Так почему мне не понравились советы, полученные от профессионального рассказчика из Джонсборо?
«Плохо рассказанная» история
Я выбрал удачное время для поездки в Теннесси. Если бы я обратился за профессиональными советами двумя годами раньше, то, возможно, безоговорочно последовал бы рекомендациям мастера. Но у меня было время подойти к вопросу сторителлинга в организации с точки зрения новичка, свободного от предрассудков о том, как «правильно» рассказывать истории.
Не то чтобы я не мог последовать рекомендациям Пинкертона. Я сразу же понял, как дополнить деталями мою скромную историю о враче из Замбии: описать ее полную драматизма жизнь, бедствие, вызванное малярией, которое она наблюдала ежедневно, и, пожалуй, боль и страдания пациента, за которым она ухаживала в тот день. Можно было бы рассказать о событиях, предшествующих дню, когда она оказалась перед экраном компьютера в глуши Замбии. Можно было бы описать, как она ходила по бесполезным ссылкам, пока не попала на сайт Центра контроля заболеваний. Напряжение растет, и вот наступает момент триумфа, когда она находит ответ на вопрос о малярии, и далее можно было бы в красках описать, как найденный ответ изменит жизнь пациента. Ваша история оказалась бы настоящей эпопеей.
Такой «максималистский» рассказ был бы более захватывающим по сравнению с моей суховатой версией. Но к тому моменту я уже понимал, что такая версия истории, изложенная в корпоративной среде, не способствовала бы внедрению странной новой идеи вроде управления знаниями. Я знал, что в современных условиях у людей нет ни времени, ни терпения – вспомните скептицизм руководителей в отношении сторителлинга – вникать в полное подробностей повествование. Если я хотел удержать внимание аудитории, мне нужно было изложить свою мысль в течение нескольких секунд, а не минут.
Существовала и еще одна проблема. Даже если бы моя аудитория и согласилась потратить время и выслушать полноценную историю, такая манера подачи не оставила бы им пространства для воображения, чтобы связать ее с собственным, совершенно другим миром. Я говорил о медработнике из Замбии, но хотел, чтобы они думали не о Замбии, а о собственной жизни. Я надеялся, что они подумают: «Если Центр контроля заболеваний может помочь медработнику в Замбии, почему Всемирный банк не может? Почему мы не можем выложить в интернет наши знания и расширить масштаб?» Но если бы мои слушатели были погружены в сагу о враче и ее пациенте, у них не возникла бы мысль задать себе эти вопросы – или дать ответы. Иными словами, я не хотел, чтобы моя аудитория слишком заинтересовалась Замбией. Минималистический рассказ оказался эффективным, потому что в нем не было лишних подробностей. Качества, которые профессиональному рассказчику показались недостатками, в моем случае были преимуществами.
Сторителлинг становится все более популярным средством достижения задач управления. Но для разных целей лидерам необходимо пользоваться разными вариантами повествования.
Вдохновить на действия
Смысл лидерства заключается в первую очередь в том, чтобы вдохновлять людей на перемены. Для достижения этой цели вам необходимо объяснить людям сложный характер перемен и вдохновить скептически настроенную организацию с энтузиазмом взяться за их осуществление. В такой ситуации будет уместна так называемая история-трамплин, позволяющая слушателям представить себе требуемую трансформацию в их обстоятельствах и затем реализовать ее.
Такая история основана на реальном событии, лучше недавнем, тогда она будет казаться более соответствующей ситуации. В ней один главный герой, с которым целевая аудитория может ассоциировать себя. И у нее по-настоящему счастливый конец, в котором изменение, хотя бы частично, произошло. (В ней также подразумевается альтернативный конец, несчастливый, который наступил бы, если бы изменение не произошло.)
История достаточно подробна, чтобы быть понятной и достоверной – и это главное, – но не настолько детальной, чтобы полностью поглотить аудиторию. Если деталей будет слишком много, у людей не останется мысленного пространства, чтобы создать аналогичный сценарий изменений в собственной организации. Например, если вы хотите, чтобы организация перешла на новую технологию, то можете рассказывать истории о людях, успешно освоивших их, не вдаваясь в подробности.
Дать понять, кто вы такой
Вряд ли вы сможете провести людей через болезненные изменения, если они не будут доверять вам. Но, чтобы доверять, они должны знать вас: кто вы такой, откуда появились и откуда взялись ваши взгляды. В идеале они должны не только понять вас, но и начать сопереживать.
