[20](Питер Брегман)
Ваш сын однажды приходит домой, потупив взгляд, и протягивает дневник. Улыбаясь, вы открываете его, но улыбка тут же исчезает: вы видите двойку по математике. Также в дневнике красуется пятерка по английскому и две четверки — по истории и естествознанию. Вы смотрите на сына и спрашиваете: «А что с математикой, Джонни? Почему ты получил двойку?»
Мы хотим, чтобы дети успевали по всем предметам. И если это не так, недоумеваем, почему у них не получается, и вразумляем: «Постарайся понять, в чем ошибка, сосредоточься и исправь ее».
Но это неправильно, поскольку выбран неверный фокус. Если вы будете зацикливаться на ошибках Джонни, его недостатках, вы обречете сына на постоянную борьбу с собой и низкую самооценку, а шансы использовать потенциал сократятся.
Исправить его недостатки вы не сможете, лишь укорените их. Дело в том, что система школьных отметок оценивает всех учеников по одним и тем же критериям и не предполагает, что все люди разные, со своими талантами, предпочтениями и антипатиями и определенными устремлениями. Когда мы видим двойку в дневнике Джонни, очень просто отвлечься от нашей основной задачи — научить мальчика наслаждаться жизнью и реализовать свой потенциал, развивать уникальные таланты и получать от них удовольствие.
Хороший руководитель знает сильные стороны подчиненных и создает им условия для успеха. Аттестация персонала приносила бы компании больше пользы, если бы меньше походила на табель успеваемости и больше — на коучинг. Руководитель должен всеми силами обеспечить подчиненного необходимым и устранить препятствия для эффективной работы. Если сотрудник находится на своем месте, то нередко именно начальник является препятствием к успеху.
Тед
Это потрясающий подход к управлению и мотивации персонала. Если пойти чуть дальше и разделить выгоду от личных преимуществ со всей командой, коллеги начнут видеть уникальныекачествасоратников и станут больше полагаться друг на друга. Сосредоточенность на достоинствах позволяет проявить их в полной мере, повысить продуктивность и укрепить уверенность людей в себе.
Эми
Некоторые критикуют ваш пример о табелях. Однако я нахожу, что на самом деле совершенствую свои наименее развитые навыки, сотрудничая со специалистом, который не только выполняет работу, но и все доступно мне объясняет.
Мэри
Я коуч по проведению презентаций, и я всегда пытаюсь учить сосредотачиваться на преимуществах и отталкиваться от того, что умеешь делать хорошо. Чем свободнее и увереннее чувствует себя человек, тем быстрее исчезают его «минусы». Люди часто просят конструктивной критики и хотят знать, что делают «неправильно». Нельзя делать «неправильно». Но можно научить поступать «иначе» и этим компенсировать (временные) недостатки.
Стив
Перенесемся на 20 лет вперед. Джонни стал взрослым. Он сидит в комнате переговоров и проходит аттестацию. Несколько минут начальница просматривает результаты, потом поднимает глаза и смотрит на Джонни.
«Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но вам нужно быть аккуратнее. Ведомости, которые вы сдаете, составлены очень небрежно. Давайте поговорим о том, как вы можете совершенствоваться в этом вопросе».
Пятерка, две четверки и двойка. Начальница действует точно так же, как родители Джонни, то есть направляет разговор (и усилия Джонни) на нелюбимую область деятельности и самое слабое место в работе.
В компаниях часто возникают проблемы с табелем успеваемости, и они сто́ят огромного количества времени, денег, потенциала и удовольствия от работы. Из-за них мы теряем таланты.
Традиционные методы управления поощряют посредственность и подавляют незаурядность. Большинство систем аттестации опираются на идеальный образ сотрудника (соответствие стандартам, квалификация и т. д.) и оценивают, насколько люди приближены к оригиналу, подталкивая их устранять слабости, чтобы в каждом аспекте работы отвечать ожиданиям или превосходить их.
Но какие качества Джона принесут наибольшую пользу организации? Он отлично умеет работать с людьми, а не с ведомостями. Он будет трудиться еще усерднее, получать удовольствие и отдавать себя делу с превосходными результатами, если сможет сосредоточиться на том, что ему удается лучше всего.
А заставлять его развивать нелюбимые навыки, к которым у Джона нет склонности, — значит отрывать от главного.
Вот что должна была сказать начальница: «Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но не стоит вам корпеть над ведомостями, они плохо вам даются. Я попрошу Дэвида, чтобы отныне он составлял их вместо вас. Ему очень нравится вести документацию, и он отлично справляется с бухгалтерскими отчетами. А теперь давайте поговорим о том, как еще можно улучшить вашу работу с клиентами. Это ваш конек, и именно здесь вы приносите наибольшую пользу компании и, похоже, получаете от этого удовольствие».
