Гарри был шокирован. Но вместо того, чтобы ругать Ника, какой бы большой ни была его вина, Гарри немедленно переключил внимание батальона на лежащую в основе этого случая проблему – усталость солдат. Он попросил их подумать про себя, кто из них спал во время начала атаки. «Ник – хороший солдат, – сказал он. – Вы все хорошие солдаты. Нам нужно сосредоточиться на более важном вопросе: как нам поддерживать свои силы во время длительных операций в таких напряженных условиях?»
Гарри задал тон обсуждения. Если бы он не начал с собственных ошибок, вряд ли Нику хватило бы храбрости высказаться. Более того, Гарри повел последовавшую дискуссию так, чтобы избежать обвинений и сосредоточиться на более важной проблеме, с которой они все столкнулись. В конце концов весь батальон оценил, как важно не молчать и признавать свои ошибки.
Молчание – слишком большая проблема, чтобы оставлять ее исключительно лидерам. Если организация хочет избежать спирали молчания, каждый должен бороться с желанием уйти в себя и стараться не молчать. Это трудная задача по рассмотренным нами причинам, но следующие методы могут помочь.
Мы все обладаем способностями выражать свои мысли и можем поощрять других свободно высказываться, независимо от того, являются ли они нашими подчиненными, коллегами или даже начальниками. Конечно, никто не хочет быть первым; перед лицом конфликта пассивность всегда кажется более безопасной, чем действие. Кто не захочет откинуться в кресле, обвинить другого и подождать, чтобы он сделал первый шаг? Однако почти никогда не бывает, чтобы вина полностью лежала на одном человеке. Вместо того чтобы ждать, когда другой извинится или поднимет тему, нужно быть готовым самому сделать первый шаг – открыто повести себя по-другому и посмотреть, что из этого выйдет.
Такая стратегия подойдет даже в отношении начальника, который в открытую заставляет молчать подчиненного, как Роберт из юридической фирмы. В этой ситуации Линда могла бы снова прийти к Роберту и поставить вопрос по-другому, сказав, например: «Я знаю, что вам процесс аттестации кажется не важным. Но он важен для работников библиотеки, и мы хотели бы, чтобы вы поняли нашу точку зрения. Я не хочу, чтобы этот вопрос замяли. Я хочу, чтобы мне дали возможность лучше объяснить свое мнение».
Когда один человек находит в себе смелость сделать подобный шаг и представляет новую информацию в такой форме, в которой другой может ее воспринять, оба они с большой вероятностью начнут взаимный процесс рассмотрения разногласий, разделяющих их. У нас гораздо больше способностей, чем мы думаем. Вышестоящие лица, конечно, обладают формальной властью над нами, но так же верно, что их деятельность зависит от наших успехов. Не забывайте, ваш начальник тоже нуждается в вас. Эта мысль должна придать вам уверенности говорить и помогать ему оценить вашу точку зрения.
Чтобы разрушить стену молчания, иногда приходится вести себя так, как не принято в конкретной организации. Иначе говоря, мы должны действовать необычно, например задавать трудные вопросы на собраниях, где сотрудники обычно просто соглашаются с решениями высшего руководства. Необычное поведение часто вызывает негативные ассоциации, однако оно не является синонимом неэффективности. Необычное поведение, по сути, является творческим – одним из способов поиска и изобретения новых методов. Необычное поведение может указать на области организации, нуждающиеся в изменениях, и привести к полезным альтернативам. Главное – помнить, что из норм бывают исключения. Поставив под сомнение какую-либо норму, мы можем способствовать ее изменению.
Заручившись поддержкой других, легче разрушить спираль молчания. Когда мы знаем, что не одни, говорить легче, кроме того, коалиция имеет больше прав и ресурсов. Даже если предлагать людям объединить усилия может казаться опасным предприятием, вы удивитесь, насколько часто люди будут чувствовать то же, что и вы. Вот что произошло с Нэнси Хопкинс, ученым из MIT[3]. Хопкинс не раз приходилось, сильнее, чем ее коллегам-мужчинам, бороться за ресурсы, например лабораторию. Она годами пыталась решить эту проблему и наконец написала письмо администрации MIT. Однако, прежде чем отправить его, она показала его коллеге-женщине, которую считала подкованной в вопросах политики их организации. К удивлению Хопкинс, та захотела добавить свою подпись под письмом, потому что с ней тоже случались подобные вещи. В конце концов, 14 из 15 женщин, к которым обратилась Хопкинс, тоже поставили свои подписи под письмом. В результате был сформирован комитет, факт дискриминации женщин выявлен, и проблема решена.
