[11](Моник Валькур)
В течение многих лет я спрашиваю у студентов курса обучения руководителей, какие навыки, с их точки зрения, необходимы начальнику, и часто слышу в ответ: «Способность жестко критиковать работу». Но что именно это значит? Это выражение подразумевает нагоняй, то есть порицание за то, что человек не справился с серьезным делом. Слово «жестко» отражает, как, согласно расхожему мнению, босс должен вести себя, оценивая результаты деятельности: твердо, решительно и непреклонно.
Но, кроме того, это слово передает неловкость, которую многие испытывают, упрекая сотрудника за плохую работу, и растерянность перед вопросом: как указывать на недостатки, мотивируя подчиненного, а не заставляя его оправдываться? Начальники то и дело попадают в весьма распространенные ловушки. Когда они злятся на сотрудников, то часто просто выпускают пар, а не наставляют на путь истинный. Или откладывают беседу о результативности в долгий ящик, опасаясь, что подчиненный начнет спорить и не признает своей вины. Порой руководители, желая подсластить горькую пилюлю, пытаются маскировать критику похвалой. Но это неправильный подход, поскольку важная информация таким образом может остаться незамеченной. Нужно, наоборот, создавать условия, при которых объект критики воспримет все замечания, обдумает их и вынесет урок из ошибок.
Чтобы понять, как это выглядит на практике, я сопоставлю два разговора, которые состоялись после конфликта на рабочем месте. Однажды Эм-Джей Паулитц, физиотерапевт из Тихоокеанского северо-западного региона, работала с пациентом, когда получила уведомление на пейджер связаться с другой сотрудницей больницы. Следуя правилам, Эм-Джей извинилась перед пациентом и вышла из процедурного кабинета, чтобы позвонить коллеге, но та не взяла трубку и не оставила никакого сообщения. В течение того же приема это повторилось дважды. Когда Эм-Джей пришлось в третий раз бросить пациента, она рассердилась и послала коллеге на голосовую почту гневный ответ. Получив его, коллега расстроилась и пожаловалась начальству на оскорбление.
Первый разговор с Эм-Джей состоялся в кабинете босса. Она вспоминает: «Не успела я войти, как он уже сделал вывод, что именно я во всем виновата, что он владеет всей нужной информацией, и ему не была интересна моя версия событий. Он не упомянул о том, что меня трижды отрывали от работы с пациентом, и не допускал мысли, что меня могли вывести из себя». Начальник передал дело в отдел кадров, чтобы с Эм-Джей провели разбор полетов. Физиотерапевт вышла из кабинета, возмущенная несправедливостью.
Последовавшую беседу с сотрудницей отдела кадров Эм-Джей называет поворотной. «Та женщина заметила, что меня переполняет негодование, и признала его законным. Она сказала: „Могу только представить, что вы сейчас чувствуете. Вас прислали к нам, чтобы получить выговор. На вашем месте меня бы раздирали злоба и раздражение. С вами происходит нечто подобное?“ Это был совсем другой разговор».
Когда у Эм-Джей установились доверительные отношения с собеседницей, она с готовностью признала, что перегнула палку, и согласилась работать над собой. Далее работница отдела кадров сказала: «Теперь давайте поговорим о том, как вы отреагировали на свои чувства в тот момент». Она создала условия для искреннего диалога.
Из разговора с дамой из отдела кадров Эм-Джей вынесла важный урок, который помнит до сих пор.
«Зачастую, когда нас переполняют сильные эмоции, мы вступаем на путь, который моя собеседница называла „коровья тропа“, поскольку она исхожена вдоль и поперек, очень узка и всегда ведет к одному и тому же месту. Допустим, вы разозлились. Что вы делаете? Мечете гром и молнии. Нет ничего страшного в том, чтобы испытывать сильные эмоции, плохо вымещать их на окружающих. Та женщина спросила меня, что я могу сделать, чтобы измениться.
В результате разговора с сотрудницей отдела кадров я научилась контролировать реакцию, когда меня переполняют эмоции, получила толчок к внутреннему росту. Это стало возможным благодаря тому, что собеседница создала безопасную атмосферу доверия и взаимопонимания, после чего озвучила мысль „вам нужно меняться“, а не начала с нее, как сделал мой непосредственный начальник. Мне действительно следовало поменять поведение — вот в чем был главный посыл беседы. Если бы дама сразу сказала мне это, я бы стала сопротивляться, закрылась бы и не признала своей ответственности. До сих пор я считаю, что моя сотрудница должна была получить выговор, но осознаю и свою вину в произошедшем. Я вижу, что пошла „коровьей тропой“, и уверена, что больше так не сделаю».