Организация должна стать питательной средой для уникальных талантов. Надо, чтобы система оценки персонала отличалась гибкостью и отражала и вознаграждала вклад разнообразных сотрудников. Давайте признаем: никто не может блистать абсолютно во всем — и направим все усилия на развитие преимуществ подчиненных.
Если сотрудника невозможно освободить от той части работы, в которой он не силен, помогите ему усовершенствоваться в такой мере, чтобы недостатки не мешали достоинствам. Если с Джона нельзя снять обязанность вести ведомости, помогите ему выполнять их на тройку и забудьте об этом. Время и старания, необходимые для того, чтобы он получил пятерку или даже четверку, желательно использовать более продуктивно.
Питер Брегман — генеральный директор Bregman Partners, компании, чьи программы (включая Bregman Leadership Intensive), учебные курсы и консультации для топ-менеджеров развивают в людях и организациях лидерство. Автор бестселлера «18 минут»[21]; последняя книга Брегмана — «Правило четырех секунд»[22].
Глава 11. Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении[23](Эми Галло)
Думая о развитии подчиненных и их будущем, вы должны также иметь в виду цели, к которым им следует стремиться. Сотрудники хотят знать, какой вклад вносит их работа в деятельность всей компании, и постановка правильных задач делает связь очевидными и для них, и для вас, их руководителя.
Совещание, где вы совместно с непосредственными подчиненными определяете адекватные цели на грядущий год, лучше всего проводить вскоре после годовой аттестации, когда еще свежо в памяти, в чем сотруднику нужно совершенствоваться. В ходе разговора вы можете обсудить не только ваше видение перспектив развития сотрудников, но также их представления о карьере и развитии.
Что говорят специалисты
Насколько велико должно быть ваше участие в постановке индивидуальной цели сотрудника и ее достижении? Поскольку невыполненные задачи приведут к негативным последствиям для вас и подчиненного, а не исключено, что и всей команды и организации, вы не можете полностью устраняться от ответственности.
Линда Хилл, соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства»[24], говорит: «Обязанность менеджера — предоставить сотруднику „контролируемую автономию“, границы которой зависят от способностей человека». Суть в том, чтобы начальник, давая подчиненному свободу, необходимую для достижения самостоятельного успеха, имел возможность вмешаться в процесс. Ниже приводится несколько принципов, на которые можно опираться в поисках пути выбора задач и поддержки сотрудников в их выполнении.
Чтобы задачи были осмысленными и мотивировали, свяжите их с миссией компании. Сотрудники, которые не понимают своей роли в успехе организации, скорее всего, не станут стараться. «Достижение целей часто зависит от готовности менять тактику, когда события развиваются не по плану. Для этого сотрудникам нужно видеть общую картину», — пишет Хилл. Не важно, на каком уровне иерархии находится сотрудник, он должен быть способен четко выразить, как его усилия вписываются в стратегию компании.
Поскольку ответственность за выполнение задачи целиком возлагается на сотрудника, дайте ему право голоса в постановке целей. Тем не менее вносите свою лепту и уточняйте, чего именно пытается достичь компания. Попросите подчиненного набросать цели, которые напрямую помогут осуществить миссию организации. Когда он составит список, обсудите, являются ли эти задачи реалистичными и достаточно сложными. «Амбициозные цели формулируются в беседе между начальником и подчиненным», — утверждает Шрикант Датар, преподаватель бухгалтерской отчетности в Гарвардском университете. Однако будьте осторожны: если вы станете настаивать на слишком трудных задачах, ваши подчиненные могут обидеться. Но не надо задавать и простые цели. Проявляя излишнюю осмотрительность, вы упустите удобную возможность и согласитесь на заурядность. «Успешно осуществленные амбициозные цели дают организации заряд энергии», — говорит Датар. Но плохое выполнение задачи «не мотивирует сотрудников и не благоприятствует лучшим результатам труда, как было задумано». Хуже того, неудачно поставленные цели способны подорвать моральный дух подчиненных и продуктивность организации в целом.
Когда задача определена, попросите сотрудника объяснить, как он планирует ее выполнить. Позвольте ему подробно описать процесс и наметить промежуточные цели, особенно если проект крупный или долгосрочный. Спросите подчиненного: «На какие этапы целесообразно разбить работу? Каковы вероятные риски и как вы собираетесь с ними справляться?» Поскольку никто не существует в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим подчиненным понять, на кого опираться на пути к цели». Затем решите вместе с сотрудником, какое влияние лучше оказать на коллег, чтобы осуществить задачу.
