалась не готова и потому огрызалась. Когда мы ехали в лифте, начальник сказал мне: «Надеюсь, в следующий раз ты покажешь себя лучше». Не ходите вокруг да около проблемы и не позволяйте подчиненным делать это.
Попросите повторить
Если ваш отзыв не приняли во внимание, повторите его еще раз — и третий, и четвертый, — а каждая дополнительная встреча отбирает у вас ценное время и энергию. Если хотите избежать повторных внушений, убедитесь, что ваши слова дошли до собеседника в первый раз, — попросите пересказать услышанное: как он должен поступить, какие изменения внести, — и вы будете наверняка знать, что произнесли речь не напрасно. Если прозвучит невнятный ответ, есть возможность сразу же внести ясность. В обоих случаях вы застрахованы от необходимости встречаться по этому поводу снова.
Проводя совещания регулярно (может быть, даже ежедневно), вы сбережете свое и чужое время; кроме того, сотрудник привыкнет воспринимать вас не только как босса, но и как наставника, а потому будет оттачивать навыки и сохранит мотивацию. А для любого менеджера это оправдывает временные затраты.
Дейзи Уэйдмен Даулинг — занимает пост управляющего директора и главы службы подготовки кадров в Blackstone Group, международной фирме по управлению активами. Автор книги «Помни, кто ты есть» (Remember Who You Are; Harvard Business School Press, 2004) и постоянный автор HBR.
Глава 18. Навигация в бурных водах межкультурного общения[40](Энди Молински)
Критиковать чужой труд — в идеале конструктивно, вежливо и не подрывая самооценку человека — неотъемлемая часть работы руководителя, хотя многие из нас эту обязанность недолюбливают. Но одинаково ли проходит обозначенный процесс в разных культурах? Преподносят ли люди в Шанхае отрицательный отзыв так же, как в Штутгарте, Страсбурге и Стокгольме?
Nein, non и nej.
Многие сталкиваются с ситуациями, когда нужно менять стиль общения с подчиненными, и порой легче это сказать, чем сделать. Возьмем, например, случай Йенса, топ-менеджера, которого немецкая компания отправила повышать продуктивность завода в Шанхае. Все усилия Йенса, казалось, приводили к противоположному результату. Эффективность сотрудников снижалась, и Йенс не мог понять, по какой причине. Он использовал приемы, которые отлично работали в Германии, особенно в части оценки деятельности сотрудников. Йенс был абсолютно убежден, что вел себя с китайскими подчиненными так же строго и требовательно, как относился к немецкому персоналу. Если китайцы не выполняли возложенных на них задач, Йенс без промедлений выступал с критикой, чтобы направить процесс в нужное русло. Однако такая тактика с треском провалилась. Вместо того чтобы повышаться, эффективность заметно снижалась, и непосредственный босс Йенса начал звонить все чаще. Ситуация становилась катастрофической.
Оказалось, жесткий, критический, затрагивающий суть дела подход к негативной обратной связи, безотказный в Германии, демотивировал китайских подчиненных Йенса, привыкших к более мягкому выражению пожеланий по качеству труда.
В Германии нет обычая подчеркивать отдельные достижения, и хвалят там только за выдающиеся успехи. Наемные работники выполняют свои обязанности и не нуждаются в том, чтобы их за это гладили по головке. В Китае — по крайней мере на данном заводе — господствовала совсем другая культура: сотрудники ожидали не чистой критики, а позитивных комментариев для поднятия духа. Именно положительные отклики побуждали их повышать продуктивность и прикладывать дополнительные усилия по собственному желанию.
Йенсу такой стиль мотивации представлялся несуразным и неестественным, и понадобилось время и много труда, чтобы понять разницу и осознать необходимость изменить свое поведение в соответствии с китайскими традициями. Проявляя «мягкость» по отношению к подчиненным, он чувствовал себя не в своей тарелке и очень сомневался в эффективности тактики. Тем не менее постепенно, после ряда проб и ошибок, Йенс выработал новый подход к оценке качества работы, который вписывался в китайские традиции и казался приемлемым (или достаточно приемлемым) для немецкого склада ума. Усилия Йенса в конце концов оправдались.
