Например, Моника Руффо, менеджер по работе с клиентами рекламного агентства, прекрасно умеет убедительно формулировать свою позицию. Ее клиент, сеть ресторанов фастфуда, собирался начать рекламную кампанию в Канаде; элементы меню, такие как гамбургер, картофель фри и кола, нужно было сгруппировать и продавать по низкой цене. Такая стратегия казалась разумной в штаб-квартире корпорации. Ее исследования показывали, что потребители считали, что продукты компании стоят дороже, чем у конкурентов, и компания стремилась преодолеть подобное восприятие. С другой стороны, объем продаж у франчайзи по-прежнему был высоким, и их гораздо больше беспокоило, какое влияние в ближайшем будущем окажут новые, низкие цены на их прибыль.
Человек, имеющий меньше опыта убеждения, постарался бы обосновать мнение штаб-квартиры франчайзи, убедить их в правоте руководства. Но Руффо сформулировала изменение ценовой политики так, чтобы продемонстрировать франчайзи, чем она будет выгодна им. Новая стоимость, объяснила она, на самом деле увеличит их прибыль. В качестве доказательств этих слов она привела несколько примеров. Пилотный проект, запущенный в Теннесси, продемонстрировал, что с вводом новой ценовой схемы продажи картофеля фри и напитков – двух наиболее прибыльных пунктов меню – значительно возросли. Кроме того, компания представила наборы еды среднего размера в 80 % американских точек, и продажи картофеля фри и напитков у франчайзи возросли на 26 %. Процитировав исследование из уважаемого бизнес-издания, Руффо также продемонстрировала, что, когда клиенты оценили рост удовлетворенности предприятия розничной торговли на 10 %, его продажи возросли на 1 %. По ее оценкам, новая компоновка блюд увеличит удовлетворенность клиентов на 100 %, в результате чего, как можно ожидать, продажи франчайзи возрастут на 10 %.
Руффо завершила свою презентацию письмом, написанным много лет назад основателем компании и адресованным сотрудникам организации. В этом эмоциональном письме он превозносил ценности компании и подчеркивал важность франчайзи для успеха компании. В нем также подчеркивалось, что компании важно сохранять положение лидера низких цен в отрасли. Убеждения и ценности, о которых говорилось в письме, давно отпечатались в умах аудитории Руффо. Услышав их снова, они получили подтверждение того, что компания беспокоится о франчайзи и что для нее важно, чтобы они были в выигрыше. Они стоя аплодировали Руффо. В тот день франчайзи единогласно поддержали новый ценовой план.
Пример Руффо иллюстрирует, почему, выбирая позицию, важно, прежде всего, продемонстрировать ощутимые преимущества для людей, которых вы пытаетесь убедить. Иногда это легко. Взаимная выгода действительно существует. Однако в других ситуациях взаимные преимущества бывают неочевидны – или незначительны. В этом случае необходимо скорректировать позицию. Невозможно привлечь людей и заручиться их поддержкой в отношении идей или планов, не подчеркнув преимущества для всех участников.
Чтобы сформулировать позицию, необходимо хорошо понимать свою аудиторию. Еще до того, как начать убеждать, люди, которым убеждение дается лучше других, тщательно изучают вопросы, важные для их коллег. Они разговаривают, встречаются и используют другие формы диалога для сбора основной информации. Они хорошо умеют слушать. Они проверяют свои идеи на доверенных лицах и наводят справки о людях, которых им предстоит убедить. Все это помогает им продумать аргументы, доказательства и точку зрения, которую они собираются представить. Часто в процессе они меняют собственные планы или идут на компромисс, еще даже не начав убеждать других. Проявляя внимательность и дотошность, они формулируют позицию, привлекательную для их аудитории.
Давайте рассмотрим пример менеджера, отвечавшего за технологическое проектирование для производителя реактивных двигателей. Он изменил рабочий процесс профилактического технического обслуживания турбин клиентов-авиалиний таким образом, что сроки выполнения работ значительно сократились. Прежде чем представить свои идеи президенту компании, он посоветовался с другом, вице-президентом по конструкторским и технологическим вопросам, который хорошо знал президента. Из разговора он узнал, что президента в первую очередь беспокоила не скорость или эффективность работы, а прибыльность. Чтобы заручиться его поддержкой, объяснил вице-президент, новая система должна в короткие сроки повысить прибыльность компании, снизив операционные издержки.
Сначала эта информация поставила менеджера в тупик. Он планировал уделить основное внимание эффективности и даже собирался попросить о дополнительном финансировании, чтобы процесс заработал. Но разговор с вице-президентом заставил его изменить позицию. Он зашел настолько далеко, что изменил сам рабочий процесс так, что он больше не требовал новых инвестиций, а наоборот, снижал затраты. Затем он тщательно записал, какова будет экономия на расходах и как его новый план будет способствовать росту прибыли, и представил пересмотренный план президенту. Сформулировав позицию заново, менеджер убедил президента и добился одобрения проекта.
