Диалог происходит до и во время процесса убеждения. До начала процесса диалог используется, чтобы больше узнать о мнениях, заботах и взглядах аудитории. Во время процесса диалог продолжает оставаться формой познания, но также является началом этапа переговоров. Вы приглашаете людей обсудить, и даже оспорить, достоинства вашей позиции, а затем предоставить честную обратную связь и предложить альтернативные решения. Такой способ достижения цели может показаться медленным, но смысл эффективного убеждения – в тестировании и пересмотре идей в соответствии с тем, что беспокоит ваших коллег и что им нужно. Лучшие мастера убеждения не только слушают других, но и включают их взгляды в совместное решение. Иначе говоря, убеждение часто содержит – и требует – компромисс. Возможно, поэтому у тех, кто эффективнее всех умеет убеждать, есть общая черта: у них широкие взгляды, они никогда не бывают категоричными. Они приступают к процессу убеждения, готовые скорректировать свое мнение и включить идеи других людей. Такой подход к убеждению сам по себе очень убедителен.
Источником идей для этой статьи послужили три группы исследований. Последние 12 лет я изучил, как ученый и консультант, 23 бизнес-лидеров высшего звена, которым удалось провести успешные изменения в своих компаниях. В частности, я изучал, как эти люди использовали речь для мотивации своих сотрудников, формулирования идей и стратегии и мобилизации организаций с целью адаптации к сложной деловой среде.
Четыре года назад я начал вторую группу исследований, направленных на выяснение способностей и характеристик успешных лидеров кросс-функциональных команд. Основу моей базы данных составляют интервью с 18 лидерами, работающими в ряде компаний США и Канады, и наблюдения за их работой. В отличие от моих более ранних исследований, эти лидеры относились к среднему и низшему звену. Я беседовал с коллегами этих людей и сравнивал их навыки с навыками лидеров других команд, в частности менее успешных, участвовавших в тех же инициативах в тех же компаниях. Опять-таки в центре исследований находилась речь, но я также изучал влияние навыков межличностного общения.
Сходства навыков убеждения у лидеров, проводящих изменения на уровне компании, и эффективных лидеров команд навели меня на мысль изучить научную литературу на тему убеждения и риторики, а также проповедей. Тем временем, чтобы понять, как большинство менеджеров подходят к процессу убеждения, я наблюдал за несколькими десятками менеджеров на собраниях в компаниях и использовал симуляции в образовательных программах для руководителей высшего звена, где группы менеджеров должны были убеждать друг друга в гипотетических бизнес-целях. И, наконец, я отобрал группу из 14 менеджеров, обладающих выдающимися способностями к конструктивному убеждению. В течение нескольких месяцев я проводил с ними интервью и наблюдал за ними в условиях реальной работы.
Когда коллеги видят, что тот, кто пытается их убедить, стремится услышать их мнение и готов вносить изменения в ответ на их потребности и заботы, то реагируют очень позитивно. Они больше доверяют этому человек и слушают его более внимательно. Они не боятся, что их обманут. Он кажется более гибким и готовым идти на жертвы. Это очень действенный фактор, поэтому хорошие специалисты по убеждению начинают процесс, заранее заготовив разумные компромиссы.
Четыре основных этапа
Эффективное убеждение включает в себя четыре основных этапа. Во-первых, необходимо завоевать доверие. Во-вторых, сформулировать свои цели так, чтобы они включали общие взгляды с теми, кого вы намерены убедить. В-третьих, усилить свою позицию с помощью ярких примеров и убедительных доказательств. И, в-четвертых, установить эмоциональные связи с аудиторией. Как сказал один из самых эффективных руководителей в нашем исследовании, «самый ценный урок об убеждении, который я извлек с годами, – презентация позиции требует не меньше стратегии, чем сама позиция. Я бы даже сказал, что стратегия важнее для презентации».
Первое препятствие, которое необходимо преодолеть человеку, пытающемуся убедить других, это завоевать доверие к себе. Нельзя защищать новую или нестандартную позицию, не вызвав у людей вопрос «Можем ли мы доверять взглядам и мнению этого человека?». Такая реакция понятна. В конце концов, давать себя убеждать рискованно, потому что любая новая инициатива требует времени и ресурсов. Уровень доверия к тому, кто убеждает других, должен быть высоким, однако, как показало наше исследование, большинство менеджеров переоценивают его, и значительно.