Очевидно, подход к оценке результативности может быть очень разным в различных странах, будь то Германия, Китай, Британия или США. Но мы с вами заинтересованы в том, чтобы быть эффективным менеджером в любом регионе мира. Как же убедиться, что наш стиль руководства подходит к новым условиям?
• Изучите правила, укоренившиеся в другой культуре. Многие руководители говорили мне, что они считали свой стиль универсальным и это заблуждение изначально приносило неприятности. Ждут ли от вас прямоты и указаний на конкретные проблемы? Насколько важно для местных жителей сохранить репутацию или защитить социальный статус человека, когда вы критикуете его в присутствии коллег? Изучение культурного кода с помощью книг и наблюдений в реальной жизни — первый шаг к развитию международной компетенции.
• Найдите консультанта. Например, у Йенса был советчик, уроженец Китая. Хотя он не принадлежал к немецкой культуре, но много лет служил в руководстве международных компаний и изучил разные стили общения на рабочем месте. Консультант, понимающий и вашу позицию, и местные особенности, поможет сформировать новую тактику, которая подходит вам и кажется продуктивной.
• Откорректируйте свое поведение. Не думайте, будто ради успеха нужно следовать традициям другой страны до мелочей. Можно создать гибрид привычных и эффективных в новых условиях приемов. Например, Йенс сумел отрегулировать свой стиль обратной связи, смягчив принятую в Германии прямолинейность, и это подействовало.
Благодаря глобализации многие из нас сталкиваются с людьми другой культуры — за границей или в нашем собственном офисе. Разумеется, научиться вести трудные разговоры и критиковать сотрудников, привыкших к иному стилю общения, довольно сложно. Но эти рекомендации помогут вам смело принять вызов, в какой бы части света вы ни находились.
Энди Молински — профессор кафедры международного менеджмента и организационного поведения в бизнес-школе Брандейского университета. Автор книги «Планетарная маневренность: Как приспособить свое поведение к разнообразию многокультурного мира и не потерять себя» (Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior across Cultures without Losing Yourself in the Process; Harvard Business Review Press, 2013).
Глава 19. Как обсуждать качество работы с командой[41](Ребекка Найт)
Большая часть этой книги посвящена тому, как оценивать индивидуальную работу. А что делать с результатом командных усилий? Какой характер конструктивной критики целесообразен в этом случае? Где остановиться? И чем помогут вам коллеги?
Общаясь с коллективом, вовсе не обязательно держать язык за зубами. Есть несколько способов оценить работу команды так, чтобы все от этого только выиграли.
Что говорят специалисты
По мнению Мэри Шапиро, автора «Гида HBR по управлению командой» (HBR Guide to Leading Teams), оценка качества труда — обязанность не только лидера команды. Для начала, это просто невозможно. «Вы один не можете спрашивать с каждого, ведь нереально наблюдать за всем происходящим», — пишет Мэри. Второе: если вы единственный, кто хвалит или критикует, то групповая работа от этого страдает. «Нужно дать каждому возможность сказать свое слово», — продолжает Шапиро. Ваша задача как руководителя — удостовериться, что члены группы «регулярно вносят конструктивные критические замечания», подтверждает Роджер Шварц, специалист по психологии производства и автор книги «Умные лидеры, умные команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). «Необходимо разделить лидерские функции между всеми членами коллектива», — пишет он. Ниже приводится несколько принципов, помогающих заложить фундамент обеспечения и поддержки эффективной командной деятельности.