В любом разговоре с целью критики намерения коммуникатора определяются тем, как передана мысль: подход, манера, тон и лексика. Если между коммуникатором и реципиентом существует доверие, внимание друг к другу, откровенность, если единственной целью критикующего является развитие собеседника, то отзыв может быть жестким, но позитивным.
Синди
Если отзыв жесткий, значит, коммуникатор еще не готов его выразить. Он жесткий, потому что на него действуют поведение и чувства, которые коммуникатор не осознает и не может контролировать.
Обратная связь должна быть не жесткой, а конструктивной, основанной на фактах, ее цель — подталкивать собеседника в определенном направлении. Вопросы, не предполагающие однозначного ответа, — надежный способ сделать разговор более эффективным.
Мишель
Моя вечная больная мозоль на работе — это начальники, которые, услышав жалобу, торопятся с выводами и даже слышать не хотят другую точку зрения.
Одно дело, когда менеджер составил мнение по поводу критериев хорошей работы и отказывается обсуждать его. Я могу понять начальников, принимающих меры в условиях, когда многие клиенты или сотрудники жалуются, даже если сами руководители не согласны с сутью жалоб. Но, когда человека считают виноватым просто потому, что кто-то так сказал, это в корне неправильно.
Джеффри
Разница между двумя беседами, описанными Эм-Джей, сводится к тому, что вторая способствует обучению, которое углубляет сознательность и содействует развитию, первая же представляет собой выговор, порождающий лишь защитную реакцию и нежелание признать свою вину. Подведем итог. Плодотворный разговор с сотрудником должен иметь следующие признаки:
• Намерение помочь сотруднику развиваться. Смысл дискуссии не просто в том, чтобы указать ему на ошибки. Разговор должен повышать, а не истощать мотивацию и ресурсы для изменений. Готовясь к беседе, подумайте о том, чего вы надеетесь достичь и какое влияние хотите оказать на сотрудника; можно даже провести перед встречей короткую медитацию.
• Искренность со стороны коммуникатора. Если вы отстранитесь и будете испытывать неловкость, сотруднику передастся это состояние и каждый из вас останется недоволен собеседником. Демонстрируя готовность выслушать точку зрения подчиненного, вы наладите с ним прочную связь, которая будет способствовать переменам.
• Настрой на сотрудничество. Привлеките подчиненного к процессу решения проблем. Задайте вопросы: «Какие у вас есть идеи? Что вы вынесли из нашего разговора? Какие шаги вы предпримете? Когда и как я об этом узнаю?»
Умение с помощью критического отзыва побудить собеседника к развитию, содействовать его профессиональному росту — это важный навык; только так можно вырастить сотрудников, которые приносят максимальную пользу организации. Если провести разговор неправильно, люди будут чувствовать себя мелкими винтиками и работать без полной отдачи. Один-единственный диалог способен «включить» лучшие качества сотрудника или «отключить» их. Мудрый руководитель в каждом подчиненном видит материал, из которого можно вылепить отличного работника, и создает условия, чтобы его таланты заблистали, даже если для этого придется немало потрудиться.
Моник Валькур — коуч руководителей, лектор и сотрудник института «Третий путь». Ее учебные курсы, исследования и консультации помогают компаниям и отдельным людям организовывать нацеленную на результат, высокоэффективную работу, строить карьеру, создавать рабочие места и налаживать жизни.
Глава 7. Осмысленное поощрение хорошей работы[12](Кристина Белазка-Дюверней)
Необходимость поощрения — притча во языцех. Спросите трех менеджеров, считают ли они важным признавать заслуги коллектива, и они наверняка ответят: «Да».
Но, задав дополнительные вопросы, вы поймете, что это всего лишь пустые слова.
Первый менеджер считает поощрение необходимым — когда у него есть время о нем подумать. Для второго отдавать должное команде — значит пару раз в квартал покупать за счет организации пиццу на обед. Третий довольно последовательно раздает похвалы и вознаграждения, даже слишком последовательно. Шаблонный язык благодарственных писем и неизменные 25-долларовые сертификаты на посещение семейных сетевых ресторанов стали поводом для шуток среди сотрудников, и не более.
Чтобы поощрение побуждало команду к дальнейшим подвигам, пишут Эдриан Гостик и Честер Элтон в книге «Принцип морковки: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников»[13], оно не должно быть случайным или одинаковым для всех. Какое же поощрение действительно эффективно?
Поощряйте часто
Второй менеджер не понимает, что поощрять один-два раза в квартал недостаточно. Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, выявило, что заинтересованность и мотивация сотрудников существенно зависят от частоты поощрений.
