Более прозаично настроенная Кэрол начинает думать, что вызывает у нее сильные чувства – намерение обойти конкурента – и как это может помочь в ее презентации. Она понимает, что это стремление подогревает ее энергию и любовь к работе. В своем следующем выступлении она дает слушателям почувствовать свои эмоции, и ее начинают воспринимать более живой и привлекательной.
Теперь подумайте, что почувствуют ваши слушатели, когда вы начнете презентацию. Они с радостным волнением ждут будущего? Или обеспокоены плохими новостями о продажах? Надеются сохранить работу после слияния? Репетируя, представляйте себе, что пристально наблюдаете за ними, ища признаки реакции на вас.
Конечно, намерение выяснить эмоциональное состояние аудитории будет играть крайне важную роль во время выступления. Скорее всего, они не будут разговаривать с вами, но будут посылать невербальные сигналы, которые вам нужно уловить и на которые необходимо отреагировать. Это не так сложно, как кажется. Вы такой же человек и не хуже вашей аудитории умеете считывать язык телодвижений – если у вас есть такое намерение. Считывая, какие эмоции посылают вам слушатели с помощью языка телодвижений, возможно, вы решите ускорить темп речи, изменить слова или даже опустить или изменить части выступления. Если в результате вам удастся вовлечь аудиторию в реальный диалог, например задав импровизированный вопрос, – еще лучше.
Если в конце выступления выделено время для вопросов, слушайте аудиторию всем телом, замерев физически и психологически, как когда вы слушаете что-то настолько важное, что боитесь пропустить хоть слово. Не задумываясь, вы наклонитесь вперед или будете кивать – эти жесты будут казаться неестественными, если вы будете делать их просто потому, что вам так сказали.
Конечно, чтобы слушать и отвечать аудитории во время выступления, надо прекрасно владеть материалом. Но вы можете использовать сказанное слушателями, чтобы улучшить будущие презентации. Я работал с одним директором по продажам, которая была настолько успешна, что начала ездить по миру и делиться своими секретами с другими. Слушая аудиторию, обращая внимания не только на слова слушателей, но и на их невербальные сигналы, она начала понимать, что они хотели не только услышать ее, но и дать что-то взамен. Ее речи вдохновляли слушателей, и они хотели поблагодарить ее. Поэтому мы придумали короткую, но значимую церемонию ближе к концу выступления, во время которой слушатели могли встать, пообщаться друг с другом и вернуть выступающей часть вдохновения, которым она поделилась с ними.
Снова вернемся к Кэрол. Благодаря намерению «услышать» эмоции слушателей, после нескольких выступлений она начинает понимать, что неверно предполагала, что ее сотрудники испытывают то же желание обойти конкурента, что и она. Она решает в начале следующей презентации уделить больше времени тому, почему амбициозные цели так важны. Такая реакция на настроение ее слушателей в сочетании с собственным желанием быть открытой, чутко реагирующей и увлеченной помогает ей во время выступлений все больше казаться – и быть – естественной.
Мастерство рассказчикаСтивен Деннинг
В 1998 году, в поисках просветления, я совершил паломничество в Международный центр сторителлинга в Джонсборо, штат Теннесси. За несколько лет до этого, работая программным директором по управлению знаниями во Всемирном банке, я впервые столкнулся с силой сторителлинга. Несмотря на прежде ироничное отношение к таким сентиментальным вещам (как большинство руководителей в бизнесе, я знал, что аналитика – это хорошо, сказки – плохо), я изменил свое мнение, когда увидел, как истории помогают сплотить организацию вокруг определенной бизнес-цели.
В середине 1990-х перед Всемирным банком стояла задача обеспечить поддержку сотрудниками усилий по управлению знаниями, которое в те времена было новым понятием. Я представил людям убедительные аргументы в пользу необходимости собирать знания, разбросанные по организации. Они меня не слушали. Я подготовил несколько презентаций в PowerPoint, наглядно демонстрировавших, как важно делиться и пользоваться этой информацией. На меня смотрели с изумлением. Я отчаялся и был готов пробовать что угодно.
Тогда в 1996 году я начал рассказывать людям историю:
В июне 1995 года медработник из маленького городка в Замбии зашел на веб-сайт Центра контроля заболеваний и получил ответ на вопрос о лечении малярии. Не забывайте, что это была Замбия, одна из беднейших стран мира, и случай произошел в 600 км от столицы. Но самое поразительное в этой картине, по крайней мере для нас, что в ней отсутствует Всемирный банк. Несмотря на наши обширные знания, связанные с борьбой с бедностью, эти знания недоступны миллионам людей, которые могли бы воспользоваться ими. Представьте, что у них появилась бы такая возможность. Подумайте, какой организацией мы могли бы стать.