«Команда работает сплоченно, когда ее члены являются единомышленниками и четко понимают цели и критерии качества», — утверждает Шварц. Перед началом нового проекта помогите подчиненным «решить, как они будут трудиться вместе» и, что немаловажно, «разделять ответственность», советует Шапиро. Она рекомендует достичь «однозначной договоренности» о том, как сотрудники станут подходить к трудностям, придерживаться сроков, распределять обязанности. Введите, например, такое правило: если один сотрудник понимает, что не успевает закончить свою часть работы вовремя, он должен отправить коллегам электронное письмо как минимум за 24 часа. «Если кто-то нарушает оговоренные группой условия, остальные предъявляют ему претензии».
Не существует твердых правил насчет периодичности совещаний по текущим вопросам, но в целом «лучше начать со строгой системы и постепенно ее ослаблять, чем поначалу дать свободу, а затем навязывать жесткие рамки», говорит Шапиро. При разработке плана проекта составьте расписание регулярных совещаний, чтобы контролировать сроки и очередность выполнения задач. «Если работа в команде течет гладко, вы всегда можете отменить эти встречи».
Умение оценивать деятельность и слушать отчеты не даются при рождении, а требуют развития, говорит Шапиро. «Одна из ваших целей — улучшать способность команды получать обратную связь и учить людей выражать свое мнение по поводу общей работы». Продвигайтесь маленькими шагами. На втором или третьем совещании задайте группе общие вопросы: «Насколько удачна система распределения рабочей нагрузки по шкале от 1 до 5? Что нужно изменить?» Вы, как руководитель, будете модератором дискуссии. Когда все члены коллектива выскажутся, выразите мнение, «в чем команда преуспевает, а где сталкивается с трудностями», добавляет Шварц.
Когда члены группы привыкнут работать вместе и оценивать действия друг друга, «вам нужно вникнуть в индивидуальную работу каждого», пишет Шапиро. Попросите каждого написать отдельные рецензии на остальных и прочитайте их вслух на следующем совещании. «Каждый должен назвать одно сильное качество другого и один недостаток, над которым стоило бы работать». Цель здесь — «показать людям, как их поведение отражается на коллегах», объясняет Шапиро. «Если они услышат одно и то же от нескольких сотрудников, это возымеет действие», — добавляет она. Когда настанет ваша очередь, Шварц рекомендует сопоставить свои наблюдения с впечатлениями подчиненных. «Спросите у них: „Вы видите ситуацию так же, как я?“ — и выслушайте ответы».
Если речь идет об оценке деятельности отдельного человека, главное правило — «Хвали при всех, критикуй наедине». Но для командной работы, по мнению Шварца, оно не подходит. «С традиционной точки зрения, на совещании не принято поднимать темы, которые могут поставить сотрудника в неловкое положение». Однако не всегда ваша цель обеспечить коллективу комфортные условия. Если в команде возникают проблемы, «их нужно выносить на всеобщее обсуждение», настаивает Шварц. «Наедине вы не поможете подчиненному совершенствоваться; здесь необходим групповой план», — подчеркивает он. Когда же вы научитесь управлять «силой коллектива», логично провести разговор с проблемным сотрудником с глазу на глаз, замечает Шапиро. «Скажите ему: „Что вы узнали от коллег? Как вы собираетесь менять ситуацию? Чем я могу помочь?“»
Конфликты между сотрудниками неизбежны. Но, говорит Шварц: «Нельзя просто сказать „Я разберусь“, ведь, будучи начальником, вы не в состоянии управлять ситуацией, к которой не имеете непосредственного отношения. Вы можете научить подчиненных вести трудные разговоры, но члены команды должны сами заниматься своими отношениями». Чтобы избежать распрей, помогите коллегам установить взаимное доверие, поощряйте искренние обсуждения. В случае конфликта убедитесь, что все понимают необходимость «высказывать претензии в лицо друг другу», советует Шварц. Шапиро соглашается с ним: «Единственный способ хорошо выполнить работу — наладить доброжелательные отношения; чем они лучше, тем эффективнее совместный труд».