На примере недавних скандалов в Enron, Tyco, WorldCom и многих других компаниях мы можем убедиться, к каким катастрофическим ситуациям может привести всеобщее молчание. Молчание не обязательно должно быть связано с мошенничеством и злоупотреблением служебным положением, чтобы нанести компании серьезный ущерб. Слишком часто за неудачными продуктами, нарушенными процессами и ошибочными решениями стоят люди, решившие придержать язык, а не высказаться. Если нарушить молчание, на всех уровнях организации начнется приток свежих идей, которые могут вывести ее на совершенно новый уровень.
Как научиться выступать естественноНик Морган
На всеобщем собрании специалистов по продажам компании Кэрол, вице-президент по продажам, энергично подходит к сцене, делает паузу, обводя взглядом аудиторию, и затем рассказывает историю из тех времен, когда она работала торговым представителем. От истории она плавно переходит к положительной оценке продаж компании за прошедший год, сопровождая речь яркими слайдами, демонстрирующими уверенный рост и новые продукты, готовящиеся к выпуску. Говоря об этих продуктах, она подчеркивает свои слова оживленными жестами. Выступление тщательно отрепетировано перед небольшой группой доверенных коллег, которым понравилось содержание речи и энергия, с которой Кэрол выступала. Теперь она уверенно переходит к заключительной части. Подойдя к краю сцены, она вглядывается в лица присутствующих и просит их пообещать взять на себя повышенные обязательства, благодаря которым многие из них попадут в число рекордсменов продаж. Но Кэрол чувствует, что что-то не так. Аудитория не демонстрирует энтузиазма, необходимого для хорошего старта. Она начинает паниковать. Что происходит? Как спасти ситуацию?
У всех нас есть знакомая вроде Кэрол. (А может быть, это вы.) Все мы слышали подобные речи, презентации, в которых выступающий вроде бы все делает правильно, однако что-то в них – иногда мы не можем понять, что именно, – не так.
Если спросить нас, какими словами мы можем описать эти выступления, то на ум придут слова вроде «просчитанное», «неестественное», «неискреннее» или «наигранное». Пожалуй, мы не скажем, что выступление неубедительно. Просто выступающий казался неестественным.
В сегодняшней сложной экономической ситуации и особенно после ряда скандалов с участием отдельных руководителей сотрудники и акционеры настроены как никогда скептически. Естественность, включая способность естественно общаться с другими, стала важным качеством лидера. Если лидеры обладают ею, они могут вдохновлять других на выдающиеся усилия ради своей организации. Если нет, в организации царит цинизм, и мало кто из сотрудников делает больше необходимого минимума.
За 22 года работы коучем в сфере коммуникаций я часто видела, как тяжело добиться менеджерам, чтобы их выступления воспринимали как естественные, даже когда они со всей страстью верят в то, о чем говорят. Почему этот тип коммуникаций дается с таким трудом? Почему люди не могут просто встать и сказать правду?
Чему нас учит наука
Ответ можно найти в недавних исследованиях восприятия и обработки коммуникаций мозгом. Всем известна сила невербальных коммуникаций, которые я называю «вторым разговором». Если слова не соответствуют языку телодвижений, аудитория будет реагировать на невербальное сообщение. Жесты говорят громче, чем слова. Поэтому вы не можете просто встать и сказать правду. Часто можно услышать, как кто-нибудь говорит перед выступлением: «Не хочу, чтобы моя речь выглядела отрепетированной, буду импровизировать». Но во время презентации язык телодвижений подорвет доверие к выступающему. Потому что в ситуации стресса, без подготовки он будет выглядеть странновато. Какая бы мысль ни была заключена в его словах, будет видно, что он сочиняет на ходу и не выглядит уверенным лидером.
Вы тщательно отрепетировали выступление и включили в него столь важный язык телодвижений. Но во время выступления не ощущаете энтузиазма со стороны аудитории.
Что происходит? Вероятно, ваше выступление выглядит искусственным. Почему? Когда мы репетируем конкретные элементы языка телодвижений, то неправильно пользуемся ими во время выступления – они немного отстают от соответствующих слов. Слушатели чувствуют какую-то фальшь, потому что во время естественного разговора язык телодвижений предшествует словам.
Чтобы продемонстрировать естественность, не репетируйте позы и жесты. Лучше держите в голове четыре цели:
• быть открытым с аудиторией;
• установить связь с аудиторией;
• говорить увлеченно;
• слушать аудиторию.
Репетируя подобным образом, вы по-настоящему испытаете чувства во время выступления. Язык телодвижений будет вступать в нужный момент. И слушатели будут верить, что вы искренни.
Подготовка важна. Но традиционный подход – тщательная репетиция, как у Кэрол, – часто тоже не помогает, потому что включает тренировку невербальных элементов, таких как «поддерживай зрительный контакт», «разведи руки», «выйди из глубины сцены», из-за которых выступление выглядит искусственно. Аудитория видит, что движения говорящего заучены.