Будьте в курсе рабочих процессов, и вы устраните препятствия на раннем этапе. «Проблемы часто случаются, потому что сотрудники не воспринимают нас как партнеров в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите отчета или окончания проекта. Проверяйте выполнение долгосрочных и краткосрочных задач каждую неделю. Даже отличный работник нуждается в систематической оценке его деятельности и инструкциях. Спросите подчиненного, какой тип контроля и обратной связи он предпочитает, особенно если сотрудник имеет дело с задачей повышенной сложности или в первый раз взялся за какую-то работу.
Мало кто достигает цели, не встретив на пути препятствий. Постройте такие отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись обращаться к вам с проблемами. Если подчиненный столкнулся с непредвиденными препонами, цели, возможно, придется переформулировать. Однако в первую очередь попросите сотрудника предложить вероятное решение, чтобы вы могли дать инструкцию или совет. Если усилия не устранят проблему, вам придется вмешаться в процесс.
Некоторые руководители не задумываются о том, чего пытается достичь конкретный человек в контексте общей работы.
«Принимая во внимание интересы человека как личности, а не только как работника, вы извлекаете из его труда больше пользы», — замечает Стюарт Фридман, автор книги «Совершенное лидерство: Как достичь баланса без помощи тренера»[25]. Например, если сотруднику интересно учить других, но это не входит в его обязанности, можно найти способ привлечь его к преподаванию, дать возможность вводить в курс дела молодых коллег и развивать опытных. (См. врезку «Архитектура работы».)
В первую очередь надо понять, к чему стремятся сотрудники. Спросите, если ли у них личные цели, о которых они хотели бы вам рассказать. Не давите, пусть говорят только по собственному желанию. Затем Фридман предлагает спросить: «Как мы можем откорректировать рабочий процесс, чтобы помочь вам добиться своей цели?»
Это позволяет сотруднику принять ответственность за решение. Так же, как и в случае с рабочими целями, убедитесь, что личные — полезны команде или компании. «Ответственность за эксперимент нужно разделить, и контролировать его процесс сотруднику и начальнику предстоит совместно. Победа будет общей», — объясняет Фридман.
Тимоти Батлер и Джеймс Уолдруп
Архитектура работы — искусство так подбирать обязанности по индивидуальной карьерной программе, чтобы выразить жизненные интересы и поддержать талантливых сотрудников. Поскольку в эффективном разговоре об оценке деятельности обсуждаются прежние успехи и планы на будущее, тогда же удобно «вылепить» подходящую работу.
Руководители не нуждаются в специальной подготовке для архитектуры. Просто внимательнее прислушивайтесь, когда подчиненные описывают, что они любят и не любят в своей деятельности. Рассмотрим случай топ-менеджера фармацевтической компании, управляющего 30 агентами по сбыту. Во время итоговой аттестации одна из сотрудниц невзначай упомянула, что больше всего в прошедшем году ей понравилось помогать подразделению искать новый офис и торговаться по поводу арендной платы.
Раньше начальница не обратила бы на замечание внимания — в конце концов, как это связано с количеством продаж, совершенных собеседницей? Но, взглянув на ситуацию с точки зрения скульптора работы, начальница принялась задавать уточняющие вопросы: «Что именно вас привлекло в поиске нового офиса?» и «Чем это занятие отличалось от ваших ежедневных функций?». В результате разговора стало понятно: агент очень не удовлетворена своим положением и подумывает об увольнении. Собственно, она хотела бы получить работу, отвечающую ее натуре, то есть связанную с воздействием на людей силой убеждения и с креативностью. Первое требуется на ее текущей должности, но второе она смогла выразить в полной мере, только получив возможность подумать о местоположении, планировке и интерьере нового офиса. Менеджер помогла подчиненной перейти на новый пост, где основной ее обязанностью стала разработка маркетинговых и рекламных материалов.
Итак, во время аттестации руководитель должен внимательно слушать сотрудника и задавать наводящие вопросы. Кроме того, перед началом встречи можно попросить подчиненного активно поучаствовать в архитектуре работы. В формальной обстановке, готовясь к итоговой беседе о результативности, сотрудника просят письменно дать оценку достижениям, перечислить цели на следующий отчетный период, навыки, требующие совершенствования, и представить план, как одновременно выполнить задачи и повысить профессионализм. Во время разговора перечни сравниваются с подготовленными начальником списками.
А что, если попросить сотрудника изложить на бумаге свое видение работы, приносящей удовлетворение? Представьте: он напишет несколько абзацев о том, какая деятельность ему нравится, перечислит желаемые обязанности. Поскольку многие не подозревают о своих скрытых желаниях — не говоря уже о том, чтобы обсудить с начальством, — такое задание поначалу может вызвать трудности. И все же это прекрасное начало разговора — сотрудник открыто скажет о том, чего он ждет от работы как в данный момент, так и в перспективе. Благодаря этой информации руководитель проведет архитектуру более эффективно.