Завершая проект или расформировывая группу, запланируйте итоговое совещание, обсудите, «что удалось, а что нет, что мы можем предложить и что в следующий раз будем делать иначе», советует Шварц. Ведите подробные заметки: сведения, по крупицам собранные на этом совещании, должны не только войти в отчет по проекту, но и учитываться при аттестации каждого члена команды в конце года, настаивает Шапиро. Ваша цель — «подвести итоги командной работы, а также определить, какие навыки следует развивать каждому члену группы».
Запомните
Что нужно делать:
• Довести до сознания команды, что обратная связь — обязанность всех и каждого.
• Составить расписание рабочих совещаний.
• Сохранять положительный настрой, вдохновлять членов коллектива делиться своими впечатлениями о достижениях коллег.
Чего не нужно делать:
• Сторониться рабочих проблем.
• Представлять свой отзыв о работе группы, не выслушав предварительно мнение сотрудников.
• Открыто вмешиваться в личные конфликты.
Пример 1. Создайте возможности для коллективного и индивидуального осмысления деятельности
Раз в квартал Лэри Дэниел, руководитель административного отдела страховой компании, собирает сотрудников для подробного обсуждения конкретных ситуаций. «Я изучаю клиентский случай, с которым мы справились очень хорошо или очень плохо, и приглашаю всех, кто так или иначе имеет к нему отношение», — объясняет она.
Сначала Лэри убеждается, что все в курсе дела. Коллеги получают пакет документов с описанием обстоятельств, расшифровкой телефонных разговоров, копиями писем клиента и ответов сотрудников компании. Далее Лэри задает подчиненным ряд вопросов: «Что удалось? В чем недоработки? Что можно улучшить?»
Цель, говорит Лэри, приучить сотрудников оценивать действия компании с точки зрения клиента и служащих. «Суть не в том, чтобы найти виноватых, я никого не отчитываю, — продолжает она. — Я только координатор, поэтому сохраняю нейтральность оценок».
На совещаниях сотрудники часто прозревают. «Они говорят: „Я не думал, что мои действия имеют такой эффект“, — рассказывает Лэри, — и быстро совершенствуются».
Обсуждение результатов и информация, которую она выносит с совещаний, используются для оптимизации трудового процесса: «Часто лучшие идеи исходят от тех, кто непосредственно занимается той или иной работой».
Пример 2. Сосредоточьтесь на том, чтобы повысить возможности команды
У Дэвида Роуза, мецената-инвестора и генерального директора Gust — платформы для привлечения инвестиций в молодые компании, — простой подход к оценке групповой деятельности. «Цель — не ослабить группу, — говорит он. — Я пытаюсь сохранять оптимистичный тон и выделять наши преимущества и трудности».
Например, несколько лет назад Дэвид руководил коллективом из 15 человек в компании, выпускающей программное обеспечение. Главной проблемой команды было низкое качество продукции промышленного назначения. «Клиенты выражали недовольство, и на продавцов пользовательского интерфейса все время кричали, — рассказывает Дэвид. — Отдельные сотрудники были хороши, но командная работа оставляла желать лучшего. Я не мог просто прийти и сказать: „Ваши программы никуда не годятся, вы все уволены“. Требовалось обнаружить организационные проблемы и разработать рекомендации для дальнейших действий».
Дэвид разбил команду на группы по два-три человека и каждой дал задание подумать, как решить конкретную проблему с взаимодействием разных звеньев. Потом подгруппы поделились соображениями с остальными, и на основе этого команда подготовила стратегию улучшения рабочего процесса и коммуникации. «Мы составили план, и вся группа почувствовала себя увереннее, — говорит Дэвид. — Мы знали, какие у нас сложности, и придумали, как с ними справиться».
По словам Дэвида, в течение девяти месяцев качество продукта значительно повысилось.
Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподаватель Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times.