Истории, рассказываемые с этой целью, обычно основываются на событии из жизни, раскрывающем вашу сильную или слабую сторону, и демонстрируют, что говорящий почерпнул из него. Например, успеху Джека Уэлча, выведшего General Electric на первые позиции, несомненно, помогла способность рассказывать о себе, в том числе о разносе, который он однажды получил от матери за то, что швырнул хоккейную клюшку на лед после сокрушительного поражения. «Слюнтяй!» – сказала она, как рассказывает Уэлч в мемуарах «История менеджера». «Если ты не умеешь проигрывать, то не научишься побеждать».
В отличие от истории, предназначенной для того, чтобы вдохновить на действие, истории этого типа рассказывают, сдабривая их яркими деталями. Поэтому рассказчик должен быть уверен, что у слушателей есть достаточно времени и интереса.
Передать ценности
Истории могут быть эффективными инструментами для укоренения ценностей в организации, особенно тех, которые помогают предвосхитить проблемы, четко установив границы разрушительного поведения. История такого типа предназначена для того, чтобы люди поняли, «как здесь принято».
Эти повествования часто принимают форму притч. Религиозные лидеры тысячелетиями пользовались ими для передачи ценностей. История обычно происходит когда-то в прошлом, контекст поясняется лишь небольшим числом деталей – хотя он должен казаться слушателям соответствующим их ситуации. «Факты» в этих историях могут быть гипотетическими, но правдоподобными. Например, в ней может говориться о печальной судьбе человека, не заметившего конфликта интересов и не сообщившего о своей финансовой заинтересованности в компании-поставщике.
Конечно, одними повествованиями не привить ценности. Лидеры должны ежедневно жить в соответствии с ними.
Развить сотрудничество
В любом учебнике менеджмента говорится о ценности совместной работы людей. Но единственный совет, как этого добиться на практике, который предлагает большинство из них, заключается в том, чтобы «поощрять беседы». Да, но как?
Один из способов – создать общее повествование вокруг проблем и целей группы, начав с истории, рассказанной одним из членов группы. В идеале первая история должна вдохновить вторую, а вторая – третью. Если процесс будет продолжаться, члены группы выработают общую точку зрения, которая поможет им приобрести чувство принадлежности к коллективу. Первая история должна быть достаточно эмоциональной и трогательной, чтобы вызвать импульс к рассказу у других и готовность слушать другие истории. Например, история может живо описывать, как говорящий справился с трудной ситуацией на работе.
Чтобы процесс пошел, лучше, если у группы будет открытая повестка, позволяющая историям возникать естественным образом. Также желательно иметь готовый план, чтобы энергию, полученную в результате положительного опыта обмена историями, можно было немедленно направить в действие.
Усмирить слухи
Слухи постоянно курсируют по любой организации. «Слышали новость?» – менеджерам трудно справиться с этой песней. Если отрицать слух, люди еще сильнее поверят в него. Спрашивать, откуда он взялся, – значит способствовать его распространению. Если игнорировать, то он может выйти из-под контроля. Слухи, касающиеся будущего организации – покупки, реорганизации, кадровых перестановок, – могут ужасно отвлекать сотрудников от работы. Что вы, как руководитель, можете с этим сделать? Один из способов укротить энергию слухов – рассеять их с помощью истории, которая убедит слушателей, что слух ложный или не имеет под собой оснований.
Такая история подчеркивает несоответствие слухов реальности. Можно с помощью мягкой сатиры посмеяться над слухом, автором слуха или даже самим собой, чтобы ослабить его силу. Например, если вы столкнулись с ложным слухом о «неминуемой реорганизации всей компании», то можете пошутить, что администрации сначала нужно разобраться с проблемой, как рассадить членов исполнительного комитета на собрании. Однако имейте в виду, что юмор может привести к обратному эффекту. Злое подшучивание может вызвать заслуженный ответный удар.
Хитрость заключается в том, чтобы плыть по течению, а не против, широкой подземной реки неформальных коммуникаций, существующих в любой организации. Конечно, нельзя высмеивать слух, если он правдив или хотя бы имеет под собой основания. В этом случае вам остается только признать его реальность, объективно оценить и двигаться дальше.
Поделиться знаниями
Значительная часть интеллектуального капитала организации нигде не записана, но находится у людей в головах. Передача ноу-хау в организации и за ее пределы обычно происходит неформально, через истории.
Повествование на тему обмена знаниями необычно в том смысле, что не имеет героя или даже сюжета. Оно посвящено проблемам и тому, как и почему они решаются – или даже чаще не решаются. Они включают описание проблемы, условия и решение. Поскольку в них подчеркивается проблема – например, трудности, с которыми сталкиваются работники при освоении новой системы, – обычно они имеют негативный тон. И поскольку в них подробно обсуждается, почему помогло конкретное решение, они не представляют интереса за пределами небольшой группы людей. В них нет совершенно ничего развлекательного, в них отсутствует большинство элементов обычной истории, но тем не менее они скромно трудятся на благо организаций.