Обсудив устремления подчиненного, можно в соответствии с ними выстраивать следующее рабочее задание. Если сотрудник просит только о небольших изменениях в характере деятельности, ему просто добавляют новые обязанности. Например, инженеру, которому нравится консультировать сотрудников и курировать молодых коллег, предлагают планировать и направлять в нужное русло новичков, только что принятых в компанию. Логисту со склонностью убеждать людей дают задание подыскивать свежие кадры в университетских кампусах. Цель здесь — немедленно удовлетворить нужды сотрудника с помощью быстрых и реальных перемен в работе и начать процесс его продвижения к роли, которая ему больше всего нравится.
Тимоти Батлер — директор Программ карьерного развития в Гарвардской школе бизнеса и автор книги «Сдвинуться с места: Как тупик открывает новый путь» (Getting Unstuck: How Dead Ends Become New Paths).
Джеймс Уолдруп — основатель консалтинговой фирмы Peregrine Partners.
Бывает, что даже с прекрасной поддержкой сотрудникам не удается достичь цели. Хилл советует: «Требуйте отчета. Нельзя просто сказать: „Ой, как нехорошо“. Нужно выяснить, что и почему пошло не так». Обсудите с подчиненным произошедшее: где, как вам обоим кажется, произошел сбой. Если корень проблемы в сфере контроля сотрудника, попросите применить вероятное решение, которое вы обговорили, предпринять новую попытку выполнить задание и чаще отчитываться перед вами. Если же трудности не зависели от сотрудника или цель оказалась завышенной, признайте фиаско, но не зацикливайтесь на этом. «Поставьте диагноз, сделайте выводы и двигайтесь дальше», — говорит Хилл.
Как мы уже упоминали в главе 5 «Синдром ожидания неудачи», вполне возможно, вы сами способствовали появлению проблемы. Будьте готовы обдумать свою роль в неудаче. Может, вы дали подчиненному слишком много свободы и редко проверяли, как идут дела? Не анализировали своевременно этапы работы? Поговорите в открытую с сотрудником о том, что вы можете сделать в следующий раз. «Если вы снимете с себя всякую ответственность, людям с вами будет трудно», — замечает Хилл.
Запомните
Что нужно делать:
• Связывать цели сотрудника с задачами всей организации.
• Показывать подчиненному, что вы его партнер в достижении целей.
• Узнавать о личных интересах сотрудников и учитывать их в постановке профессиональных задач.
Чего нельзя делать:
• Позволять сотрудникам ставить цели в одиночку.
• Использовать политику невмешательства в работе с высокоэффективными сотрудниками.
• Игнорировать неудачи.
Пример. Партнер в достижении цели
Меган Лантье известна в Bliss PR как руководительница, которая умеет развивать таланты сотрудников. Будучи вице-президентом по финансовым сервисам, Меган возглавляет группу из нескольких старших менеджеров по работе с клиентами, включая Шону Эллерсон (имя изменено). Меган курирует работу Шоны с тех пор, как Шона четыре с половиной года назад пришла в Bliss. С самого начала они совместными усилиями наметили цели: Шона набросала список задач, Меган представила свой перечень, и вдвоем они выявили совпадения. «Я хочу убедиться, что эти задачи выполнимы, но требуют большого труда», — говорит Меган. Подчиненная систематически докладывает начальнице о ходе дела. Меган использует активный подход, регулярно вносит свою лепту в рабочий процесс. Также они встречаются как минимум четыре раз в год для более формального разговора об устремлениях Шоны.
Кроме прочего, Шона желает стать авторитетным экспертом у крупного клиента, чьими финансовыми операциями ведает их организация. Шона хорошо справляется с ежедневным общением с клиентами, и теперь ей нужно сосредоточиться на общей картине. Шона идет к цели несколько месяцев — она проявляет бо́льшую активность на встречах с представителями компании-клиента и дает консультации по стратегическому планированию и развитию. «Нам не нужно специально встречаться, чтобы контролировать ход проекта. Я даю ей постоянный отклик в рабочем порядке», — говорит Меган.
Меган также понимает: в конечном счете именно Шона несет ответственность за собственные достижения. «Я оказываю ей всестороннее содействие, но осознаю, что как менеджер могу лишь осуществлять общее руководство», — рассказывает Меган. Нет необходимости говорить о том, какие будут последствия, если Шона не достигнет цели, — в компании Bliss, нацеленной на успех всех начинаний, это для всех очевидно: если ты не справился, то не получишь лучшего задания.
Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов»[27].