После того как вы завоевали доверие и сформулировали взаимовыгодную позицию, пора представить доказательства. Однако обычные доказательства не подойдут. Как мы обнаружили, для успешного убеждения необходимо говорить особенным образом. Те, кто успешно убеждает других, сопровождают числовые данные примерами, историями, метафорами и аналогиями, чтобы их позиция выглядела более жизненной. Говоря, они рисуют живую картину и придают своей точке зрения убедительность и осязаемость.
Подумайте о типичной ситуации убеждения. Говорящий часто защищает цель, стратегию или инициативу с неопределенным результатом. Например, Карен Фрайз и Барри Линнетт хотели, чтобы Microsoft вложила миллионы долларов в пакет программного обеспечения с ненадежной технологией и неизвестным спросом на рынке. Команда могла поддержать свое предложение только с помощью исследования рынка, финансовых планов и т. п. Но это было бы ошибкой, потому что, как показывают исследования, большинство людей воспринимают подобные отчеты как не вполне информативные. Они слишком абстрактны, чтобы быть значимыми или запоминающимися. То есть цифры не оказывают эмоционального воздействия.
С другой стороны, истории и живая речь влияют на слушателей, особенно если в историях говорится о ситуациях, сопоставимых с обсуждаемой. Например, менеджер по маркетингу, пытающийся убедить руководство инвестировать в новый продукт, может привести примеры, когда аналогичные инвестиции прекрасно окупились. Как мы обнаружили, люди с готовностью извлекают уроки из таких примеров. Еще важнее, что, как показывают исследования, слушатели поглощают информацию пропорционально ее живости. Неудивительно, что Фрайз и Линнетт добились положительных результатов, когда представили в поддержку BOB следующую аналогию:
Представьте, что хотите приготовить ужин и сначала должны сходить в магазин. Вы обладаете всей возможной гибкостью – вы можете приготовить все что угодно, если у вас есть время и желание. Придя в супермаркет, вы видите ряды полок, забитых товаром, обозначенных краткими вывесками вроде «разное», «этнические продукты», «приправы». Это меню типичного компьютерного интерфейса. Вопрос в том, находится ли соль в приправах, этнических продуктах или рядом с картофельными чипсами. Вокруг расположены подставки и полки, аналогично в интерфейсе нашего программного обеспечения теперь есть вспомогательные кнопки, панели инструментов и полосы по периметру. Вы собрали все необходимые продукты, но теперь их нужно соединить в правильном порядке, чтобы получить блюдо. Если вы хорошо готовите, то блюдо получится вкусным. Если новичок, то вряд ли.
Мы [Microsoft] годами продавали как супермаркет, и думаем, у нас появилась возможность стать рестораном. Именно для этого предназначен BOB: вывести программное обеспечение на новый уровень, чтобы пользование им было больше похоже на поход в ресторан, чтобы пользователю не приходилось тратить время на поиск ингредиентов для блюд. Мы находим и соединяем ингредиенты. Вы садитесь и устраиваетесь поудобнее. Мы приносим вам меню. Мы работаем, вы отдыхаете. Это приятный опыт. Не нужно искать продукты, не нужно готовить.
Если бы Фрайз и Линнетт буквально описывали преимущества BOB, вряд ли бы кто-то из их коллег с высоким уровнем компьютерной грамотности прочувствовал, как бывают расстроены простые пользователи, когда не могут разобраться в сложном меню – именно в этом должен был им помочь ВОВ. Однако выбранная ими аналогия обозначила цель ВОВ конкретным и запоминающимся образом.
Мастер убеждения Мэри Кэй Эш, основательница Mary Kay Cosmetics, регулярно пользуется аналогиями, чтобы проиллюстрировать и «продать» деловое поведение, которое она ценит. Вот отрывок из ее речи на ежегодной конвенции по продажам:
Во времена Римской империи легионы императора завоевывали мир. Однако одну группу людей римлянам так и не удалось завоевать. Это были последователи великого учителя из Вифлеема. Историки давно обнаружили, что одна из причин стойкости этих людей заключалась в их еженедельных встречах. Они делились трудностями и стояли плечом к плечу. Ничего не напоминает? Как мы стоим плечом к плечу и делимся знаниями и трудностями друг с другом на еженедельных встречах подразделений? Я множество раз наблюдала, как, когда директор или член подразделения сталкивался с проблемой, все подразделение объединяло усилия и помогало своей сестре, оказавшейся в беде. Какими чудесными подругами мы окружены. Пожалуй, это одно из огромнейших дополнительных преимуществ нашей компании.
С помощью яркой аналогии Эш связала коллективные усилия сотрудниц компании с одним из ключевых периодов христианской истории. Таким образом она добилась нескольких целей. Во-первых, она донесла до аудитории мысль, что коллективная поддержка необходима для успеха организации. Большинство специалистов по продажам Mary Kay являются независимыми операторами, которые сталкиваются с ежедневными трудностями прямых продаж. Система эмоциональной поддержки коллег важна для поддержания самоуважения и уверенности перед лицом отказов со стороны потенциальных клиентов. Во-вторых, ее аналогия намекает, что солидарность вопреки трудностям является лучшим способом загнать в угол сильных поработителей, а именно конкурентов. И, наконец, аналогия Эш вызывает чувство героической миссии в работе специалистов по продажам.