Через три года после того, как американский филиал аудиторской компании KPMG представил программу поощрений Encore, количество сотрудников, согласных с утверждением «По всем статьям это лучшее место работы», выросло на 20 %. Анализируя эффективность программы в разных подразделениях, Сильвия Брандес, директор по компенсациям американского филиала, выяснила: подразделения, чаще поощряющие сотрудников, значительно меньше страдают от текучки кадров.
Насколько часто нужно показывать подчиненным, что вы цените их усилия? Как минимум раз в две недели.
Речь не идет о золотых часах, замечают Гостик и Элтон. «Руководители, добивающиеся наибольшего доверия и преданности от подчиненных, заслуживают их с помощью простых, но действенных мер», — пишут авторы «Принципа морковки». Хороший результат показывают искренние благодарственные письма, служебные записки с одобрением результатов работы или короткие выступления на еженедельном совещании, где подчеркивается ценность усилий сотрудников. Для регулярности Гостик и Элтон советуют вести таблицы поощрений с отметками, когда хвалили каждого сотрудника и за что.
Свяжите похвалу с корпоративными ценностями
Если вы хотите, чтобы поощрение укрепляло желательное настроение и поведение, напрямую свяжите похвалу с ценностями организации — отдела, филиала или компании в целом. Только убедитесь, что сотрудник понимает их.
«Очень многие формулировки миссии или ценностей компаний не попадают в цель, — говорит Гостик. — Они представляют собой длинный перечень задач или превозносят такие расхожие добродетели, как усердная работа, хорошее обслуживание клиентов, инновации и прочее. В результате никто на самом деле не знает, какие именно качества и поведение одобряются».
Даже если миссия четко определена, сотрудники игнорируют способы, с помощью которых компания стремится ее передать. Когда вы последний раз читали целиком информационное письмо от генерального директора? Или внимательно слушали речь о ценностях организации?
Но личное поощрение сотрудник не пропустит мимо ушей. А присутствующие коллеги — особенно если человека любят и уважают в коллективе — также обратят внимание на похвалу. Так что, собираясь поощрить подчиненного, один на один или перед группой, свяжите его поведение с ценностями компании. Например:
• «Спасибо, Питер. Вам удалось удовлетворить запросы крупнейшего клиента. Как вы знаете, наша команда борется за лояльность потребителей, поэтому ваши действия принесли большую пользу».
• «Превосходная идея — пригласить на совещание группу по особым проектам. Мы здесь много говорим о необходимости сотрудничества между отделами, но редко что-то делаем! Я очень ценю ваши усилия — спасибо».
Вознаграждение должно соответствовать заслугам
Помните менеджера, который дарил сотрудникам сертификаты на посещение ресторана на $25? Подчиненные смеялись над таким поощрением, поскольку начальник раздавал подарки независимо от заслуг. Сотрудник, вышедший на работу в выходные, чтобы составить отчет, и тот, чей трехмесячный проект позволил сократить ежегодные расходы подразделения на $50 000, получали одинаковое вознаграждение.
«Небольшое поощрение за большую работу демотивирует, — говорит Гостик. — Это выглядит как пощечина».
Но прежде, чем оценивать достижения в деньгах, подумайте о конечной цели эффективного поощрения.
Используйте личностный подход
Представления о вознаграждении у всех разные. Особенно амбициозный сотрудник ожидает личной встречи с генеральным директором или зачисления в группу, занимающуюся интересным проектом. Коллеге, который, кажется, никогда не уходит домой вовремя, больше подойдет разрешение взять выходной и сходить с семьей в зоопарк за счет компании.
Денежные премии, говорят Гостик и Элтон, целесообразнее устной благодарности, только если они значительные ($1000 и больше). Маленькие суммы быстро расходятся — сотрудники тратят их на оплату счетов и забывают о поощрении.
Не забывайте о команде
Ошибка второго менеджера — наградить целую группу за усилия отдельных коллег. Это практически бесполезная тактика.
Но, если коллектив достигает целей совместными усилиями, совершенно уместно признать его достижения. И не ждите завершения проекта. «В спорте мы аплодируем прежде, чем команда победит, и таким образом поощряем каждый шаг к победе, — говорит Гостик. — Но в бизнесе существует тенденция ждать, пока проект докажет свою жизнеспособность, и лишь потом признавать заслуги тех, кто над ним работал».
В самом начале проекта «установите промежуточные цели и назовите награду, которую получит группа, когда достигнет их», советует Гостик. Каждый законченный этап позволяет воздать должное личному вкладу в общее дело, подчеркивает важность проекта и мотивирует коллектив творчески работать всем вместе ради достижения конечной цели.
Вознаграждаете ли вы целую команду или отдельного сотрудника, поощрение способно стимулировать подчиненных выйти на новый уровень.
Кристина Беляшка-Дюверней была редактором Harvard Management Update.