Даже когда разногласия нуждаются в обсуждении, важно выбрать для этого подходящий момент. Например, бесполезно поднимать серьезный вопрос с начальником, когда у вас приближается срок сдачи работы – если только это не важно для выполнения текущей задачи и у вас достаточно времени проработать вопрос. Лучше будет подождать, когда люди освободятся и смогут уделить больше внимания вашим словам. Кроме того, если вы будете воздерживаться от обсуждения разногласий во время накала страстей, ваших собственных или других людей, в долгосрочном плане это пойдет вам на пользу. Если вы только что поспорили с коллегой и расстроены, договоритесь продолжить беседу потом, когда оба остынете и сможете обсудить разногласия без эмоций и обвинений. Но, если вы откладываете трудный разговор, проследите, чтобы он не откладывался на неопределенное время. Иначе неулаженные разногласия будут преследовать вас.
Не существует жестких правил, что или когда лучше обсуждать. Полагайтесь на собственное мнение. Важно изменить образ мыслей и спрашивать себя, тот ли это редкий случай, когда надо помолчать, а не тот ли редкий случай, когда стоит высказаться.
Не только подчиненные чувствуют необходимость помалкивать в присутствии начальника. Начальство тоже может чувствовать себя неловко, выражая несогласие с подчиненными. Например, менеджерам часто бывает трудно дать отрицательную обратную связь о работе подчиненных, особенно если в организации высоко ценится вежливость и бесконфликтность.
Издержки молчаливого страдания
Когда мы заставляем молчать себя и других – даже если убеждены, что так будет лучше, правильнее или это единственный способ сохранить отношения и продолжать работать, – то обманываем себя. Давайте на минуту вернемся к юридической фирме, где работают Роберт и Линда. После разговора с Линдой Роберт просто забыл о нем. Он был старшим партнером и считал, что ясно высказал свое мнение и проблема рассосется сама по себе. Линда со своей стороны поняла, что ее заставили замолчать, но, учитывая, что Роберт был ее начальником, решила, что лучше больше ничего ему не говорить.
Однако она была глубоко рассержена. В попытке избавиться от негативных чувств она с горечью пожаловалась коллегам, как Роберт заставил ее замолчать в ответ на ее слова. Но, посплетничав, Линда успокоилась только на время, а новости о поведении Роберта быстро распространились среди вспомогательного персонала, который пришел к выводу, что эта история лишний раз доказывает, что «начальство нас не слушает». В конце концов натянутые отношения Роберта со вспомогательным персоналом привели к текучке кадров. Как размышлял он позже: «Мои действия в тот день были величайшей ошибкой».
Пострадал не только Роберт и организация. Линда, решив замолчать, навредила и самой себе гораздо больше, чем представляла. Молчание ничего не решает; оно не устраняет разногласия, а загоняет их вглубь. Каждый раз, когда мы молча не соглашаемся, нас переполняют отрицательные эмоции, такие как тревога, гнев и обида. Конечно, мы можем подолгу притворяться перед собой и другими, что все хорошо. Но, пока конфликт не разрешен, подавленные чувства остаются в силе и влияют на наши отношения с другими людьми. Мы начинаем чувствовать разобщение, что в свою очередь ведет к тому, что занимаем оборонительную позицию.
Когда нам хочется защищаться, мы еще больше боимся, что если выскажемся, то окажемся в неловком положении или нас отвергнут. Чувство неуверенности растет. Мы стараемся сохранить отношения, снова молчим, что вызывает еще большее желание защищаться и еще больше недоверия. Разрушительная «спираль молчания» запущена.
Несомненно, необходимость двигаться быстрее имеет свои преимущества. Например, мы вынуждены искать более эффективные, менее бюрократические методы работы. Но эта же необходимость заставляет нас молчать. Сколько раз приближающиеся сроки заставляли нас прикусить язык и подумать про себя: «У нас нет времени беспокоиться об этом сейчас; нам надо просто сделать работу».
Когда мы постоянно заставляем себя молчать, близоруко полагая, что выполняем свою работу как можно оперативнее, мы мешаем творчеству, обучению и принятию решений. Если наша работа зависит от противоречивого мышления, эти менее эффективные процессы могут, в свою очередь, привести к проблемам, разрешение которых потребует времени и внимания. Тогда в дополнение ко всей работе, которую мы спешим выполнить, нам придется решать новые проблемы. Так можно попасть в порочный круг, и мы будем чувствовать необходимость двигаться еще быстрее. Эту мысль прекрасно иллюстрирует короткая притча о фермере и повозке яблок. Фермер остановил прохожего и спросил, сколько еще до рынка. Прохожий ответил: «Час, если будешь ехать медленно». Затем он добавил: «Если будешь ехать быстро, то целый день». Дорога была в рытвинах, и, если бы фермер поехал слишком быстро, яблоки бы рассыпались, и ему пришлось бы потратить день на то, чтобы собрать их. Тогда он еще больше спешил бы на рынок.