Эта простая история помогла сотрудникам и менеджерам Всемирного банка представить другое будущее своей организации. Когда позже управление стало одним из официальных приоритетов, я рассказывал аналогичные истории для дальнейшего его развития. Тогда я задался вопросом, как можно еще более эффективно использовать инструмент повествования. Я был рациональным менеджером и решил обратиться к специалистам.
В Международном центре сторителлинга я рассказал историю о Замбии профессиональному рассказчику Дж. Г. Пинкертону и спросил, что он о ней думает. Можете представить себе мою досаду, когда он ответил, что не услышал никакой истории. На самом деле я ничего не рассказал. В моем рассказе отсутствовал сюжет. Персонажи не развивались. Кем была эта врач? Какой она была? Каково ей было жить в Замбии и сталкиваться с характерными для этой страны проблемами? То, что я рассказал, – это убожество, а не история. Если я хотел превратить это в «настоящую историю», мне нужно было начать с нуля.
Был ли я удивлен? Не очень. История была довольно примитивной. Однако с советом специалиста была одна проблема. В глубине сердца я считал, что он неправ. Поняв это, я оказался на пороге важного открытия: берегитесь хорошо рассказанных историй!
Тщательно выбранная история может помочь лидеру организации перевести абстрактное понятие в значимый призыв к действию. Главное – знать, какие стратегии повествования подходят к конкретным обстоятельствам.
Специалист по управлению знаниями Стивен Деннинг объясняет, что для оптимального эффекта форма должна следовать за функцией. Ставя под сомнение точку зрения одного из профессиональных рассказчиков, что чем больше, тем лучше, Деннинг указывает, что не всегда желательно (или практично) пускаться в эпичное повествование со множеством сложных персонажей, оригинальных поворотов сюжета, замысловатой завязкой и изящной развязкой. Правда, если у слушателей есть время и интерес, лидер, хорошо умеющий рассказывать, может использовать живые истории, например чтобы способствовать коммуникациям между руководством и сотрудниками или даже развивать сотрудничество, особенно если история эмоционально трогательная. Однако если ваша цель – мотивировать людей к действию, когда им не хочется, лучше пользоваться историей, не перегруженной подробностями. Иначе слушатели погрязнут в них и не смогут сосредоточиться на главном.
Пользуясь опытом, приобретенным во время работы во Всемирном банке, и другими наблюдениями, автор дает несколько советов о том, что следует и что не следует делать рассказчикам в организациях, а также приводит примеры повествований, с помощью которых удалось добиться желаемых результатов. Во врезке «Каталог сторителлинга» представлено семь типов историй, ситуаций, в которых их следует рассказывать, и подсказки на тему, как их рассказывать. Многие из них даже не являются историями в прямом смысле и включают разнообразные формы от изречений до полноценных речей, но успешно применяются, потому что соответствуют ситуации. Поэтому, хотя в бизнесе и принято больше ценить аналитику, чем рассказы, лидеры, способные справиться с первоначальным скептицизмом в отношении сторителлинга, убеждаются, что их творческие усилия окупаются.
Сила повествования
Но давайте вернемся немного назад. Действительно ли истории играют роль в мире бизнеса? Поверьте, я знаком со скептическим мнением на их счет. Когда вы говорите о «сторителлинге» группе расчетливых руководителей высшего звена, будьте готовы увидеть, как они закатывают глаза. Если они достаточно вежливы, но несговорчивы, то будут просто на вас смотреть стеклянными глазами.
Дело в том, что большинство руководителей имеют определенный, и обычно оправданный, образ мыслей. Деловым мышлением движет анализ. Он пробивается сквозь туман мифов, сплетен и домыслов к фактам. Он идет туда, куда ведут его наблюдения, предположения и выводы, незамутненный надеждами или страхами аналитика. Его сила заключается в объективности, беспристрастности, безжалостности.
Однако эта сила также является и слабостью. Анализ может будоражить ум, но вряд ли поможет проложить путь к сердцу. А мы должны идти именно туда, если хотим мотивировать людей не только действовать, но делать это с энергией и энтузиазмом. Во времена, когда ради выживания корпорации необходимы разрушительные перемены, лидерам приходится вдохновлять людей действовать незнакомыми и часто нежеланными методами. С помощью отупляющего каскада цифр или ошеломительного потока слайдов этой цели не достичь. Даже самые логичные аргументы обычно не помогают.
Но эффективный сторителлинг часто оказывается самым подходящим средством мотивации. Более того, в некоторых ситуациях не помогает больше ничего. Убедительные аргументы получают из цифр, но обычно одобряют, если они являются частью истории, то есть ряда событий, соединенных в какой-либо последовательности. История может превратить сухие абстрактные цифры в убедительную картину, демонстрирующую цели лидера. Я видел, как это происходило во Всемирном банке – в 2000 году нас все больше стали признавать лидерами в области управления знаниями – а затем и в других многочисленных крупных организациях.