У доверия на работе два источника: опыт и отношения. Считается, что у человека большой опыт, если он известен своими здравыми суждениями или доказал, что вносит предложения со знанием дела. Например, если вы предлагаете идею нового продукта, то нужно, чтобы вас воспринимали как человека, досконально понимающего продукт: его спецификации, целевые рынки, клиентов и конкурирующие продукты. Предыдущие успехи усилят ваш воспринимаемый опыт. Один крайне успешный руководитель, принимавший участие в нашем исследовании, имел 14-летний опыт разработки очень эффективных рекламных кампаний. Неудивительно, что ему не составляло труда убедить коллег в своей позиции. У другого менеджера был опыт запуска семи новых продуктов в течение пяти лет. И у него тоже было преимущество, когда он хотел убедить коллег поддержать свою следующую новую идею.
Во время работы с менеджерами в качестве исследователя и консультанта мне, к сожалению, приходилось наблюдать, как проваливались попытки руководителей убедить аудиторию. Вот четыре наиболее распространенные ошибки.
1. Они пытаются изложить доводы откровенно и настойчиво. Я называю это подходом Джона Уэйна. Менеджеры сразу решительно заявляют о своей позиции, а затем путем упорства, логики и красноречия пытаются добиться одобрения своей идеи. В действительности, решительно изложив свою позицию с самого начала, вы даете потенциальным оппонентам за что уцепиться – и чему противостоять. Лучше представить свою позицию с деликатностью и сдержанностью укротителя львов, который вовлекает своего «партнера» во взаимодействие, демонстрируя ему ножки стула. Иначе говоря, чтобы эффективно убеждать, не нужно начинать процесс, давая коллегам во что вцепиться зубами.
2. Они не идут на компромисс. Слишком часто менеджеры считают компромисс поражением, но он необходим для конструктивного убеждения. Прежде чем согласиться с предложением, люди хотят увидеть, что тот, кто их убеждает, проявляет достаточную гибкость и реагирует на то, что вызывает у них беспокойство. Компромиссы часто ведут к более успешным и качественным совместным решениям.
Отказываясь идти на компромисс, менеджеры бессознательно посылают сигнал о том, что считают убеждение игрой в одни ворота. Но убеждение – взаимный процесс. Кэтлин Риардон, профессор организационного поведения Университета Южной Калифорнии, отмечает, что человек, убеждающий другого, редко способен изменить его поведение или точку зрения, не изменив в процессе собственную. Чтобы эффективно убеждать, мы должны не только слушать других, но и делать их мнения частью своего.
3. Они думают, что секрет убеждения заключается в весомых аргументах. Аргументы, несомненно, имеют значение, когда вы убеждаете других людей. Но сами по себе они являются лишь одной частью уравнения. Другие факторы имеют не меньшее значение, например доверие к человеку и его способность формулировать взаимовыгодную позицию, устанавливать связи с аудиторией на подходящем эмоциональном уровне и передавать свои идеи с помощью яркой речи, оживляющей их аргументы.
4. Они считают убеждение разовым действием. Убеждение – это процесс, даже не событие. Редко удается прийти к совместному решению с первой попытки, почти никогда. В процессе убеждения необходимо слушать людей, тестировать свою позицию, разрабатывать новую на основе информации, полученной от группы, снова тестировать ее, идти на компромиссы и тестировать опять. Может показаться, что это медленный и сложный процесс, потому что так оно и есть. Но результат стоит затраченных усилий.
Что касается отношений, то люди, вызывающее высокий уровень доверия к себе, продемонстрировали, опять-таки в течение долгого времени, что умеют слушать и работают в интересах других. Они также постоянно демонстрируют стабильность эмоций и порядочность, то есть им не свойственны резкие перепады настроения и неэтичное поведение. Люди, известные своей честностью, уравновешенностью и надежностью, имеют преимущество в ситуации, когда им нужно убедить других. Благодаря крепким отношениям в них реже сомневаются. Одного из менеджеров, принимавших участие в нашем исследовании, коллеги считали заслуживающей исключительного доверия и справедливой; многие с ней откровенничали. Кроме того, она щедро делилась признанием за хорошие идеи и давала возможность сотрудникам общаться с высшим руководством компании. Эта женщина установила прочные отношения, и ее подчиненные и коллеги всегда были готовы со всей серьезностью рассмотреть ее предложения.
Если опыт и отношения определяют доверие к вам, важно честно оценить себя по обоим критериям, прежде чем приступить к убеждению. Для этого сначала взгляните на себя со стороны и задайте себе следующие вопросы, связанные с опытом: «Как другие воспримут мой опыт в связи со стратегией, продуктом или изменениями, которые я предлагаю?», «Есть ли у меня предыдущие достижения в этой области, о которых другие знают и которые уважают?» Затем, чтобы оценить свои отношения на работе, спросите себя: «Считают ли меня те, кого я надеюсь убедить, готовым помочь и поддержать и надежным?», «Будут ли они смотреть на меня как на человека, находящегося с ними на одной волне – эмоционально, интеллектуально и политически – по подобным вопросам?»