Необходимость двигаться быстро существует за свой собственный счет, сохраняя зарождающуюся внутри себя и саморазрушительную, постоянно растущую потребность в скорости. Слишком загруженные работники загружаются еще сильнее; менеджеры, и так думающие о кризисе, полностью сосредотачиваются на нем. В повседневной жизни многие из нас испытывают необходимость двигаться быстрее, и в результате мы молчим о разногласиях. Однако следует соблюдать осторожность, чтобы не попасть в нами же расставленную «ловушку скорости».
В конце концов, если нас больше всего волнует необходимость сохранить отношения или выполнить задачу как можно скорее, мы должны высказываться, а не скрывать свое несогласие. Иначе мы рискуем подорвать и отношения, и возможность выполнять работу[4].
В такую спираль попала Мария, менеджер проектов в фирме, занимающейся управленческим консалтингом. В начале первого проекта ее начальник, Макс, предложил несколько вариантов того, как ее команде следует сделать презентацию клиенту. Мария не считала такой подход лучшим, но Макс был партнером, и Мария оставила свои сомнения при себе. Позже, когда Макс обнаружил, что ее команде не удалось собрать некоторые необходимые ему данные, он сорвался и потребовал, чтобы Мария была строже по отношению к своей команде. Мария считала, что эти данные не относятся к делу и их поиск напрасно отнимет время. Но, мысленно сжав кулаки и зубы, она подчинилась начальнику.
Через несколько дней Мария и ее команда получили равнодушный ответ клиента, получившего данные. Позже Мария встретилась с Максом, чтобы обсудить следующие шаги. Она была убеждена, что лучше него понимает потребности клиента, и намеревалась изложить свой взгляд и объяснить ошибочность его подхода. Но Мария стала чувствовать себя очень некомфортно в присутствии Макса, поэтому, когда он начал критиковать работу ее команды, ей не хватило храбрости. Она снова подавила в себе сопротивление и решила сделать так, как сказал Макс. Каждый раз, когда она предпочитала смолчать, она испытывала все больший дискомфорт и спускалась по спирали молчания. В конце концов, она потеряла желание и возможность работать с Максом.
Жестокая ирония заключается в том, что она молчала в первую очередь для того, чтобы сохранить отношения с Максом. Мы молчим из страха разрушить отношения, но в конце концов молчание создает эмоциональную дистанцию, которая становится непреодолимой пропастью.
Именно это произошло с Шони, исследователем в области легочных заболеваний и реаниматологии. Когда мы беседовали с ним, он уже знал, куда ведет спираль молчания. Правин, научный сотрудник рангом выше, должен был следить за работой Шони. В обмен имя Правина появлялось в публикациях всех работ Шони. Стремясь максимально повысить производительность Шони, Правин постоянно давал ему инструкции. Шони раздражало, что им командуют, но он всегда делал как ему говорили и никогда не возражал. Однако со временем раздражение Шони росло, потому что Правин продолжал относиться к нему как к незнающему помощнику, а не высококвалифицированному коллеге. Однажды, когда Правин начал спрашивать у Шони, что тот делал в лаборатории накануне вечером, что-то внутри у Шони щелкнуло. Он по-прежнему ничего не сказал, но с того дня отказался сотрудничать с Правином. В следующей задаче они разделили работу и выполняли ее независимо.
Так стало еще хуже. Отгородившись, Шони потерял возможность устраивать совместный мозговой штурм с опытным коллегой. Он также отказался от возможности делиться полученными знаниями, которые могли бы помочь Правину, и от возможности удалить избыточные данные в работе двоих исследователей. Молчание дорого обошлось не только Шони, но и организации. Каждый раз, когда работники молчат в ситуации конфликта, они оставляют при себе новые идеи, и альтернативные методы остаются неисследованными. Они скрывают от коллег важную информацию, которая могла бы повысить качество и их собственной работы, и работы всей организации.
Разрушить спираль молчания
Как заставить себя и других высказываться? Можно ли заменить порочную спираль молчания конструктивной спиралью коммуникаций? Можно, но для этого нужно найти в себе смелость повести себя по-другому и создать условия, в которых люди оценят такое поведение. Менеджеры, обладающие большими полномочиями, должны быть особенно осторожны и не наказывать людей, явно или неявно, за то, что они не молчат, особенно по вопросам, с которыми организации трудно справиться. Пример Гарри показывает, как лидер может создать такие условия.
Гарри был командиром батальона численностью более 500 человек, разгромленного другим батальоном в учебном бою. «Если бы это был настоящий бой, две трети из нас были бы мертвы», – сказал Гарри во время последующего разбора. И продолжил: «Я виноват. Я вас подвел». Затем он объяснил, как именно, и полностью взял на себя вину. Тогда Ник, очень молодой разведчик, в чьи обязанности входило отследить передвижения неприятеля и предупредить батальон, сказал: «Нет, это не вы виноваты. Я заснул на посту».